刚开的公司怎么经营:深化精细化管理 实现两个“率先”现目标

发布时间：2008-04-01 来源：田野 查阅次数：1509
深化精细化管理 实现两个“率先”目标
——田野董事长在昆明分公司职代会上的讲话

各位代表，同志们！
回来昆钢参加职代会，非常高兴，特别是今天第一次启用新装修好的会议室，确实感觉特别的亲切，当时建这个大楼的时候的情景，规划、报批等过程，历历在目。这阵子，各分公司、专业公司都在开职代会，传达建设公司职代会精神，职代会精神的主题就是“创新高于一切，发展重于泰山”，这是今年的中心任务。昆明分公司寇伟经理的报告，完全贯穿了建设公司职代会的精神和发展目标，以及我们提出的向更高目标冲击的战略指导思想。昆明分公司这几年对建设公司的贡献比较大，应该说是完全完成了建设公司下达的各项指标。我今天主要讲三个方面的问题：第一，对昆明分公司工作的评价；第二，认真开展精细化管理，增强中冶实久的核心竞争力；第三，对昆明分公司今后工作的要求和希望。
第一部分  对昆明分公司工作的评价
我用十六个字来评价昆明分公司的工作，那就是：市场稳固，效益显著，管控有力，团结和谐。
第一，市场稳固。昆明分公司几年来，牢牢的站稳了昆钢市场，在竞争十分激烈的情况下，在昆明的市场每年都有固定的份额，而且挤进了检修市场，检修的份额还在逐步增大。昆钢、红钢、玉钢三个钢厂，我们都有大项目，都有主体工程，这就给昆明分公司稳定职工队伍、完成产值，提供了一个坚实有保障的市场，这个市场的稳固是靠我们大家共同努力得来的，是拼出来的，是靠我们“西部铁军”的精神干出来的。一支队伍能够稳固一个市场十多年，是非常困难的，非常不容易的，有的时候，业主在队伍使用上，喜欢更换，喜欢调整，但是在昆明这个市场，我们是牢牢站稳的，而且还通过昆明的市场扩大了其他的市场，增添了很多和各设计院合作的机会。有一些市场，昆明分公司主动交给建设公司总承包部来经营，来管理，来组织施工，这样就扩大了市场，所以说昆明分公司在市场稳固上做得非常好。
第二，效益显著。在激烈的冶金建筑市场竞争过程中，我们靠的是信誉、实力、快速反应、完美的服务和良好的人脉关系，在竞争中屡屡取胜，而不是以杀低价、恶性竞争来占领昆钢市场。因此，昆钢市场这一块的效益，在建设公司来看，分公司里面来看，也是非常好的，非常显著的，对建设公司的贡献很大，应该说，无内债，无外债，只有债权，很少债务，这说明经营得很好，管理得很好。
第三，管控有力。昆明分公司特别是去年，连续几个大项目，几个大的战场，没有向建设公司叫困难，自己克服困难，迎难而上，精心组织，合理调配，有力协调，在各个战场的组织上，各个项目经理非常尽心尽力，这体现了我们昆明分公司领导班子的管控能力、组织能力、协调能力、驾驭大项目的能力。在这样管控有力的情况下，我们的战场、我们的市场都得到了保障，我们的项目都如期完工，没有出现哪个市场因为工期的问题甲方给建设公司发函，业主不满意的情况。
第四，团结和谐。昆明分公司是一个团结和谐的分公司，大家既有分工、又有协作，在工作中互相支持、互相帮助，各个项目部、专业单位更是和睦相处、互相支撑、排忧解难，整个分公司呈现出一派和谐团结的气氛，跟我们一起合作的一些单位对你们非常的敬佩和羡慕。
第二部分 认真开展精细化管理，靠精细化管理提升竞争力
我这回参加了三个分公司的职代会，即武汉分公司、深圳分公司和昆明分公司的职代会。在武汉分公司我讲的是“用全新的观念来提升我们做强做大的能力”；在深圳分公司我讲的是“进一步解放思想，用好社会资源，防范经营风险”；那么今天在昆明分公司呢，我想讲认真搞好精细化管理，靠精细化管理提升我们的竞争能力。在每个分公司的讲话，我自己觉得应该是对职代会报告的完善，不只是对哪个分公司讲的，是对整个建设公司讲的，能够通过报纸、网站把整理出来的讲话发到各个单位，也便于各个单位学习职代会报告后，把一些具体工作安排和细化。
今年我们在职代会报告中提出了要开展精细化管理的大讨论，这个工作已经全面安排和部署了，通过这个大讨论使我公司在今年管理工作上全面提高；通过这个大讨论把我公司的精细化管理在全过程、全方位提高。管理的精细化是企业管理的本质和固有的要求，无论在哪个时期，都应该如此，都应该做好。前十几年，国家提出的是粗放型管理变为集约型管理。集约型管理更多的是一个宏观的管理，精细化管理更多的是一个细致的全过程管理，集约型管理就相当于把我们中冶实久五年前较分散的管理变为集中统一规范管理。我们今天提出的精细化管理，就是在集约管理上又上了一层，在集约管理过程中，又在微观上进一步加强全流程、更细致的管理，所以精细化的管理，要求是一个系统化的管理，是管理的一个高精度，是追求效益最大化的管理。
为什么要搞精细化管理？
第一，就我们建筑市场而言，施工管理具有复杂性。建筑施工企业的产品特点决定了施工企业管理的复杂性，面很多，面很杂。
第二，因为我们的盈利水平太低，这个盈利水平不能满足我们的发展，不能够支撑企业的发展。我们中冶实久如果光给人家干活，没有自身的项目，没有自身的厂房，没有自身的转型项目，没有自身的资金，永远也不可能发展，永远只是给别人打工，但是要做这些工作就必须要有利润，要有钱，不能光靠银行贷款。
第三，因为规模扩大，管理的覆盖面扩大，我们管理能力的提升速度滞后。做大与做强之间的矛盾加剧，相互制约，好像做大就不能做强，做强就不能做大，在这种情况下，管理能力必须迅速提升，这就迫切要求我们加快精细化管理进程。
第四，核心竞争力不足，参与国内、国际竞争的优势不明显。
第五，自觉、不自觉的粗放型管理在很多员工身上难以改变。不自觉还可以理解，自觉的搞粗放型管理，就是有目的的要搞粗放型管理，有目的想让它乱，像这种带有目的的粗放型管理，那就在挖企业的墙脚，那就更可怕。
第六，因为旧的传统观念、思维方式和管理行为，一时难以彻底转变，转型发展我们处于初级的阶段。从建筑施工企业转为同心多元化的企业，或者是同心多元化转为创利能力很强的企业，这个转型需要改变很多人的观念，改变很多的管理方式和思维方式。
实施精细化管理，关键要解决两个问题。第一个就是管理思想和方法的问题；第二个就是管理是否到位的问题。解决这两个问题，我想提六点建议，便于大家在全公司开展精细化大讨论的时候参考。
第一点，开展精细化管理，首先要明确方向、目标、责权，才能够对管理的绩效实施管控和评价管理。今天的职代会，就是在明确一个方向和目标。比如，昆明分公司今年要上交利润500万，完成这个目标，我们认为你首先要实施精细化管理，你没有精细化管理，你不可能实现这个目标。通过这个目标来考核你，也是我们对你们绩效和管理的一种管控，如果不能够实现，就应该赶快进行调整。
第二点，如何实施精细化管理。我想最好的一个办法，就是把贯标质量的“八项原则”拿回来。贯标质量管理有八项原则，我们按照这八项原则来实施我们精细化管理，实际上对精细化管理会有很大的作用。八项原则是什么呢？第一项原则是以顾客为关注焦点；第二是领导的作用；第三是全员参与；第四是过程方法；第五是管理的系统方法；第六是持续改进；第七是实施的决策方法；第八是与供方的互利关系。用这八项原则来指导我们精细化管理。因为它说到了全员参与，全过程的方法，包括持续改进的方法，领导作用的方法，这些都应该是我们在精细化管理中的重点工作。
第三点，以顾客为导向，以流程为中心，将精细化管理渗透到企业管理的各个环节。在建筑施工企业，以顾客为关注焦点，为基本的营销理念，这是一个很重要的营销理念。顾客关注什么？顾客需要什么？顾客需要怎样的服务，选择怎样的服务队伍？如果不能够满足顾客的需要，那么我们的营销可能是失败的营销。在精细化管理中，要以顾客为导向，首先必须建立一个顾客评审和审定的识别标准，建立一个顾客认可的识别标准。其次，要建立一个为顾客实现产品后续服务的过程，就是要让顾客满意。第三，精细化管理以流程为中心，就是要提高流程管理的能力和过程控制的能力。既然是以流程为中心，主要提高过程控制的能力和流程管理的能力，把精细化管理融入到企业管理活动的各个环节，使精细化管理能够真正的满足管理的需求。
精细化管理既然以流程为中心，最重要的一个精细化管理流程，就是项目管理流程。现在一切效益都来自于项目，那么在项目管理上如何做到精细化管理？如何在项目的流程中加强控制，在项目的过程中加强监督？这是我们每个分公司，每个项目部都要重点考虑的问题。“项目高于一切”，因为项目是出效益的地方。一切企业的管理水平，都在项目上能够体现出来；企业的一切文化，综合管理，各种组织能力，人员素质都在项目上可以折射出来。如何加强项目管理的精细化管理？我想就是在项目实施过程当中做到精细化。项目的流程是合同谈判、签约——组织项目部——对项目要有一个组织策划，项目的施工组织设计，项目的优化——标价分离，组织分包——组织施工——材料采购——现场标准化，文明施工、安全管理——现场的索赔工作，资料管理工作，签证工作——现场劳动力的管理、效率的提高，合理的组织，减少浪费——对外结算，内外结算，交工验收等等。项目管理要做好流程控制，那么我们的项目经理就应该在每一道程序里面来找一找如何精细化，如何做到利润最大化，减少项目组织上不可预见的风险。项目管理的精细化体现：现场的责任化、标准化、规范化、程序化、成本精细化。
第四点，精细化管理必须做到宏观上、微观上实施指导和控制。职代会提出了“人、事、账”的管理。今年要执行的精细化管理不光是在项目上，在每一个职能部门的业务管理上，都要实行精细化管理。各个职能部门也要在“人、事、账”等方面对各分公司、专业单位做到宏观、微观的实施指导和控制。把人管好，是一个很重要的精细化管理。大量的用工，新的劳动合同法出台，怎么能够降低成本，减少不必要的用工，减少合同的纠纷，合理、依法、科学、有效的用工是一个企业面临的新课题，是一个重要的管理工作，用工需要精细化管理。各单位把事管好，我们做的每一件事情，都要认真考虑一下它的成本，是否精细化、最优、最好、最合理、最省事、最能够让大家满意。把账管好，账上面更应该注意，财务管理要依法依规，不要搞小金库，不要偷税。管好账一定要管好资金，精打细算，长期树立节俭的思想。
第五点，加强精细化管理应该充分运用信息技术。一是要加强沟通、加强交流，掌握行情，掌握市场对企业管理、项目管理的要求，掌握同行业管理的最先进业绩和指标，为精细化管理提供管理目标；二是要加强管理亮点的交流和推广，及时了解和掌握其他分公司的先进管理方法、项目决策、方案、规章制度、成本信息、管理信息等。同时，要向同行业学习先进的管理手段，不断创新精细化管理手段，促进本单位的精细化管理水平提升。
第六点，精细化管理要以人为本。任何管理都是靠人来执行，靠人来完善，靠人来建立各项规章制度。精细化管理离开了人的因素，企业的战略目标和各种战略目标的分解意图就无法实现。一是要发挥领导的作用，努力创造全体员工积极参与管理的良好环境；二是对责任、权利、工作标准、考核目标、业务流程要做出规定，使岗位人员对职责清晰、要求明确；三是建立完善的奖惩制度，提升企业管理的执行力；四是鼓励创新和管理提升，为精细化管理铸造活力和动力。精细化管理是企业管理的本质要求，是建筑企业策划、实施管理，提升企业整体执行能力的重要途径，是提高建筑企业经济效益的根本举措，只有抓好精细化管理才能做强做大，才能向更高的目标冲击。
第三部分  对昆明分公司的希望和要求
今天我想给昆明分公司提出高一点的目标和要求，让你们站在一个本身都在稳步发展，有稳定市场，效益又比较好的高起点，向更高的目标冲击。对昆明公司更高的目标和要求就是：“率先成为质量效益型的分公司，率先成为自主创新的分公司”。
我说的质量效益不是说工程质量，是企业发展的质量，是分公司成长的质量；对自主创新的要求，专门有自主创新的标准，你们要拿这个标准去制定今后发展的规划，否则，这“两个率先”的目标就太空。如何率先，作为一个创新型企业，有很多标准，有专利的要求，有获奖的要求，有企业新技术的要求，管理创新的要求，要拿标准认真对照。
另外，我对昆明分公司下一步工作提七个要加大力度的要求。
第一，要加大力度培养人才，为实现“两个率先”打基础。要加速人才的培养，做好“传、帮、带”工作，带出一批作风过硬、业务能力强的年轻人；同时还要注意解放思想，要引进人才。
第二，要加大力度抓好精细化管理工作，实现管理的高精度，为“两个率先”的实现提供保障。
第三，要加大力度抓自主创新工作，在创新中提高竞争力，提升昆明分公司的绝对竞争优势。
第四，要加大力度开拓市场。站稳昆钢，辐射周边，抓好冶金，抓好市政，在开拓市场方面要全方位的进一步加大力度。
第五，要加大力度保质、按时的完成在手的各个项目，为“西部铁军”知名的品牌添光彩。
第六，要加大力度跟踪好昆钢草铺新区建设项目，为昆钢草铺新区的开发做好准备。
第七，要加大力度抓好企业文化建设，加强宣传报道。宣传报道这一块，要高调，不报道，别人怎么知道是知名品牌，怎么能够做到家喻户晓，怎么知道我们在昆明的这支中冶实久队伍干得好，有这么强的竞争力；加强企业文化建设，加大对现场企业标识、标牌规范的管理，把“西部铁军”品牌在昆明市场，在云南市场打得更响、更亮。
以上是我对昆明分公司提的七点要求。昆明分公司面临良好的发展机遇，2008年在建设公司职代会的统一安排和昆明分公司今天的职代会的工作安排下，一定要狠抓落实，崇尚实干，团结一心，奋勇前行，我相信2008年的目标一定能够实现，两个率先的目标也很快就能实现！
谢谢大家！