icu工作区域划分:东风日产：冲刺百万辆

2012-02-15 15:09:05　来源: 环球企业家网站 www.gemag.com.cn(北京)有51人参与 手机看新闻 转发到微博(0)
市场普遍唱衰2012年，但东风日产是唯一明确提出业绩增长目标的公司：冲刺百万辆。

2011年12月中的一天，东风日产员工走进办公楼时，发现大厅凭空多了一个雕塑。这个来自荷兰的解构艺术大师保罗·范罗德耗时3个多月，把一部天籁汽车艺术地解构成3421个零部件，用钢索悬挂的物体，被命名为“Journey In Motion”(天马行空)。
这是东风日产为迎接花都二工厂投产举行的“创新之旅”—八年发展成果回顾的一部分。与此同时，东风日产针对下一步发展的一系列体系调整随之推开：成立启辰销售事业部，实行集多种功能为一身的大区制管理，分拆成立数字营销部……
作为东风日产执行副总经理，任勇的这一系列调整，都是针对“如何在车市冬天里，完成销售闯关”推出的，也是突破发展瓶颈的刚性需要。
“今年冲刺100万辆虽然有压力和风险，但是肯定会全力以赴。东风已经是行业的第二名，但是我们东风并没有这个100万，所以东风日产要挑这个大梁，要冲破100万辆，东风日产一定要进入行业前三，如果100万辆达不到就是一个空话。”任说。
有人评价，一旦100万辆闯关成功，中国车市将就此形成大众、通用和日产三寡头的竞争格局。此前东风日产销量从5万辆飙升到15万辆只用了一年，从15万辆提高到50万辆只用了四年，从50万辆到80万辆只用了两年，创造了中国汽车销售神话。
一个月前，东风日产公开宣布：今年全年销量目标锁定100万辆，最终进入汽车行业前三，把2013年冲刺百万辆的旧计划提前了一年。一周后，中国汽车工业协会公布数据显示：2011年中国汽车销量增长跌至5%。在北京摇号和限行政策卡住车市喉咙之时，业界对今年中国车市的预测哀鸿一片，车市寒冬说喧嚣尘上。
在市场普遍唱衰2012年的背景下，东风日产是唯一明确提出业绩增长目标的公司，且增幅大大高于行业5%增长的预测。作为最后一个大型合资汽车公司，成立仅八年的东风日产，会成为维护中国汽车市场“全球老大”脸面的一个重要发动机吗？
挺住
东风日产能连续六年以高于行业平均增长的幅度让同行眼馋，很大程度依赖于任勇。身为东风日产副总经理和中方一把手，任勇的全局观和决策力，这几年让东风日产受益匪浅。
一个企业在发展过程中会遇到很多问题，比如管理权限、待遇等等，东风日产在发展过程中也同样面临类似问题。如何解决这些问题？任勇的策略是“挺”—顺势而为。
谁都知道闲则生事的道理，自2005年实际掌管东风日产后，让整个公司围绕一个又一个高增长目标转动，是任勇的经营策略总方针。
当2009年东风日产完成50万辆后，许多人会提出管理的问题，待遇的问题，如何处理这些问题？任勇采取搁置问题，提出80万辆销售目标的策略。用更高的目标去要求大家，一方面，发展可以让收入、待遇、职位、经销商的积极性等问题在发展中自然解决掉，同时通过更高的目标去转移从上到下的注意力，让整个企业的工作重心转移到争取资源分配上来。
事实证明，这一招在后来两年收到了效果。东风日产2010年销售完成了66万辆，2011年销售突破了80万辆。东风日产样板开始被许多企业私下研究。
在东风日产内部，任勇具备大哥气质。虽然近几年东风日产因为业绩出色，被竞争对手挖人无数，但是除销售本部长陈斌波调任东风本田，属于东风集团内部调动外，任勇身边的骨干很少有流失的。
对自己欣赏的人，若其有其他想法，任勇经常的态度是“别扯淡，跟着我好好干”。能让上下服气，并不仅仅是因为性格，更多的人看重的是任勇的能力。
2003年东风日产成立之初，采购、生产、营销整个生产链条都由日本人在管理，因为对中国国情不了解，导致整个2004年东风日产销售业绩很差。2003年之前风神只有一款蓝鸟且卖了5万辆，2004年在引进了阳光和蓝鸟至尊，同年9月28日中级车天籁上市的情况下，反而销量只有6万辆，这让日产方慌了神。
任勇找到直属上级东风有限总裁中村克己，同时跟搭档吉田卫讨论，要求由中方来负责营销，日方继续负责生产。2004年底任勇接管营销，2005年东风日产直接干到了15万辆。
任勇代表的东风派上位后，一年的表现让日产派佩服。2005年下半年，被媒体称为“东风日产基本法”的《东风日产行动共同纲领》经讨论出台。纲领讨论历经半年，之前中日高管一有时间就会坐下来分主题和课题讨论。课题包括：三年企业的愿景目标，采购、生产、营销等环节面临什么问题。
在《纲领》中，中日双方管理层提出了“人·车·生活”的东风日产企业口号。“当时日产的口号翻译过来是‘丰富人们的生活’，‘人·车·生活’是风神时代的口号。”一位前东风日产的人士透露，当时日产对风神的东西很抵?触。
任勇最终用行动说服了日产，尤其重要的是把“合适的人做合适的事”等内容，用书面形式在《行动共同纲领》里确定了下来。这句话也在后来得到了落实。

改变规则
2004年刚从新西兰回国的陈玮，经人介绍认识了任勇，因为有金融背景，任勇让陈玮着手成立水平事业部，负责汽车金融、保险和二手车业务等衍生业务。当时这些业务还没有引起中国汽车企业的关注。
陈玮是东风日产第一个外招的人。随后郑爱国从IBM华南区，杨嵩从广东一私企，相继跳槽来到东风日产。杨嵩之前在宝洁，一直做快速消费品。事后证明，东风日产后来几年的销量高增长，跟杨嵩的快消打法有直接关系，从2008年开始，东风日产一系列的营销创新让人眼花缭乱。
从陈玮、郑爱国到杨嵩，再到后来的法规科科长韩笑明、原采购部部长安娜等。无日产背景，无东风背景，无汽车从业经验的“三无”人员给东风日产带来了更多新思维，也给原本循规蹈矩的汽车行业带来了一股新空气。
杨嵩接任销售本部长后，从2009年下半年开始实施“1+1”的经销商奖励政策—全车型在当地占有率第一、天籁在当地市场占有率第一，每月有返点奖励。2010年增加了“SUV占有率进入当地市场前三名，销量提升幅度大有奖励”的内容，并且附加“天籁必须达到第一才有奖励”条款。
和丰田一年一订的商务政策相比，日产最初是半年调整一次商务政策，现在实行双月政策，以便根据市场变化对经销商灵活考核。
按照全车型提车奖励每台2000元推算，一个4S店如果月销售400辆，双月政策考核达标后，将能拿到160万元额外奖金。“这对提高经销商积极性很起作用，为了拿到达标奖，经销商会千方百计去多卖车，即使降价促销也愿意，因为达标奖可以弥补这部分损失。”一家北京经销商这样告诉记者，这完全是快速消费品惯用的营销手段，目前东风本田和广汽本田都在阶段性实施“1+1+1”的政策。
快消式营销的另一个优势是渠道执行力。东风日产一直对区域支持力度很大，日产开发了许多工具支持地方车展，用统一的展台、展具在全国连轴转。在杨嵩眼里，地方车展一定程度是展销会，如果几家经销商联合参展，东风日产会提供营销费用支持，多的能达到50%。所以近几年火爆的地方车展上，东风日产永远是卖车最多的公司。任勇的态度也很实际，只要是能促进销售的活动都愿意给钱。
根据任勇的规划，从今年开始，东风日产要在品牌上下大功夫，以前八年品牌一直是缺失的一课。去年9月8日，东风日产引进日产中高端SUV美人奴（Murano），取名楼兰并定位于偏向cross的城市SUV。为了提升品牌，任勇没有给定价近49万元的楼兰下达销量目标。为了迅速提高品牌形象，任勇目前也在争取日产高端品牌英菲尼迪的国产权和销售权。
根据央企的人事制度，去年一度传出任勇要调回东风集团，公众和媒体甚至在半公开地讨论“谁来接替任勇”。公众的议论不是完全没有道理：一群具有新思维的人靠任勇个人魅力凝聚在一起，若任勇某一天真的离开，凝聚力还会这么强吗？