行医朱紫国主要内容:浅析物业企业流程制度定制之痛——公元物业管理网

黄世超/《住宅与房地产》杂志/2010年11月

    越来越多的物业服务企业已经意识到，企业管理必须有一套切实可行的流程制度，一直靠人治的方法很难把企业做大、做强。

    越来越多的物业服务企业，开始定制、改进企业管理的流程制度，但总会出现一些事与愿违的局面：花巨资请名牌顾问公司来做管理咨询、定制流程制度，顾问专家在的时候效果还挺好，一旦撤离很快又恢复到无序状态；用以高薪聘请的专家型人才来任高层职位，梳理流程制度和标准，可一两年过去了，企业还是处在“人治”的忙乱状态；专门花时间、搭班子、投资源在公司内建立、优化流程制度，可弄出来的一套体系，不是更凌乱，就是没法用，不是脱离实际，就是依然漏洞层出不穷；甚至把业内标杆企业的流程制度拿来照搬照抄或仿制，可还是不能如人意——不是执行不下去，而是根本就做不到……流程制度的定制，已成为很多物业服务企业不能言说的痛。

    那么，到底应该怎样定制流程制度呢？怎样才能定制出适合企业发展和运行管理的流程制度呢？要想找到答案，就要先了解导致物业服务企业流程制度定制之痛的原因。现结合笔者多年的管理服务实践和内外部企业诊断的经验，谈一谈导致物业服务企业流程制度定制之痛的主要原因。

    一、领导重视不够或认识偏误

    （一）领导（层）重视不够

    在很多物业企业领导们看来，制定公司规划和目标、组织投资决策、开发市场和维护重要的客户关系、实现规模和效益的增长等，才是自己的职责，流程制度的建立、优化，无关企业的大局。通常会抱有以下想法：安排品质管理部门或其他职能部门组织去实施；或聘请一名管理经验丰富的经理人负责编制；或交给一家管理咨询公司直接外包定制，就行了。还有的领导认为，把那些优秀企业的流程制度拿来参考甚至套用，一两个月就完成定制了。

    流程制度的定制就像一个国家的立法，一方面它是企业上层建筑的重要部分；另一方面，它是一项系统工程，是企业各部门和岗位责、权、利的再分配，如果企业领导在一些关键节点上不重视、参与，就会出现议而不决，最终出现不是职责分工迷糊不清，就是在具体执行上流于形式。

    实际上，我们不难发现，流程制度的建立、优化，无论是企业内部定制，或是聘请专业咨询公司定制，企业领导越重视，定制的效果也越好。

    （二）领导（层）认识偏误

    1、贪大求全。很多物业企业喜欢模仿业内优秀的企业，模仿本无可厚非，但直接将别人的流程制度照抄照搬，毫不消化地照单全收，不和企业实际进行有效结合。笔者曾为某一中型物业企业诊断时，发现他们几乎直接将业内一标杆企业的流程制度硬套过来，还有一北方企业在人力资源建设和企业内部管理处于初级阶段时，就举全公司之力在短期内建立近千个流程、制度、记录表格，还自豪地称他们的流程制度文本叠起来的厚度都有一人之高，最后，他们不是觉得别人的流程制度不好，就是制定的流程制度在日常工作中根本就执行不下去。

    2、闭门造车。不少物业企业的流程制度之所以执行不下去，跟制定者各自或集中关起门来闭门造车有很大的关系，缺少相关部门、岗位广泛而深入的参与，缺少对各种内外部环境（要素）的考量，定制的流程制度本身都不合理，或缺少针对性、科学性，或过于繁琐，或缺乏严谨性、完整性，最后造成流程制度和现实管理服务严重脱节，不是“伪执行”，就是根本不执行。

    3、拔苗助长、急于求成。有些时候，规模并不代表企业的管理水准和服务品质。笔者曾见过一开发商下属的物业企业，管理者数百万面积的中高档项目，该企业在定制流程制度之初就定下“三年内赶超万科物业”目标，当然，其流程制度的定制要求也是内容全、要求严、标准高，但实际上才完成定制量的一半，就出现还未完成的难以继续定制下去，定制出来的根本无法执行下去，究其原因，该企业虽具一定规模，但无论是企业发展阶段、内部管理水平还是人力资源体系建设情况，都尚处在一个初级阶段，领导（层）好高骛远，直接将以往的管理制度体系推倒重来，不切合实际，盲目地求“新”、求“洋”，管理层、基层职员怨声载道、无所适从，最终流于形式。所以，物业企业定制流程制度，是切合自身实际的循序渐进，是一个持续改进、优化的过程，企图一蹴而就，无异于拔苗助长。

    4、简单问题复杂化。管理就是将复杂问题简单化。笔者见过曾在一家物业企业做内部诊断时发现，仅在设施设备检查、维护保养、维修方面设计的记录表格就有60个之多，原来，他们为了精细化管理，表格的设计将设备和设施的分开，设施、设备的各种类型再分开，每种设施或设备的检查、维护保养、维修的表格又分开……不难想像，基层维修技工填表耗费的时间、精力几乎远甚于现场实际检查、维护保养、维修。笔者还发现北方一些企业，一个不过二十万平方米的住宅项目，内部的部门之多、层级之多、人员之多，丝毫不亚于一个完整的物业公司，而实际的服务效率，如简单的上门维修服务，却经常超过30分钟都见不到服务人员。所以，精细管理不等同于繁冗琐碎，流程制度的定制，在能满足管理目标和服务质量的情形下，就是尽可能地避免将简单问题复杂化。

    5、不以客户为中心，忽视客户感受。我们经常会看到，一些企业的财务管理部门在相关流程制度中规定，服务项目的现金报销必须只能在每周某一正常工作日的上午或下午办理，即使是到期退还客户交纳的装修保证金也必须遵守；在以职能部门为核心的企业里，等级制度经常成为主要的组织规则，不少职员最关心的是，在工作汇报时，如何让自己的上司更满意，而上司们都有自己的一套风格各异的评价方式，符合的职员在企业中就更容易生存，而客户是否满意，似乎只是流程制度中最后一个环节的事情，于是，潜移默化中形成了以上司为中心而不是以客户为中心的企业文化。笔者前些年就职于万科物业时，公司一直强调客户是万科存在的全部理由，强调无论是前期的规划建设介入，中期的企划销售配合，还是后期的物业管理服务，都必须以客户（业主）的需求为出发点，如2002年的“同心圆服务计划”、2005年的“五步一法”服务体系等。所以，流程制度中应以客户为中心，为客户创造价值，这种价值，正是客户基于获得服务的全过程中一种被关怀的感受。

    二、为认证而认证

    现在很多物业企业都越来越重视管理体系的认证，以期在社会上建立良好的形象和声誉。从早些年的ISO9000质量管理体系认证，到ISO14000环境管理体系认证，再到OHSAS18000职业安全卫生管理体系认证，再进行上述体系换版的认证等?这些体系认证，从管理理念、思路、方法和措施上对企业流程制度进行指导、扩展、完善和提升。

    但不少企业的做法是：花几万元钱买一套体系文件照搬套用，伪造一批根本与日常管理服务不相符的记录，弄虚作假想尽办法应付外审。管理层仅将获得认证作为目标，试图通过这类认证为企业形象、声誉和发展提供支持，而从认证过程中到获得认证再到认证之后，企业内部管理和服务品质都没有实质性的改进。这就是为什么一些没有经过上述体系认证的企业比持有认证证书的企业管理服务要好、一些只有三级资质企业比一级资质企业管理服务要好的原因。

    殊不知，在这些企业获得所谓权威认证的同时，不仅制定的流程制度得不到执行落实，或者根本就没有一套切实可行的流程制度，管理服务质量得不到真正的提升，而且更为严重的是，一方面，破坏了企业内部应有的求真务实、踏实做事的理念和作风，而这种破坏对团队是深远的；另一方面，客户或许是不专业的，但日常的管理服务是可以感知的，客户才是服务质量的最终裁判，我们的客户对这种“货不对板”的服务产品乃至物业企业，终将能识别出来。从这个角度上讲，这些物业企业恰恰在透支客户信任，在损害物业企业诚实守信这一立业、兴企之本，最终也将受到来自市场和客户的惩罚。

    三、过分依赖咨询专家或专家不专

    （一）过分依赖咨询专家。一些物业企业聘请来咨询专家后，图“省事”，事事由咨询专家“包办”，认为付了钱就可以做“甩手掌柜”，最终专家在时一个样，专家走后回原样。企业在流程制度定制时可根据需要聘请咨询专家，但应对咨询的作用有一个准确的定位，而且更应注重通过咨询专家的帮助下培养一批自己的管理骨干。这对流程制度的建立、有效运行和持续改进至关重要。

    （二）专家不专。尽管我们身边不乏光环无限的咨询专家（企业或个人），甚至不少“洋品牌”，但这依然是个专家泛滥、专业缺失的行业和时期。古人云：尽信书则不如无书。一些擅长于包装自己的“洋品牌”，一些具有一定规模就想做别人老师的企业，一些对物业服务行业都谈不上熟悉的咨询（认证）公司，一些经过短期培训甚至从未做过咨询拉来就担任专家的新人……不是专业技能不够，就是专业精神缺失。

    四、定制过程中员工参与不足

    企业流程制度的定制是所有部门的共同职责，一些企业领导或部门错误地认为，流程制度定制是总部和职能部门的事情，业务部门按此执行就好了。这种观念、方式下定制的流程制度，不是自身的可行性差，就是业务部门在执行上的配合性差，同时也不利于流程制度的完善和持续优化。

    下表是以一中小型物业企业在流程制度定制或优化工作中，所需要参与的部门人员（部分部门人员可视企业实际情况兼任）。

序号

需参与人员

职责及作用

1

企业领导

负责流程制度与公司战略目标之间匹配性的评价，定制过程中整体控制、协调以及重要节点的决策，提供组织保障。

2

流程制度管理人员（品质管理人员）

负责流程制度体系的结构设计、业务品质管理体系的搭建。

3

人力资源管理人员

负责企业整体人力资源管理业务板块的搭建、完善。

4

行政管理人员

负责企业整体行政管理业务板块的搭建、完善。

5

经营管理人员

负责企业经营、市场开发或相关经营业务（项目）等板块的搭建、完善。

6

财务管理人员

负责财务管理业务板块的搭建、完善。

7

法律专业人员

负责流程制度的合规性评价，企业日常按流程制度管理服务中法律风险的识别及规避。

8

项目负责人（项目综合管理人员）

负责流程制度在企业或项目综合管理中的整体可行性、系统性、全面性的把握和完善。

9

服务项目各业务口管理人员

负责企业、项目各具体业务板块的搭建、完善。

10

各部门基层职员代表

负责流程制度的操作层面上的反馈、可行性评价、验证。

    五、分工不清、职责不明

    物业企业流程制度本身需要明确相关负责人，如指定谁来负责流程制度的定制？谁来负责培训？谁来负责持续完善、优化？谁来负责解释？谁来负责评价考核等等，只有全面而清晰的分工职责，才能保障流程制度的有效运行和持续改进。

    六、与内外部环境的符合性不够

    流程制度需要具备合规性、全面性和系统性、内部相互制约性、可实现性，而达成这些，需要与内外部环境相符合。一些物业企业在流程制度定制时往往忽视部分外部或内部环境需关注的因素，从而出现诸如上述“闭门造车”等情形。下表是这些因素及其说明：

类别

      需关注因素

说明

外

部

因

素

1、当地法律法规的情况

国家、当地及行业与房地产、物业管理有关的政策法规情况。

2、当地物业服务行业发展情况

1）当地行业管理及物业管理覆盖情况；

2）当地居民对物业管理的认识；

3）居民消费水平和物业管理服务消费能力；

4）当地物业管理行业各类人员薪酬水平，当地劳动政策等。

3、当地人力资源环境

当地物业管理行业人力资源结构、发展状况、素质特征等。

4、当地行业领先企业及竞争对手情况

1）当地领先物业企业管理水平及强弱势情况；

2）潜在或目标竞争对手的管理服务特色。

5、当地客户群体情况

1）当地潜在或目标客户的群体特征；

2）对物业管理服务的认知情况和消费意识；

3）客户获得物业服务全过程中的感受。

内部因素

1、企业价值观、发展战略和目标

1）企业的核心价值观、企业文化；

2）企业的发展战略、愿景、目标。

2、企业现阶段发展状况

企业当前所处的发展阶段，目前的规模、效益。

3、企业及产品定位

1）企业在业内、企业及项目所在地的定位；

2）提供物业管理服务产品在当地、项目的定位。

4、人力资源规划及现状

1）企业人力资源规划情况；

2）当前人力资源状况；职员的素质、技能、结构等。

5、职员对企业价值观的认同度

1)职员对企业文化、价值观的认同度；

2)流程制度在坚持原则性的同时对职员的人文关怀。

    七、缺乏审计

    流程制度的定制都会经过层层审批，但其自身还需要审计，如果说流程制度的定制是企业的立法，那么审计则是监督。物业企业流程制度审计负责日常培训、执行监督、分析评估、定期反馈、持续改进，通过周期性的、特定事件的流程制度审计，如ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系认证、OHSAS18000职业安全卫生管理体系建立中：合规性评价，体系试运行和有针对性培训，体系运行、纠正、预防与改进，三体系融合评审会、根据管理评审和内审意见实施改进等，将流程制度自身的各类问题通过审计暴露出来。

    只有流程制度的审计到位，才能保证其执行到位。

 
    八、缺乏持续改进

    （一）流程制度本身缺乏持续改进的机制。一些物业企业的流程制度自发布之日起就是一成不变的，管理墨守成规、服务难以提升，不是企业流程制度管理部门不想变，而是流程制度自身就缺乏持续改进的机制。

    （二）持续完善、优化。 一方面，企业内外部环境（要素）的不断变化，另一方面，流程制度本身也存在一些缺陷，例如，同样是深圳物业企业在北方地区拓展的同样规模、类型的住宅项目，就不能将其流程制度直接照搬套用。流程制度的定制过程是一个PDCA闭环循环管理过程。

    服务产品的生命力，从一定程度上讲，来自于流程制度的生命力，而持续改进的机制和实施，就是获取其生命力的源泉。

    九、信息化管理不够

    很多物业企业都开始重视信息化管理，但大多限于财务业务方面的信息化。只有财务管理的信息化是不够的。例如入户报修处理，业内一些优秀企业的客户服务人员接到业主报修电话时，就能主动、及时、准确地称呼报修客户，并知道客户所在的房号，客户的年龄、爱好等个人信息，是否重复报修，客户是否还有待跟进处理事项等，同时将报修信息快速地传递到相关部门和上门服务人员，而这些，都是信息化手段管理的成果，不仅从效率上大大提升了内部管理，而且更重要的是为客户带来了更好的服务体验。

    一方面，信息化为物业企业带来最直接的效益就是人力成本、物料成本、设备维护成本的大幅度下降；另一方面，信息化使得物业企业的管理更加标准化，减少因人而异的情况，有效加强制度管理，削弱人治管理带来的问题，提高整个物业企业的执行力，增强企业的生命力。

    十、流程制度中缺乏执行文化的渗透和体现

    余世维教授认为，当前中国企业面临的真正危机是执行力的严重缺失。布瑞斯·巴勃在《没有借口》（《No　Excuse》）一书中指出，在执行的过程中应坚持两个“NO”，即“No　Excuse（没有借口），　No　Exception（没有例外）”。没有借口，指的是操作层面没有任何借口不按流程执行，身为公司的员工无论管理体系的合理与否都必须无条件地严格执行。没有例外，指的是管理层面也必须按流程执行而没有任何例外，领导应作为领头羊而不是牧羊人的角色。物业企业流程制度定制中，应强调流程制度的权威性，应建立领导带头执行的机制、业务管理与执行力建设并重的机制、科学完善的监督考核机制，即领导带头尊重流程制度，不折不扣地执行它，时时处处起到卫道者的作用，同时可实施团队执行力的建设等。只有将流程制度内化于心，外化于行，让从领导到员工的团队养成忠实于流程制度的习惯，让执行文化充分渗透，只有这样物业服务企业才能形成优秀的流程制度体系和持续长青的生命力。