偶看新闻七月诗经注音:星巴克亚洲制胜秘诀
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/28 07:31:27
星巴克(Starbucks)最近一个季度亚洲业务收入增幅创下该公司全球业务之冠。尽管在截至1月1日的一个季度，该地区仅占星巴克全球销售额的约5%，这家总部位于华盛顿州西雅图市的咖啡公司却刚刚宣布了在印度建立的一项合作伙伴关系。印度对外国企业来说是一个难度很大的市场。
Philipp Engelhorn星巴克亚太区总裁王金龙星巴克亚太区总裁王金龙说，我们认为，鉴于印度的潜力和增长形势，长远来看，它将是星巴克的又一个重要引擎，就像中国一样。他参与了星巴克在印度的扩张，并负责管理另外10个市场：澳大利亚、新西兰、韩国、香港、台湾、菲律宾、新加坡、印度尼西亚、马来西亚和泰国。
1992年，王金龙首次加入星巴克。2000年前，他曾效力于该公司的国际业务发展部和法律及公司事务部。后来，他先后在另外两家公司担任高管职务。2005年，他重返星巴克，担任该公司大中华区总裁。在他的职业生涯中，他还教过书，并曾在中国外经贸部（现商务部）担任一段时间的政府官员，之后他赴哥伦比亚大学(Columbia University)学习法律。
中国是星巴克最成功的案例之一。在中国，咖啡店已经成为城市街角上的一道常见风景。然而，星巴克的大获成功上周令其遭了殃，当时中国消费者对星巴克咖啡涨价的消息大为不满。
王金龙在香港接受了《华尔街日报》记者Emily Veach的采访，畅谈了在亚洲不同的市场赢得品牌忠诚度所遇到的挑战以及他留住人才的方法，而这在零售业并非小任务。
《华尔街日报》：你们如何留住人才？
王金龙：我们尊重合作伙伴，努力创造一个帮助他们实现卓越表现的环境。为了使合作伙伴真正地尽最大努力，我们必须互相尊重祝福。
《华尔街日报》：你们是否有培养领导人才的管理项目？
王金龙：我们希望提拔自己的员工，给他们提供机会。我们有些店长已经在公司效力了10到15年。在一家公司供职这么长时间很难，特别是在零售业。不过，他们热爱自己的工作。他们希望看到自己的店员成长。
我正在与人才辅导项目的两名高管合作，其中一人是经理，另一人是运营主管。人才辅导并不是教人具体的知识，而是塑造人才，是帮助员工使他们有一个可以与之交谈的人，一个他们可以依靠的人。你必须完全出于对他们最佳利益的考虑，不能有丝毫杂念。
《华尔街日报》：你认为该地区哪个市场最有潜力？
王金龙：韩国。我们的合作伙伴在打造品牌方面做了大量工作。
另外，新兴市场的经济增速要快的多。中国的增速约为8%-9%，该地区其他市场可能为4%-6%。咖啡业的增速则为两位数。我们所说的是10%、20%、25%，在有些市场咖啡业增幅甚至达到30%。这是巨大的潜力。
《华尔街日报》：你对中国中产阶级的增长形势怎么看？
王金龙：我们的品牌确实与那里的年轻人产生了共鸣。我们在中国的核心顾客平均年龄比美国要小得多，要小10到15岁。在我们在中国继续增长之际，中国人不希望西化。他们希望现代化。
星巴克将在提升整个咖啡业、增强环保责任和改善咖啡种植户生活方面发挥领军作用。我们设立了一个咖啡种植户支持中心，进口了最好的咖啡种子，设立了示范农场。这是我们过去从未做过的。亚太地区的咖啡提供了一种非常独特的口感和体验。
《华尔街日报》：你所负责的市场面临的最大挑战是什么？
王金龙：星巴克从来不只是我们所卖的东西。实际上它是我们所倡导的东西。我们还需要知道怎样掌握一种微妙的平衡：怎样在盈利能力与社会良心之间掌握平衡。我们需要在成长过程中不断地做这件事情，而不能盲目追求增长和盈利。这是挑战之一。
另一个挑战是人员。我们将要招聘数万人。怎样才能不断地吸引并留住那些拥有同样服务热情的人？
《华尔街日报》：你们在一个广阔的地区拥有很多竞争对手。你们是怎样应对的？
王金龙：星巴克欢迎一切竞争，这对客户有很大好处。竞争让每一个人都处于警觉状态，注意怎样才能不断地脱颍而出。我们已经确立了市场领跑者的地位。
我们会注意竞争对手。我们有很多模仿者或者说是规则遵循者。我一直将之视为一种赞美。我们也希望学习。每一家公司都有自己的位置，并给市场带来某种独特的东西。
从总体上看，我认为我们可以提升整个行业、创造更多就业岗位、创造更多机会。我从本地竞争对手当中看到的事情之一，就是我们没有全球层面、甚至区域层面的竞争对手。
在每一个市场，它们都有理解当地文化的优势。有时候它们一样也是灵敏而迅捷。
《华尔街日报》：你的职业生涯很有意思。中国的公务员职业被认为非常稳定，你是因为什么而选择离开的？
王金龙：我总是想学习。我遇到了在其他国际组织任职的机会，然后又有了目前这个研习法律、学习更多东西的机会。
我的专业是国内经济贸易，跟法律无关。我一直想学习。正是这一点让我每天都学到新的东西。
但上法学院就不一样了。他们免除了各种考试，但我刚去的时候一个词也听不懂。年轻的时候，想做什么就可以做什么。
《华尔街日报》：你是否觉得在与亚洲农民合作时涉及很多环保教育？
王金龙：很多。我们的目标是可持续增长，通过我们的咖啡实务、农民股权和环保意识，经济责任和更好的财务管理来实现。我们帮助他们把收成提高接近20%，还减少了化肥用量。
Emily Veach
Philipp Engelhorn星巴克亚太区总裁王金龙星巴克亚太区总裁王金龙说，我们认为，鉴于印度的潜力和增长形势，长远来看，它将是星巴克的又一个重要引擎，就像中国一样。他参与了星巴克在印度的扩张，并负责管理另外10个市场：澳大利亚、新西兰、韩国、香港、台湾、菲律宾、新加坡、印度尼西亚、马来西亚和泰国。1992年，王金龙首次加入星巴克。2000年前，他曾效力于该公司的国际业务发展部和法律及公司事务部。后来，他先后在另外两家公司担任高管职务。2005年，他重返星巴克，担任该公司大中华区总裁。在他的职业生涯中，他还教过书，并曾在中国外经贸部（现商务部）担任一段时间的政府官员，之后他赴哥伦比亚大学(Columbia University)学习法律。
中国是星巴克最成功的案例之一。在中国，咖啡店已经成为城市街角上的一道常见风景。然而，星巴克的大获成功上周令其遭了殃，当时中国消费者对星巴克咖啡涨价的消息大为不满。
王金龙在香港接受了《华尔街日报》记者Emily Veach的采访，畅谈了在亚洲不同的市场赢得品牌忠诚度所遇到的挑战以及他留住人才的方法，而这在零售业并非小任务。
《华尔街日报》：你们如何留住人才？
王金龙：我们尊重合作伙伴，努力创造一个帮助他们实现卓越表现的环境。为了使合作伙伴真正地尽最大努力，我们必须互相尊重祝福。
《华尔街日报》：你们是否有培养领导人才的管理项目？
王金龙：我们希望提拔自己的员工，给他们提供机会。我们有些店长已经在公司效力了10到15年。在一家公司供职这么长时间很难，特别是在零售业。不过，他们热爱自己的工作。他们希望看到自己的店员成长。
我正在与人才辅导项目的两名高管合作，其中一人是经理，另一人是运营主管。人才辅导并不是教人具体的知识，而是塑造人才，是帮助员工使他们有一个可以与之交谈的人，一个他们可以依靠的人。你必须完全出于对他们最佳利益的考虑，不能有丝毫杂念。
《华尔街日报》：你认为该地区哪个市场最有潜力？
王金龙：韩国。我们的合作伙伴在打造品牌方面做了大量工作。
另外，新兴市场的经济增速要快的多。中国的增速约为8%-9%，该地区其他市场可能为4%-6%。咖啡业的增速则为两位数。我们所说的是10%、20%、25%，在有些市场咖啡业增幅甚至达到30%。这是巨大的潜力。
《华尔街日报》：你对中国中产阶级的增长形势怎么看？
王金龙：我们的品牌确实与那里的年轻人产生了共鸣。我们在中国的核心顾客平均年龄比美国要小得多，要小10到15岁。在我们在中国继续增长之际，中国人不希望西化。他们希望现代化。
星巴克将在提升整个咖啡业、增强环保责任和改善咖啡种植户生活方面发挥领军作用。我们设立了一个咖啡种植户支持中心，进口了最好的咖啡种子，设立了示范农场。这是我们过去从未做过的。亚太地区的咖啡提供了一种非常独特的口感和体验。
《华尔街日报》：你所负责的市场面临的最大挑战是什么？
王金龙：星巴克从来不只是我们所卖的东西。实际上它是我们所倡导的东西。我们还需要知道怎样掌握一种微妙的平衡：怎样在盈利能力与社会良心之间掌握平衡。我们需要在成长过程中不断地做这件事情，而不能盲目追求增长和盈利。这是挑战之一。
另一个挑战是人员。我们将要招聘数万人。怎样才能不断地吸引并留住那些拥有同样服务热情的人？
《华尔街日报》：你们在一个广阔的地区拥有很多竞争对手。你们是怎样应对的？
王金龙：星巴克欢迎一切竞争，这对客户有很大好处。竞争让每一个人都处于警觉状态，注意怎样才能不断地脱颍而出。我们已经确立了市场领跑者的地位。
我们会注意竞争对手。我们有很多模仿者或者说是规则遵循者。我一直将之视为一种赞美。我们也希望学习。每一家公司都有自己的位置，并给市场带来某种独特的东西。
从总体上看，我认为我们可以提升整个行业、创造更多就业岗位、创造更多机会。我从本地竞争对手当中看到的事情之一，就是我们没有全球层面、甚至区域层面的竞争对手。
在每一个市场，它们都有理解当地文化的优势。有时候它们一样也是灵敏而迅捷。
《华尔街日报》：你的职业生涯很有意思。中国的公务员职业被认为非常稳定，你是因为什么而选择离开的？
王金龙：我总是想学习。我遇到了在其他国际组织任职的机会，然后又有了目前这个研习法律、学习更多东西的机会。
我的专业是国内经济贸易，跟法律无关。我一直想学习。正是这一点让我每天都学到新的东西。
但上法学院就不一样了。他们免除了各种考试，但我刚去的时候一个词也听不懂。年轻的时候，想做什么就可以做什么。
《华尔街日报》：你是否觉得在与亚洲农民合作时涉及很多环保教育？
王金龙：很多。我们的目标是可持续增长，通过我们的咖啡实务、农民股权和环保意识，经济责任和更好的财务管理来实现。我们帮助他们把收成提高接近20%，还减少了化肥用量。
Emily Veach