偶看新闻2寸证件照分辨率:如何面对未来--《2000年大趋势》作者给你11个未来观念
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/28 17:10:55
未来从何开始？图像又是如何？要预测未来及适应全球化的变局，有没有可依循的法则逻辑？以《2000年大趋势》等畅销书的成绩，跻身趋势大师行列的约翰翰奈思比（John Naisbitt），推出新作《MIND SET——奈思比给你11个未来定见》，由《远见》独家取得书摘，告诉你11个最佳态度，迎向未来。
Mind Set 1 万事，多不变
2006年8月8日，亚马逊网路书店条列的书目中有5万6170本书的书名中有「变」（change）这个字；1万1195本书的书名中有企业变革（business change）这个词；另外有2404本书的书名有「全球变化」（global change）这个词。数不清的报纸、杂志及24小时新闻频道，几乎是把整个地球上的事物全翻过了一遍，鼓吹一切都在变化中。变得这么多又快，谁能赶得上？
没人赶得上。别担心。
行动电话透过上网来看电视或来电显示；一脱衣服，浴缸就自动注水；或是飢肠辘辘时，冰箱门就自动打开，这些只是用另一种方式来做我们要做的事，让做事更轻鬆、快速、广泛与持久，但生活的实质并未改变。我们照样上学、结婚、生子、送孩子上学，儘管所谓的教改吹擂得沸沸扬扬，但基本的学习并未改变（天晓得）。家、家人与工作，是最大的常数。
不管你蒐集的是什么资料，在分辨实际与明显的变化、基本变动与一时流行时，请记住，在世界的历史中，多数事物是不变的。注意分辨：
● 基本要素，还是无谓粉饰；
● 中心本质，还是操作技巧；
● 大势所趋，还是一时流行；
● 创新突破，还是精进改善。
Mind Set 2 未来，从现在开始
靠着扫描地平线去探知未来，恐怕没什么帮助。最简单又实用的一个原则，就是专注于现在，就能预见未来；每一个考量都要根据现在的情况。
如果你想找到世界上的标竿事件，你就得从远处观察；你不抽离的话，就会被一时的流行所蒙蔽。趋势本身不常发生变动，但是定着于其间的一时流行，却一直会激发变化，「五分鐘热度」这个词就是这么来的。
揭开未来面纱的最佳知识来源是报纸，报纸报导的都是现实情况。许多人都说：「报纸是历史的初稿，」形容得极贴切。看报纸，就好像先行阅读百年后的历史。当然，我们要看的不是个人意见，而是事件的纪录与结果。 社会上各种社会议题，彼此互相竞争来争取大众的注意，以占有议题市场的一席之地。社会同人一样：一个人在特定时间，只能注意一定数量的问题或议题；正如同一个社会在特定时间，只能处理一定数量的议题一样。社会对议题的筛选，就集体反应在新闻版面上。要能够成功洞悉未来，我们需要掌握旁观者清的原则。
Mind Set 3 统计数字，不轻忽
2006年1月28日，美国前总统柯林顿在瑞士达沃斯（Davos）世界经济论坛，一场叫好的演说中表示：「全球一定得努力许一个乾净能源的未来，以避免另一个冰河期的开始。」
没多久，2006年2月4日，美国矿物管理能源报告公布：「北极熊的死亡强烈显示出全球暖化的影响，美国矿物管理局的研究人员指出，愈来愈多的北极熊溺毙，显示暖化效应已影响到北极冰帽。」
在这些互相矛盾的论述与建议中，有时真不知该信谁的环境论点。
坏事往往流传多时。统计数字会变化，特别是灾害且各方政治力介入时，相关数字改变得更多。当灾害发生初期，高或低的死伤数字并不可信，最好是等到可靠消息回报。
2005年侵袭纽奥尔良的卡翠娜飓风，最初死亡人数估计高达1万人，有的媒体报导最后死亡人数能高达10万人。如今我们知道死亡人数是1000人，够骇人的吧。
人类的天性，往往就是将资讯扭曲成自己想要的结果。
我要请你自己问自己，你可以找到像是棒球或篮球一样的，信得过的参考数字吗？如果这些数字不能比较的话，你至少需要一个标準来衡量资讯的正确性与相关性。这些都是瞭解现在所应走的方向，也是瞭解未来的第一步。
Mind Set 4 不求对，豁然开朗
许多人都尝试去解释爱因斯坦的天才。哈佛智商专家贾德纳（Howard Gardner）相信，爱因斯坦发现了这么多的大自然祕密，是因为他从未失去赤子之心，并称他为「恆童」（eternal child）。 当然，爱因斯坦并不担心他的理论会不被认同。他在1911年写信给他的同事朱立尔斯（William Julius）提到：我相当清楚自己的理论是建构在一个薄弱的基础上，我所选择的道路可能是错误的，但不试怎会知道呢？如果你觉得就快要有重大发现时，一定会急于想证明自己是对的。但鞭策爱因斯坦的是他那想发现的热情，而不是要证明自己是对的。
几十年来，大家几乎公认溃疡是因为压力、抽菸与饮酒所造成。但两位澳洲医生华伦（Robin Warren）与马歇尔（Barry Marshall），他们认为溃疡是由当时尚不为人知的一种菌株所造成。
1983年，马歇尔以抗生素成功治疗溃疡患者。2005年10月，华伦与马歇尔医生，因为发现溃疡菌，共同获得诺贝尔医学奖。总共花了十年多的时间，医界才接受以抗生素取代抗胃酸药物来治疗溃疡的理论。想想医界为了证明自己是对的，所投入的成本与精神有多大啊！
人人都想证明自己是对的，父母是对的，老师也没错，老闆更是英明。我们都见过夫妻大吵大闹，争的就是谁对谁错，但争议的问题本身往往被忽略掉了。
若是你能拋开偏执，就能感受到正面心态带来的力量，宛如走在开阔的大地上，视野更广，行动更自由。
Mind Set 5 未来像一个拼图
历史学家往往以事件的直线序列做为基础，按部就班地解释历史。然而，过去、现在与未来，他们是以交互渗透的方式呈现意义。
天才往往从细节着手，这些细节许多人都看得到，却无法加以连结。爱因斯坦就是一位善于发现与连结的箇中好手。
柏林历史学家，同时也是马克思普朗克研究所（Max Planck Institute）所长瑞恩博士（Jurgen Renn）一针见血地指出：「许多人说爱因斯坦凭空创造相对论，但其实，他不过是捡现成的罢了。」但这并不会损及爱因斯坦崇高的学术地位。 瑞恩接着说：「问题是，他为何就去捡那个现成呢？说穿了，从来没有一个时期的物理理论，像爱因斯坦活着的时候那样百花齐放；但是，没有爱因斯坦的慧眼，那些隐蔽的理论也是很难被发现的。」未来，是结合了可能性、方向性、各种事件、曲折过程、进步，与惊奇的集合体。如果我们想预知未来的模样，那就没道理把拼图放在一直线上。我们必须找到互相吻合、交杂与连结的各小块。是你自己，决定了未来图像的大或小。
Mind Set 6 别冲得太快
当新的突破与发明提出，既定的知识被挑战与质疑时，肯定会出现蜚短流长的妒忌现象。日本人说得直接：「站着的钉子就得挨鎚子打。」
达尔文在1838年发展出物竞天择说。他深信自己的进化论，但也相当清楚物种的嬗变理论与想推翻政府的激进民主分子，有一定程度的关联性，一经发表恐将引发社会动乱。因此他从容不迫地仔细研究，直到发现足够证据。
一开始先在几个密友间流传讨论着他的发现。他以精密的研究过程，验证出最佳的研究成果。1858年6月，他听说华莱士（Alfred Russel Wallace）也有类似发现时，才迫使达尔文发表他的理论。隐忍不发20年后，《物种起源》（The Origin of Species）一书终于在1859年11月22日问世。
即使是最有才华的领导人，也要有人追随，才能实践其想法。如果我们带着自己的愿景跑到太前面，把其他人远远拋在后面的话，那我们一切努力将白费。
你要走在多前面才适合，并不容易计算，而且会因状况不同而有差异。在政界，你得走在前面，向追随者展示你的瞭解与同情。公司领导人则只需稍微走在前头一点就行了，他们必须以务实的态度处理公司业务。
那些想揭示未来的人，几乎都犯了跑到太前面的错误，稍微克制一下，别冲太快了。
Mind Set 7 端出牛肉，抗拒不再 1967年，还在IBM任职的我正要前往泰国待一年。我在泰国开发一个专案，协助泰国东北部地区加速农业发展。我们想办法激励农民种植第三种稻作，并在休耕时种植其他农作。农民拒绝了，而且理由充分。他们瞭解配销机制，无法应付如此大规模的量产。一旦我们解决了配销问题，他们立刻接纳新的耕种法，收入也随之增加。
同样的例子，就是佛斯贝利的背磙式跳跃法，此法一出时，佛斯贝利的教练硬要他改回传统的跨跃式，因为他挑战了传统思惟。然而，新法打破了世界纪录，同时永远改变了跳高的跳法。
当然，有时抗拒变革是出于顽固或无知；但是，向前迈进的人不会因为受不了变化而抗拒变革；相反地，人们拥抱变革往往是因为他们看到了好处。
请你先问问自己：有什么报酬？又会损失什么？统计数字会告诉你，什么样的变革会带来好处，哪些又是白费心机？抗拒变革，可以是合理的，也可能是顽固的。
请不要低估了大众，当人们抗拒你的变革时，不是你没让他们看到牛肉，就是他们有充分的理由抗拒你。
如果是后者，请不要急着骂人，要先找出原因。记住，在我所举的体育例子中，抗拒变革的是教练，而非球员。
Mind Set 8 心想事，总多迟
电话、电影及收音机等新科技的故事，并没有多大差异。1870年代，贝尔（Alexander Bell）与葛雷（Elisha Gray）分别设计出可用电讯传送谈话的装置。到了1880年代，全美约有4万8000部电话；电话用户的成长极为快速，到了1910年，大约有550万具电话使用贝尔系统；到了1924年，已经有1500万具电话在使用。
但是从19世纪末电话刚问世算起，几乎花了20世纪整整100年，欧美地区才将电话普及。后续产品加速了电话的推广，但美国电话电报公司（AT&A）在1939年推出的「影像电话」，在当时实在是太前卫了，一直到最近几年大家才接受手机的影像萤幕。 以史为镜可以知长短。我的人生经验告诉我，预期的事往往延迟发生。对于新发明，我们总是低估了充分实现概念所需要的时间。生物科技与奈米科技，将需要21世纪剩馀的时间来发展。事情就是需要时间，而且几乎是比我们预期的时间来得长。
Mind Set 9 成果来自利用机会，而非解决问题
若想预知未来，请寄希望于机会的把握者，别指望问题的解决者。
当柯达（Kodak）在1990年推出第一部商用数位相机后，数位摄影就开始引领风骚，并将摄影市场带向另一个全新境界，类比摄影就此淡出市场。2004年，类比相机的市占率已经萎缩到17％，还没搭上数位列车的厂商，算是玩完了。
缺乏弹性的大型企业，也在失败之列。错失机会，要翻身就很渺茫。日本传统品牌柯尼卡美乐达（Konica Minolta），在相机市场纵横百馀年，却在2006年3月31日黯然退出相机市场。尼康（Nikon）相机也好不到哪去，在2006年初已停止生产底片相机。搭上末班车的德国徕卡（Leica），在1998年推出数位相机，多亏股东加码投资，才不至于倒闭。
如何找到机会呢？机会的寻找者瞭解，只有转变才有机会；而问题的解决者，只关心昨日之事。
「转机，转机，转变」，才有机会。当人、事、物的关係发生变化时，新的关係会创造出新的需要与欲求，进而提供新的机会。预测未来时，注意那些把握机会的行动派，你自己也要行动。
Mind Set 10 减后再加
减后再加这个观念，是凯佩尔（Francis Keppel）告诉我的。凯沛尔曾任甘迺迪总统任内的教育局长。1950年代，哈佛校长康能（James Conant）指派他出任教育学院院长。当年哈佛的教育学院声誉平平，凯沛尔的任务就是要扭转乾坤。
教育学院教职员习惯多开课程，一来夸大自己的重要性，一来保住饭碗。为了强化课程，凯佩尔定下新规则：除非先删除一门课，否则不准开新课程。这项规则是希望老师仔细思考新课程的品质与相关性，同时考虑哪一些非强项的课程可以删除。 「先减后加」的观念，在体育界俨然制度化。每项体育活动都有人数限制，要加人除非先换掉一个球员。在替换的过程中，球队才得以逐渐强化（如果换人的决定是正确的话）。企业界未必能做到这点，但多数的情况是「加、加、加」。一直推出新产品，却不拋弃弱势产品；一直加人，却不裁员。3M的政策是每年推出新产品，并淘汰旧产品。3M的愿景是成为业界最具创新能力的企业，以及客户优先的供应商。3M每年的销售总额中，30％来自过去四年内所推出的新产品。
Mind Set 11 科技始终来自人性
打着科技大旗的未必就是一项科技，网际网路与行动电话就是两个最重要例子；它们的重点不在于科技本身。从前，这个世界是没有行动电话的，学校、研讨会、电影院、健身房及超市，都听不见来电铃声。无线科技让我们能随时随地与人联繫。诺基亚这个最成功的行动电话制造厂的口号是「人际联繫」（Connecting People）。科技如水一般能载舟亦能复舟，但还是没几个人检视此一双面问题。
由于害怕新科技会让对手占上风，许多公司硬是拚命更新设备。但我们往往着迷于科技，却忽略了企业的人性面。
IBM360机种是首部大量生产的电脑，在1960年代大卖，因为当时它被认为是每间公司的必备品。那时IBM销货员的普遍认知就是客户要买360，是因为他们出于恐惧、不确定及疑虑，也就是他们过去所说的客户「惧、变、疑」的心理因素。
「不管对或错，总得做点事」，这似乎是常见的态度，过去许多钱都花在不能落人后的无谓科技竞争，现在也是一样。引入新科技时，请自问：什么会被强化？什么会减少？什么会被取代？