就是要成功：为成功改变自己

（美）坎菲尔（Canfield, J.），（美）斯韦茨（Switzer, J.）

第1章 围好成功的圈子

第1节 现在请倾听

 

人际关系是真实生活里培育所有进步、成功与成就的肥沃土壤。

 

—本·斯坦

 

作家、演员、游戏节目主持人

 

现在请倾听

 

聆听百次，思索千次，只说一次。

 

—佚名

 

在“听见”—也就是简单地交流—和真正的“倾听”之间存在着巨大的差异。倾听是一门边思考边注意的艺术，是对传递来的信息的完全理解。它不仅需要听见别人的声音，而且要求保持双眼的沟通，注视对方的肢体语言，在不明白的地方要求对方再次阐述，注意那些未明确说出的信息。

 

在新闻报道行业，记者们必须接受积极倾听的训练—这是一种采访的技巧，记者们擅长倾听和理解，然后才能就传达的信息提出睿智、更有深度的问题。积极倾听是建立出色新闻的基础，也是我们改善人际关系的基础。毫无疑问，它还能帮助我们确保精确和公正，这是记者最重要的两大特点，也是任何人际关系所必要的两大重要品质。

 

倾听带来回报

 

玛希亚·马丁（Marcia Martin)是个管理层培训员。她有个客户是一家大银行的高级副总裁，他问玛希亚能不能提高自己团队会议的效率。他抱怨自己直属的团队不能真正按照他希望的方式召开会议；在会议上，人们拿不出恰当的东西，注意的方向也不对，表现非常不好。

 

玛希亚问他自己在会议上做什么，问题出在哪里。他说，在会上，他告诉人们会议的目的、存在哪些不足以及希望大家怎么做。当他把会议情况形容完之后，玛希亚做出判断，她认为整个会议都是他在指导团队成员怎么做。

 

玛希亚说：“针对你的会议我的建议是‘会议的目的是要知道自己的属下对部门所发生每件事的感受，他们认为存在哪些不足，对你有什么期望’。然后你就保持安静，让他们畅所欲言，不停地说，直到他们觉得全都说完了。如果他们停下，你就问‘很好，还有什么？’让他们继续说下去。”

 

她对此解释道，也许他的员工们根本没有机会把自己的情感、观点、建议和问题一口气全说出来。他给他们下达了太多的命令，把自己所有的看法强加给他们，而且没有真正地倾听。玛希亚告诉他要让会议进行两个小时，什么也不用说，他只管倾听、做笔记、点头—表示出自己在场、很感兴趣，但不用说话。

 

三天以后，他把玛希亚拉到一旁，告诉她自己开了有生以来最精彩绝伦的一次会议。他毫不含糊地按照玛希亚说的做了—用他从没有过的方式用心倾听。结果，他的小组成员们说了又说，说了又说。这次会议使他懂得了员工们要做的事、他们的需求是什么，以及自己能为他们做什么，从而学到了比在此前的经理人生涯中多得多的经验。

 

少争论，多倾听

 

从前，我遇到过一位纽约摄影师，他到世界各处为像露华浓和兰蔻这样大名鼎鼎的客户拍摄昂贵的摄影作品。他对我说，他给客户提供的完全是他们想要的东西，可对方还是会对最终效果不满意，这常常让他感到很疑惑。就算是埃及的金字塔，客户都会要他再拍一遍。

 

尽管他完全是按照客户的指示做的，可在他们不满意的时候，与之辩解和争论是没什么好处的。在失去了几单重要的业务之后，他终于明白自己只需要说“那么告诉我现在我理解对了没有。你想要更多这个，更少那个？对吗？好的，我会重新拍，再带回来给你看看喜欢不喜欢”。

 

换句话说，他学会了少跟买单的人争论，多倾听，对他们的反馈做出反应，进行调整，直到他们满意。

 

要尽量感兴趣，而不是让自己觉得有趣

 

人们无法自信倾听，还有一个原因是他们太在意如何让自己觉得有趣，而不是对倾听对象的话题感兴趣。他们相信成功之路就是不断地说，用他们的话语和评论显示自己的专业和智慧。

 

要和人们建立信任关系，并获得他们的支持，最好的方法是让自己完全对他们产生兴趣，怀着真正要了解他们的意图去倾听。当人们觉得你确实有意要了解他们及其情感，他们就会很快向你敞开胸怀，和你分享其真实感情了。

 

要努力培养好奇的态度。对其他的人感到好奇：他们有什么感觉，他们有什么想法，他们怎样看待这个世界，他们的希望、梦想和恐惧是什么？他们渴望着什么？他们人生中面临的阻碍是什么？

 

如果你想让人们同你合作、喜欢你或是对你敞开心扉，你一定要对他们感兴趣。你不要老注意自己，你要开始注意他人。观察什么让他们感到快乐或不快乐。当你将想法更多地放在别人而不是自己的身上时，你感受到的压力就会减少。你能够更明智地采取行动、做出反应。你的生产水平会提高，你会感到更多乐趣。此外，当你开始对他人感兴趣时，人们也会对你产生兴趣。他们想要在你身边，你会更有人气。

 

一个管用的问题

 

我在丹·苏利文“策略性训导课程”1 学习的那些日子里，他教给我一个最管用的沟通手法，也是和他人建立友好关系的最有效方法。我在事业和生活中都用过它。它共包括四个问题：

 

1. 如果从今天算起，我们三年后再见面。那时你会认为，这个课程必须教会你什么，才能让你感到满意呢？

 

2. 为了完成这个课程，你必须面对和应付的最大风险是什么呢？

 

3. 在对这些风险保持关注度并完成它们的过程中，你遇到的最大机遇是什么？

 

4. 为了抓住这些机遇，你的哪些能力需要得到强化和最大化？哪些技巧和资源是你有待开发而现在还没有掌握的？

 

我学会这些问题后一个星期，碰到了我的姐姐金姆，她是所有《青少年心灵鸡汤》（Chicken Soup for the Teenage Soul）系列书的合著者。我觉得我们在沟通上没有取得什么进展，就决心用这些新学来的问题试试看，真正地去倾听。

 

当我问了她第一个问题后，就好像是神奇地打开了一扇牢牢锁着的门。她告诉了我她对未来的所有希望和梦想。我觉得她至少一口气说了30分钟。接着我又问了她第二个问题。她又说了15分钟，我一个字也没说。接着我问了她第三和第四个问题。说了一个多小时，她才停了下来。她脸上绽放着笑容，看上去平静又放松，和平常完全不同。最后，她对我微笑着说：“我想这是我们之间最棒的一次谈话。我觉得头脑这么清晰，这么有重点。我确切地知道自己想做什么，想到哪里去。谢谢你。”

 

真是太妙了。我一个字也没说—除了问她那四个问题。通过这些问题，她完成了澄清自己的过程。之前她没有想得很清楚，可跟我进行了谈话之后，她不仅想得清清楚楚，而且彻底地放松了。我觉得跟姐姐的联系更紧密了，她也觉得跟我联系得更紧密了。可在此之前，我觉得自己总是有种要打断她的倾向，我总是想告诉她该怎么做，总是阻碍她自我发现的过程，而不是专心地听她说。

 

从那以后，我就频繁地使用这些问题—对我的妻子、孩子、同事、合作客户、训练客户、预定参加培训班的人以及一些潜在的商业伙伴。结果总是充满了惊喜。

 

轮到你了

 

花点时间，把以上四个问题写在卡片上，随身带好。在每天吃午餐或晚餐时，找人练习它们，先从你的家人开始。你将学到很多东西，而且将会感到和家人的联系更为紧密了，效果好得令你吃惊。

 

向每个潜在的商业客户或同事提这四个问题。如果他们做了回答，你就会知道彼此间是否存在建立商业关系的共同基础。你将知道自己的产品或服务能否帮助他们实现自己的目标。

 

如果你发现他们根本不回答你的问题，那他们就不是你理想的合作伙伴，因为他们既不知道自己的未来，也不提前思考，你很难帮上他们什么忙。如果他们不愿意告诉你答案，那意味着他们根本不信任你，也就是说，你们没有建立商业合作关系的基础。

 

最后一条建议：要保证你自己也回答这四个问题。你可以把答案写在纸上，也可以找个朋友或拍档口头进行。这是一个非常有价值的练习。

第2节 来一次交心之谈

 

大多数的交流就像是打乒乓球，人们准备一拍子扣到他们的下一个观点上；但只有停下来理解不同的观点和与之关联的情感，才能把原来的对手变成真正的朋友。

 

—克里夫·多费（Cliff Durfee），

 

“交心谈话”课程的创立者

 

很不幸的是，在很多商业、教育和其他环境里，从没有一个可以表达和倾听情感的机会，所以事情往往只能建立在人们对身边事情已经没有足够关注能力的基础之上。空间里存在着太多太多的情感干扰。就好像是往一个已经盛满水的杯子里不停地加水，水没有地方可以装了，你必须先把原来的水倒掉，腾出地方来。

 

情感也是一样。在得到他人倾听之前，人们无法倾听他人。他们首先要把闷在心里的事打发掉。不管你是个刚下班回家的人、看到孩子成绩单上全是C的家长、想卖出一辆新车的销售员，还是管理两家公司合并情况的CEO，在讲出自己的麻烦之前你都要首先让其他人说出他们的需要和要求、期待与梦想、恐惧和关系、伤害和痛苦。这样才能让别人腾出心灵的空间，倾听、接受你所要说的事。

 

什么是交心之谈

 

所谓交心之谈（Heart Talk），是一种结构极为严谨的沟通程序，它包括八个严格的同意协定，以便保证深入交谈的安全性，不必担心谴责、嗦的建议、被人打断、被迫仓促完成。它是一种用来找出和释放所有未经表达情绪的有用工具，从而让人们能够全神贯注应付手边的事情。它可以用在家里、事业上、教室里；它可以用于与运动队及宗教团体建立和谐、理解和亲密的关系。

 

什么时候使用交心之谈

 

交心之谈适用于以下情况。

 

 

在召开员工会议之前。

 

若有两组新团队第一次合作，则可以在业务正式开始前使用交心之谈。

 

在对情感上产生冲击的事件发生之后，如公司合并、大规模裁员、有人去世、运动场上遭遇失败、未曾料到的经济损失，甚至如“9·11”那样的恐怖分子袭击而引发的悲剧。

 

在两个人、两个小组、两个部门之间发生冲突后。

 

在家里或班级里定期使用，以便创造更深层次的沟通和亲密感。

 

如何进行交心之谈

 

交心之谈适用于规模在2～10人的场合。如果参与人数超过10人，最好划分成若干小组；因为如果10个人以上，信任和安全感就被削弱了，而且会花费更多时间。

 

第一次进行交心之谈的时候，先要向人们解释，偶尔进行这种交流的价值在于更有效地倾听。交心之谈的结构能创造一种安全、态度中立的环境，支持表达建设性的情感—而不是破坏性的。否则，情感无法宣泄，就会阻碍团队合作、通力配合、创造性和直觉的产生，而这些都是获得成功、发挥生产力至关重要的因素。

 

交心之谈的规则

 

让人们围坐成一个圆环，或围着桌子坐好，向他们提问。先介绍基本规则，具体如下。

 

在整个过程中，只有拿到红心的人才能说话。

 

不能评论、批评任何人说的话。

 

你说完之后，就把红心交给你左手边的人。

 

你要讲的是自己的感受。

 

你要对谈话内容保守秘密。

 

当谈话结束的时候，参与者方可离开。

 

最好有充足的时间，可以让红心依次传到在场的每个人手里，如果大家都没有什么话可说了，交心之谈就自然结束了。

 

要求参与人遵守以上的规则，能够保证谈话的质量。由于只有拿着红心的人才能说话，最好是等别人的谈话结束后，再提醒大家多注意某条规则。还有个办法是，如果有人离题太远，就把规则写在一张纸或白板上，举起来向他示意。红心至少要环场一周—也就是让每个人至少得到一次发言机会—或是设定时间限制（比如15～30分钟；情感性越强的事情，就需要越多的时间），让红心在规定时间内不断地在场内轮换，或是直到没有人还有话要说为止。

 

你可以用任何东西充当轮换的道具—一个球、一个镇纸、一本书，任何能被参与者看见的东西都可以。我看到过各种东西，从一只被喂得饱饱的宠物（选择它的是一群医院的员工们）、一个棒球（选择它的是一支大学棒球队）、一个橄榄球头盔（选择它的是一支州冠军橄榄球队）到一根印第安人用的说话棍（选择它的是一支运河上的筏运队）。我最喜欢用的是丝绒红心道具，在交心之谈原创者克里夫·多费的网站上有售。1 它能提醒大家，我们现在所听到的内容来自说话者的内心，而且我们正试图靠近现有问题的核心。

 

交心之谈的预期结果

 

你期望交心之谈能给你什么样的结果呢？

 

提高倾听的技巧。

 

情感的建设性表达。

 

提高解决冲突的技巧。

 

提高释放怨恨和老问题的能力。

 

让人们互相尊重、更理解对方。

 

让人与人之间的感觉联系结合得更紧密。

 

我使用交心之谈最宝贵的一次经历发生在挪威卑尔根，当时我正在为120名学校管理者进行为期一周的培训。有一天下午，我们正要开始上课，结果有人过来宣布说，一个学员在午餐休息时，出了一场车祸，去世了。教室里顿时充满震惊和悲恸之情。这时不可能按照课程表上的安排上课了，所以我把全班分成6个小组，教给他们交心之谈的规则。我告诉他们不停地传红心，直到小组里每个人都连续说过两次“我弃权”，大家的心里话就算是全部说完了。

 

在整整一个多小时的时间里，小组成员们不断地谈话、哭泣。人们说着自己的悲痛、他们对死亡的感受、人生多么宝贵又短暂、生活有时会多么令人恐惧，以及因为未来并无保证，人要珍惜现在的每时每刻。

 

之后我们休息了一会，正式回到时间表上安排好的活动。人们所有的情感都得到了释放。小组再一次做好了准备，重新把注意力放回我准备要教的材料上。

 

交心之谈拯救了家族事业

 

詹姆斯有一个很小的家族企业，多年以来一直靠它养活家人。他的妻子和两个已婚有子的儿子，也在公司里工作。他们每周至少会举行一次晚餐会，詹姆斯总是竭尽所能地想把这个不断发展的家庭团结起来。他希望在自己退休之后，家族企业仍能够继续开办下去，为大家庭里的每个人提供生计。尽管从表面上看来这个计划十分完美，可两个儿子之间总是保持竞争和敌对状态，再加上两人的妻子也开始在企业里工作，局面就变得有点不可收拾。平常大家会把小事引发的积怨压在心底，表面上保持和气。可过不了多久，这些琐事就会变成尖酸刻薄的讽刺和让人意想不到的怒火爆发出来。当两个儿子互相动了手时，詹姆斯终于意识到，家人必须好好谈一谈，重新调整气氛。但是他担心没有既定的有力规则，情况会变得更糟糕，所以他决心使用交心之谈的体系。

 

吃完每周例行的家庭聚餐之后，众人围坐成了一个大圆圈，不同寻常地安静，因为他们不知道之后要发生什么。詹姆斯要每个人同意八条规则和谈话的结构。红心传完第一轮时，每个人都觉得没什么可说的。在第二轮，有个儿子把火气发出来了，接着红心传到另一个儿子手中，更大的愤怒爆发出来，但很明显，没有人触犯规则，冲出房间，或是开始摔东西。

 

这不是一次容易进行的对话，好几次，你都能看出大家情愿去干点别的，哪怕是洗盘子也好，都不愿继续坐在原地谈话。但随着红心一圈一圈不断地传下去，每个人说的话都得到了倾听，愤怒渐渐消散。接着有个儿媳哭了起来，她告诉众人，她已经筋疲力尽了。家族和企业里所有这些摩擦让她无法再忍受下去，必须做点改变了。就在这一刻，某种东西被释放了出来，在座的每个人的眼睛都湿润了。红心继续传下去，悲伤之情迅速被他们对彼此之间的爱与感激所取代。

 

尽管谁也不能肯定确切的原因，但詹姆斯始终认为，这次交心之谈是挽救他的事业、家庭和心智的关键所在。

 

“我想说……”拯救了数百万美元

 

我的朋友马索·瑟伯是一位训练师和管理咨询家，他有三十多年的执教经验，教人们如何创造并保护自己的财富。最近，他和“授予财富”公司的李·鲍尔一起工作，帮助最富裕的家庭如何妥当地管理财产，把钱传给下一代。马索使用了交心之谈的简易变化形式，他把这称为“我想说……”练习，效果好得出奇。

 

我在每次业务会议召开的时候，都先要求在场的每个人回答这个问题：“为了让你放下心事，安心地坐在这儿，你可有什么话想说？”要让这个练习获得成功，关键之一是大家不能对别人说的话加以评论。所有人都必须等发言人说完要说的话，说声“谢谢你”，然后就轮到下一个人发言。我能够通过大家的精神状态判断是否还需要再来一轮发言。有时一组人要反复进行好几次。如果谁认为自己已经把想说的话说完了，可以跳过去。

 

我曾经在一个非常富有的家庭干过，他们家有几个亿的资产，但完全没发挥出作用。孩子不跟父母说话，父母不让自己的孩子跟祖父祖母说话。敌意、完全缺乏沟通的能力、缺乏合作精神，使这个家庭浪费了好几千万！

 

我让他们都坐下，然后说：“看，很明显每个人都背着一大堆过去的情感负担，也有很多重要的问题没有得到解决，如果我们现在还不一起把它们解决掉，就不可能继续朝前走，创造更新更美好的未来。”

 

我建议我们来做“我想说……”的练习，每个人都认为这纯属浪费时间，不过我终于还是说服了他们……我们用了四个小时才最终做完！这可不止一个回合，而是一个回合接着一个回合，接着又一个回合。但当四小时过去之后，他们彼此爱戴，同意和“授予财富”公司一起找到利用家族财富的更新更有效的方法。这已经很棒了，可他们竟然从完全无法沟通的地步进入到完全敞开心胸的状态，而且达成了两条重要的家族协议：“家族第一”和“团结让我们更有力量”。这一件事，用去了整整一天的时间。如果我们不进行“我想说……”的练习，这个家族就一丁点儿希望也没有！

 

一旦你敞开心胸，把所有愤怒、怨念、不信任都释放掉，剩下的就只有爱了。而从一个充满爱的地方出发，你可以创造一切。

第3节 尽快说出真相（1）

 

若有疑惑，说出真相。

 

—马克·吐温，美国经典小说作家

 

我们很多人会设法避免说出真相，因为它令人感到不适。我们害怕让其他人感到不舒服，伤害他们的情感，甚至触怒他们。可是，如果我们不说出真相，别人也不会对我们说出真相，于是我们在处理问题时就无法以事实为基础。

 

我们都听过这句话“真相会给你自由”。的确如此。真相使我们能够自由地依照事情本来的方式去处理它们，而不是按对它们的设想和期望去处理，更不是照着我们的谎言去修改事实。

 

真相还释放了我们的能量。保守真相、秘密，不断地进行同一个行动，都要耗费能量。

 

 

说出真相会怎样

 

在我为期四天的高级研讨班上，我使用过一个叫“秘密”的程序。这是一个非常简单的练习，我们花一两个小时告诉别人自己的秘密—那些我们认为别人知道以后肯定会不喜欢自己、不赞同自己的事情。我邀请参与者站起来，告诉其他小组成员他们隐藏的心事，然后坐下。

 

这个练习里没有讨论，也不需要反馈，只是分享和倾听。起初人们会用一些小事来试试深浅，比如说“在参加八年级的数学考试时我作弊了”“14岁的时候，我在‘一元店’偷了一把铅笔刀”。当人们认识到什么坏事也没有发生之后，就开始敞开心扉，说出一些更深入、更让人感到痛苦的事情。

 

等大家将想说的都说完了，我问组员们，他们是否对小组其他人感到不能接受、不再喜欢他。这么多年来，我从来没听见有人说过“是的”。

 

接着我问：“把这些事从心里掏出来之后，大家是否感觉轻松了？”

 

每个人都回答轻松了不少。

 

我又问：“有多少人认为，现在和小组里其他成员感觉更亲近了？”大家的手都举了起来。人们发现，自己藏起来的事并不那么可怕，实际上，在此之前，这些事通常还发生在少数几个小组成员的身上。他们并不是孤单一人，而是全人类的一员。

 

最让人惊讶的还是几天后人们报告的情况。

 

长久以来的偏头痛消失了；肠痉挛症状减轻，不再需要服药了；沮丧被活力取代了；人们看上去更年轻、更有力量了。真是让人吃惊。一个人甚至说他两天里减掉了2斤肥肉。他释放出的可不仅仅是一些秘密的信息啊—还有体重。

 

这个事例告诉我们，隐藏真相会耗费人很多精力。一旦真相被释放出来，原先那些被占用的精力就能为我们在人生各个领域中创造出更辉煌的成功。我们无须再谨言慎行，而是更自然、更乐意表现原本的自我。当这一切发生之时，有助于事情完成的关键信息就能够得以分享，人们就能根据实际情况采取行动。

 

你需要分享些什么

 

在我们生活的每个领域，都有三件最值得与人分享的事，即已形成的怨恨（引发怨恨的事）、没有得到满足的要求以及感激之情。

 

所有怨恨背后都藏着没有满足的要求和欲望。不管你发现自己恨的是谁，请问问自己想从他身上得到什么东西却又没得到。接着下定决心至少再试一次。在前面的部分我讲过，最坏的情况不过是碰个钉子。可说不定你会碰到他说“行”。关键在于，你得公开地把要求提出来。

 

对大多数人来说，说出让人觉得不舒服的真相，是最可贵的经历，然而又最难做到。我们总是很担心伤害别人的感情，所以不去跟人分享真实的感受。结果我们就伤害了自己。

 

说出真相有回报

 

在我创建了为教育、监狱、社会福利以及其他高危人群提供帮助的自信基金会（Foundation for Self-Esteem）之后不久，我的主管人拉里·派瑞斯（Larry Price）发现了一个已经被洛杉矶市训导办公室（Los Angeles County Office of Education）提出来的重大问题。84%参加福利培训项目的人，上完第一天的职业培训课就不再出现了。市政府意识到应当设计一个更有导向性的课程，能带给人希望和鼓励，帮助他们上完职业培训课，为他们自己和家人创造更美好的生活。

 

我们知道我们能设计出一个满足市政府要求的培训项目，但同时也知道，它并不像市政府所期望的那样，有很多用于联络的时间和强化训练。很明显，市政府对项目的设想是行不通的。

 

可不管怎么样，为了争取到这份价值73万美元的合同，为基金会提供足够的运作资金，我们还是决心完成一份涵盖范围广泛的提案，我们工作了好几个月，把它修改得十分完美。在最后期限的前一天晚上，我们熬了一个通宵，把提案最后修订好，复印出来，在数不清的待交方案中进行比较。

 

这绝对是一份好的提案，因为它是我们从三个最终方案中选出来的，我们接到市政办公室打来的电话，让我们准备接受采访并正式提交方案。

 

我还记得自己站在市政办公室门口对拉里说的话：“你知道吗，我不太确定能在这次的竞争中获胜。不管我们设计的程序有多好，可按照他们的思路，根本不大可能得到他们想要的结果。我想我们该告诉他们真相。他们对该怎么设计方案，到底了解多少？他们又不是激励专家。对于他们根本不完全理解的东西，他们怎么能提出过多的要求呢？”

 

我们害怕市政府官员们认为这是在批评和评判他们，并把合同拿给别人。如果把我们已经投入的钱也算上，这可是在冒风险，但我们还是决定把实情说出来。

 

市政官员的反应吓了我们一跳。听完我们的观点后，他们决定聘请我们，因为我们愿意讲真话。而等他们分析完我们所说的话后，他们竟然同意了我们的看法，并且认为只有我们正确理解了他们所要应对的形势。

 

结果实在出人意料，最终，我们设计好了该项目—也就是后来的目标课程—并在其他县市的福利计划中被采纳。此外，我们还设计了“住房和城市发展授权”项目（Housing and Urban Development Authority）和“儿童发展先导计划”（Head Start）以及一个试运行的监狱辅导项目，现已在圣昆廷（San Quentin）和另外几所监狱得到推广。1

 

说出真相无需“完美时机”

 

在洛杉矶市训导办公室的这段经历使我发现，赢得合同和失掉合同之间的差异就是说出真相。我们本可以敷衍自己诚实的良心，可最终还是决定尽快说出真相。

 

学会尽快说出真相，将是你所养成的最重要的好习惯。实际上，只要你开始问自己“什么时候才是说出真相的最佳时机呢”？你总能发现，最佳时机铁定就是当时。

 

它会令人不舒服吗？也许。它能引发许多反应吗？必然，但它是你该做的事。尽快养成说实话的习惯，最终，你会达到知无不言、言无不尽的地步。而这时你就会变成一个完全可以信赖的人。你会获得人们的信任，因为你愿意说出自己的想法。

“我不想伤害他们的感情”

 

很多时候，人们会找借口说他们不愿意去伤害另一个人的感情。这实际上是句谎话。如果你发现自己在这么想，那说明你实际上是在保护自己的感情。在对方觉得不舒服的时候，你想要避免自己产生愧疚。这是懦夫的行径，它阻止了你拿到一手好牌。

 

类似情况包括告诉孩子你们要离婚；因为爸爸有了新工作全家要搬去得克萨斯州；你必须要解雇某些职员；你们全家今年没法去旅行；你必须对家里养的宠物施行安乐死；你无法按照约定日期交付订单；在一笔糟糕的股市交易里，你把家里的积蓄给折腾光了。

 

纸是包不住火的。你保守秘密的时间越长，你就越可能伤害到自己和其他相关的人。

 

 

你肯定不想听到这个消息，但是……

 

我可不想要身边围着一群光会说“是”的家伙。我想要所有的人都跟我讲实话，哪怕实话会搞掉他们的饭碗。

 

—塞缪·戈温（Samuel Goldwyn），

 

米高梅影业公司的共同创办人

 

1986年，玛里琳·塔姆（Marilyn Tam）在高档服装店Miller誷 Outpost担任部门经理，负责管理下属的320间分店。当时有个朋友告诉她，耐克准备开自己概念服装店，CEO菲尔·奈特（Phil Knight）有意让玛里琳负责监管整个项目。因为像Foot Locker这类运动鞋专卖店在卖衣服的时候，无法准确地展示出耐克营造的生活形象，这使耐克深感沮丧。玛里琳认为替耐克工作是个很不错的机会，于是在正式面试之前就做了一些调查，拜访了几家代理耐克服装的商店，这样她就能够提前做好提案，告诉菲尔该如何创造一个让耐克自豪的专卖店，向全世界展示自己的形象。

 

在调查过程中，她发现两件事：耐克的鞋都很不错，它们有各种功能、耐穿、价格也便宜；但服装则很糟糕，质量、型号、耐穿度都不一样，而且产品系列不完整，颜色参差不齐。后来她还发现，耐克做服装只是因为很多顾客喜欢拥有更多带有耐克商标的东西。这个市场行动缺乏深思熟虑。耐克只是简单地进入市场，把库存里的货贴上标签就完事。公司从几家不同的制造商购买服装，对型号、质量和颜色连统一的规范都没有。这可不能真正展示品牌的良好形象。

 

玛里琳觉得有点进退两难，一方面，她很想替耐克工作；另一方面，从专业的角度出发，她认为耐克的产品存在严重问题。她害怕告诉菲尔真相—这些产品和耐克的品牌形象根本不一致，不应该放在商店出售—这样一来她就得不到这份工作。

 

后来，玛里琳在俄勒冈州和菲尔·奈特见了面。一开始，两人关于新商店概念的谈话很让人兴奋。可随着谈话的展开，玛里琳越发感到不安，因为她知道自己应该告诉菲尔关于服装质量的真相，而且她认为如果不提前建立统一质量标准和完整的产品生产线，专卖店就不会获得成功。但她很犹豫，因为她害怕菲尔急于让商店开张运作，可能会另找其他人来负责该项目。两个小时之后，玛里琳终于还是开了口，告诉菲尔耐克的鞋非常棒，可是如果他们要建立基于服装和小饰品的概念专卖店，哪怕服装只占公司销售额的很小一部分，大约5%左右，但在商店的展示柜上，约有一半都将是服装制品，那么，她认为现在产品不能代表耐克的形象，专卖店计划肯定会失败。

 

正像玛里琳担心的那样，她的实话使两人的对话很快结束了。她飞回加利福尼亚州，不停地在想自己是不是做对了。她觉得自己肯定把工作机会给弄没了，但对自己说出真相的行为还是感到挺满意。

 

两个星期后，菲尔给玛里琳打了电话，说自己重新考虑了她说的话，也对产品质量进行了一番调查，不得不同意她对情况做出的分析。他让她担任服装和饰品部门的第一副总裁，并告诉她说：“你过来，把产品弄好，我们再开店。”

 

就像你知道的那样，之后的事情已经都写进历史了。菲尔做出等待的决定，使耐克的专卖店推迟了两年才开张。但是服装部门获得了迅猛增长，概念专卖店促使耐克不断扩张，成为了美国人民心目中最棒、最时尚的运动产品代名词。