汉字的未解之谜大全:企业文化要讲三论

最近，我在许多场合企业文化的讲座中提出，企业文化要讲三论：

一曰企业文化本源论。企业文化作为一种亚文化，它的母体、本源在哪里？我认为，中国企业文化的本源、根基在于中国博大精深的传统文化，而不是其他。换句话说，建设中国式企业文化,首先要善于传承。五千年的中华传统文化是一个巨大的宝库,包涵着丰富的、深邃的思想和营养。其中精华部分不仅可以与市场经济相容,而且能够成为新时期企业文化的深厚基础。儒家、墨家、兵家和法家等思想在许多方面与现代企业文化所倡导的经营理念、战略思想和管理原则是相符合的。儒家尊仁义,墨家讲兼爱，兵家重谋略，法家严赏罚,都对新时期企业文化带来传承性影响。如孔子的“仁爱”、“忠信”的价值观；孟子的“民贵君轻”思想、“富贵不能淫，贫贱不能移”的浩然正气；墨翟的“非攻”、“兼爱”等主张；管子的“不慕古，不留今，与时变，与俗化”等思想，与当代企业倡导的以人为本、和谐、守信、变革思想是一脉相承的，同企业发展的精神是吻合的,可以指导企业家和广大员工更好地做人做事,爱国敬业，有所作为。从企业文化的实践来看，凡是有根基、有特色的企业文化，都是在吸收传统文化精髓的基础上有所创造，显示出鲜明的中国气派、民族精神。西方先进的文化包括企业文化当然要学习和借鉴，但不分国情、地情地照猫画虎，只能是食洋不化、邯郸学步。有企业老总对我说，一些博士、海归搞的东西听不懂、看不懂。这些“专家”们只知这模型、那模型，但中国传统文化典籍却所读甚少，应当补补课。不了解中国文化，只会按照西方的理念和模式做企业文化，怕是失了“源”，忘了“本”，是搞不出什么有生命力的东西的。

二曰企业文化批判论。“批判”是批评、评论、评判的意思，只不过在中国被政治化、贬义化了。我讲的“批判”实际是“反思”的意思。纵观中国的企业文化实践，从上世纪七、八十年代的引进到现在大约也有近30年了。但实事求是的讲，我们还没有形成一套较为成熟的企业文化理论体系，还是言必称希腊，精典著作还是沙因、科特、彼得斯、沃特曼、迪尔、威廉●大内、霍夫斯泰德等人。现有企业文化专著和教材，多是人云亦云，搬来搬去，未形成中国特色的企业文化理论体系。从实践层面看，问题更多。至少可概括为企业文化建设上的六大误区：

一是“企业文化主要是丰富员工的文化生活”的误区，由此带来企业文化建设的“娱乐化”与“福利化”；二是“企业文化可以独立于企业其他工作而存在”的误区，由此带来企业文化建设的“部门化”与“脱节化”；三是“企业文化是企业发展到高级阶段以后的事情”的误区，由此带来企业文化建设的“无为化”与“滞后化”；四是“企业文化可以一蹴而就”的误区，由此带来企业文化建设的“速效化”、“运动化”；五是“企业文化主要是高层领导的事，与普通员工没有关系”的误区，由此带来企业文化建设的“贵族化”和“断层化”；六是“企业文化是做企业文化要讲三论给外人看的，是一种形象工程”的误区，由此带来企业文化建设的“表层化”、“VI化”等等。近日与一位大型国有企业老总交谈，他认为“凡是上墙的东西都不能进入人心”。此语虽然不妥，但也反映出相当一部分企业高层对企业文化的“敬而远之”心态。我认为对这位老总的话，企业文化工作者首先要反思：企业文化究竟是干什么用的？我们的企业文化建设究竟给企业带来了什么？企业文化建设应当怎样搞？

三曰企业文化武器论。埃德加●沙因（又是沙因）曾指出：“对一个组织来说，不能理解文化并认真对待它会产生灾难性后果。肤浅地、表面地理解文化和根本不理解文化一样危险” 《企业文化生存指南》第122页，机械工业出版社）。当前企业文化建设的最大问题，是如何让企业文化走出经院哲学的象牙塔，真正走进企业，进入员工心灵，使文化成为战士的武器而不是学者的清谈。我本人在长期的企业文化咨询实践中体会到，企业文化是一种变革,这种变革一定是结构性的。对有些组织是修修补补，对有些组织可能就是脱胎换骨。所谓结构性变革，主要涉及价值观念、组织战略、运营、管控模式、人力资源以及人们的行为方式。那种就文化论文化、就文本写文本的做法，由于背离了企业文化的内在规律，最终只能落个“看上去很美，说起来好听，用起来不好使”的尴尬境地。

在总结企业文化建设经验教训的基础上，近几年我在企业文化咨询中着重突出以下问题：

一、找准企业的问题点。通过“望、闻、问、切”式企业文化诊断，对具体企业的来龙去脉、内外部环境、企业战略、文化优劣势、组织结构、经营管理以及员工心态等方面进行深入考察，找准制约企业发展的根本性问题，从文化角度找到解决问题的切入点，把建设文化的过程作为发现问题,解决问题的过程。

二、摸准老板的智慧点。从某种程度上讲，企业文化就是老板文化，企业家个人的价值主张、气质性格和行为在某种程度上决定了企业文化的成型和培育。但大多数老板的智慧（或语言文字）往往是模糊的、不系统、不精炼的，这就需要咨询师通过全方位的了解，特别是与老板本人深入交谈，把其深层次的价值观挖掘出来，有点像“找魂”的过程。把老板的心灵之魂找到了，这个企业的文化基本点就找到了。

三、紧扣员工的需求点。员工对企业文化的态度决定了文化能否“落地”。员工要的是企业文化能给我带来什么好处，如果这个好处不明显就会失去兴趣。因此要紧扣员工的需求点，以实现其价值为动力。一是在提炼企业文化理念时，要发动员工广泛参与，集思广益，真正把时代要求、企业利益和员工心声表达出来；二是在民主管理和人力资源上，提高员工特别是一线员工的地位，充分发挥其积极性、创造性；三是关心群众利益，努力创造条件，满足员工物质和精神需求，增强企业的向心力和凝聚力。

四、夯实企业文化的“落地”点。企业文化的“落地”过程，是一个员工对企业价值观认知→认同→承诺→行为化→创造财富的过程。这个过程要经过尝试和习惯阶段，可能需要痛苦的转换过程，这一过程中伴随着自身焦虑和组织制约，这个过程是很漫长的。在早期阶段，企业文化经过诊断和提炼，初步形成了能够涵盖各利益相关者价值追求的文本，需要抓好以下六个要素：一是制度—企业文化的落实保障；二是行为—企业文化的人格体现；三是宣贯—企业文化的传播途径；四是人物——企业文化的形象楷模；五是管理—企业文化的组织体系；六是评估——企业文化的闭环控制。企业文化建设是企业的系统工程,必须多管齐下,标本兼治。只有发挥企业精神引领、企业家以身示范、制度安排有效、人际关系和谐等综合效应，企业文化才能真正落地生根，彰显生机活力。