短距离B2C的笨生意：网上便利店创业再次失败

其实从去年刚过完年起，刘源就已经不怎么管西米网的业务了，“愣是凭着惯性撑到10月底，但实在是亏不动了。”

2011年10月25日，他在个人微博上发布了关闭西米网的决定。恰巧那时正值互联网公司IPO窗口关闭，中国的B2C进入了所谓的“寒冬”。于是，西米网的死亡就很理所当然地被摆在了一个非正常的位置，用来佐证中国互联网史上一个极重要的节点,而它所代表的“短距离B2C”或者说“区域B2C”又一次失败了。

十年前的Kozmo和“e国一小时”(下简称“e国”)创造的奇迹早已被人淡忘，它们提出的“一小时送达”的概念曾经让无数人认为网上便利店已并不遥远。但到了今天，当时存在的问题还是问题，我们依然无法用常规的经济模型去描述这种商业模式潜在的临界点。“很显然，这是一门受欢迎的生意，但它也是一门笨生意。”刘源悻悻地说。

唯快不破?

鼎盛时期的Kozmo快递员就超过1000人，业务分布在美国7个城市。即使没有上市，它的融资额至今也能排到互联网公司融资榜的TOP10。但就是这样一家公司，不到两年就倒闭了。稍晚成立的Webvan更是如此，在IPO之前，它就拿到了软银、红杉资本、高盛等机构大约10亿美元的融资，上市当天股价就飙升65%，市值超过80亿美元。之后它展开了大规模的扩张，拟定了一个“26城市扩张计划”。结果仅仅18个月，Webvan就烧光了所有的钱，关门大吉，2000多人也因此丢了工作。那时，中国的e国也希望打造一个网上便利店，北京的配送队伍曾一度扩充到500人，与当时如日中天的8848相比，它的日均订单数比8848全国的量都要多，但也是昙花一现。

十年间，不乏创业者用各种方式去尝试短距离B2C，但只有少数特殊领域如在线订餐等相对成熟外，多以失败告终。几个共通的问题：长产品线、低客单价、低毛利、低购买频次、低用户集中度，再加上物流成本过高，这些问题个个致命，却又个个无解。

短距离B2C有别于传统电子商务，它需要在品类上垂直，但更需要在区域上垂直。它们真正的对手是实体便利店，要打败后者，除了价格，“一小时送达”的便利性才是第一维度。而这几乎从一开始就宣告了这种模式的死刑。

对于它们来说，“一小时送达”其实是最经济的物流方式，通过人为地划定区域，一方面可以提高购买频次，物流方式也相对可控。但致命的是，你不得不为此自建物流体系，又因为需要即时送达，所以根本无法合理地安排物流流程。“这边一接单，几分钟后投递员就得出门。”在快书包CEO徐智明看来，这几乎是单线程的，一趟只能送一个单，毫无规划可言。而你不得不去准备足够多的人力以应付各种无法预知的订单，这绝不是提高物流效率就能解决的。因此，在前期客户不足的情况下，短距离B2C无法通过等单、压单的方式来缓解物流压力，而这构成了极大的物流成本。

“虽然市场环境不好，但我的客户量和销售额都是上升的。”刘源在反思西米网时，提到了“每公斤价值”的概念，“其实就是物流成本占比过高，这对于毛利低、客单价也不高的品类来说，几乎是走不通的路。”

这样看来，西米网的起点是不是太高了，究竟有多少消费者愿意为“快”买单?而这也是短距离B2C对品类如此挑剔的主要原因。以在线订餐为例，基本上是几种产品的大量复制。因此，一个送餐员背着一箱快餐甚至就可以覆盖到整栋写字楼。而最关键的是，餐饮是刚性需求，变化并不大，所以能够从以往销售记录中得出一个相对准确的模型，从而实现对整条供应链的控制。

刘源和徐智明都见过不少的VC，最头疼的问题是“这么快有没有必要”。“这很难回答，书的确不是一个适合做快的品类，但我只能说，不这样做，我更没机会。”徐智明直言。罗林贝格互联网分析师钱皓则认为快书包的模式太重了，前景不容乐观，“'快’只能是前期吸引用户的亮点，但它几乎没办法带来盈利。其实适当降低'快’的程度，也许半天或三小时对于用户就足够了。”

长尾理论?

而徐智明看到的更多的是快书包未来几年的发展空间。他一直在说，如果都能像《乔布斯传》上市那几天，每天投递700本，那就肯定盈利了。但这在刘源看来是件不现实的事，“我曾经也想过如果能做到2000万的销售额情况会不会好转，可结果是更差。”

从经济学的角度来看，电子商务和传统零售业相同，在成本可控的前提下，一定会存在一个临界点，之后便会实现盈利。而传统意义上的规模效应也同样能在互联网上实现，这正是长尾理论的依据，也是为什么全部B2C网站都把发展用户规模放在首位。

原百度社会化网络事业部总经理、IT名博麦田曾将“e国模式”和“长尾模式”做过对比，在他看来两者都是直接到达最终用户，都是微收入，也都是希望能达到规模效应。但为什么Google的“长尾理论”成功，而“e国模式”却最终失败了呢?

“互联网作为一个新的工具，实际上突破了传统工具交易成本的限度，整体性地将交易成本往下拉。在这个新的均衡条件下，长尾理论因此能够成立——即互联网工具使得长尾模式下的微收入能够大于微支出，因此累积的微盈利才可能产生巨额盈利。而e国本质上并没有使用互联网，它表面上是个网站，但其最主要的成本部分——物流，是无论如何不能用互联网完成的，所以根本无法降低交易成本和收入的均衡，累积的微亏，最后是大亏。”麦田解释。

但短距离B2C还是必须按照长尾理论的思路走下去，它的商品性质决定了这一点。“人力成本就摆在那儿，如果没有足够高的购买频次，物流效率就不可能提高。”刘源说道。

“我们只能在品类上做文章，通过提高毛利来弥补物流成本。”在徐智明最初设计快书包时，就思考了多元化的方向，“书的毛利很低，而且市场环境很透明，只做书，活路不大。”刘源在引进A轮融资时，已经计划扩展品类范围，把零食只是作为一个吸引顾客的利器，“在大型商超的销售数据中，食品销售额能占到60%，但利润贡献率只有15%，这已足够说明问题。再加上我们都是代理的产品，很难从上游真正拿到足够的毛利。”

问题又来了，怎样的品类才最适合短距离B2C?“从客户需求的角度出发，要优选即时性需求强的品类;从商品属性角度出发，优选标准化程度高、包装要求不高、体积相对较小的品类;从参与者角度出发，优选客单价与毛利相对较高的品类;从政策法规的角度出发，尽可能考虑不受政策限制的领域。”钱皓说，“相对有吸引力的品类也面临各自挑战。”“食品和日用品的前两个属性较好，但毛利空间和运输成本之间存在权衡。如果购买单一产品数量较多，那么运输成本将会极大提高。药品和烟草的前两个属性也不错，可受制于法律规定，很难大规模铺开。”

而在现在的用户基数下，徐智明还不需要想那么复杂，“我就是围绕着办公室白领的日常需求去选品，然后一个个去试。毕竟书才是主打产品，而其他的品类只占到总销售额的20%。”在物流问题得不到缓解的情况下，这种方式显然很难快速扩张，长尾效应也还有待时日才能实现。  

建实体店?

如今的VC们对短距离B2C同样纠结，知道它的威力所在，但也同样忌惮于之前无数个失败案例。所以，很多VC都不碰这个领域，这直接扼杀了它的生存机会。刘源在过去的两年中，见了无数的VC，也曾经谈妥了一家，但人家在最后一刻放弃了，这让他痛心不已，“从某种角度上讲，也是因为融不到钱，让我对这个项目失去了信心。”徐智明也同样不容易，虽然刚刚敲定了一笔融资，但整个过程并不顺利。

短距离B2C必须自救。“当你利润不足够高的时候，这个商业模式就是不可持续的，虽然它有市场需求。”e国CEO张永青曾这样反思公司的失败。

刘源从“来伊份(江浙一带的一家干果连锁店)”身上找到了一个貌似可行的方法——建实体店，“看起来那个成本更高，但其实不然。因为实体店本身就可以带来很多收入，而且依托于这些实体店，自取和配送都会很方便。”

虽然徐智明没有想过建实体店，但7-11要发展B2C业务的消息还是让他吃惊不已。“这才是真正的种子选手，如果它能想清楚这件事，又可能成就一个新的伟大公司。”

飞屋记已经开始实施这个策略，仓库店面一体化，开放店面零售和上门自提，而只对有布点的区域承诺快速送达，其他地段则提供差异化的送货服务。“并不是所有的区域都需要快速送达，我们只希望给愿意享受快速送达服务的用户区域做到比别人快一点儿、便宜一点儿，在重点线路，我们的配送会有明显的速度优势。”其创始人李宁称。

也有间接建店模式。2688曾经招募各区域的合作点加盟，每个点收取3000-5000元的加盟保证金，客户下单后，可以到离家最近的加盟点去自提。但它并没有坚持探索下去，这种模式效果未知。

建实体店只是权宜之计，因为它使短距离B2C更“地面化”了。严格意义上讲，这种模式只是转嫁了不可控的物流成本，而且因为实体店的销售特性，使得短距离B2C的数据预估模型相对准确。

其实很难判断短距离B2C的timing是否合适，但不可否认，每个人心中都有“一小时送达”这个最朴素的需求。但它现在还只能是个“笨生意”，这是包括徐智明和刘源在内的所有创业者们需要正视的第一个问题。