偶看新闻穆斯林斋月停市吗?:企業如何留住核心員工？
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/05 10:41:36
企業如何留住核心員工？
2006十大管理實踐之三：關鍵人才管理
入選理由：對關鍵人才的重視在中國企業中開始集中體現，並已有成熟的管理方法呈現。
代表實踐：沃爾瑪中國、伊利集團、中興通訊的關鍵人才管理規劃。
今年10月，中興通訊的董事、高管及3,414名關鍵崗位員工得到了公司一個巨額紅包—市值達15.8億人民幣的股票。每名員工的股票平均市值約44.4萬人民幣，董事及高管獲得股票的平均市值在300萬人民幣以上。中興此舉的目的是在競爭激烈的通信和
這個舉動可看作中國企業在管理關鍵人才上的代表性動作。在人才的競爭中，如果說一定的人才流動不可避免而且有利於組織的新陳代謝，那關鍵人才卻是企業必須保留的。
“如果說員工是企業的財富，那關鍵人才就是財富中的財富。”王培是負責人力資源的沃爾瑪中國副總裁，她的這句話道出了關鍵人才備受重視的關鍵原因。
關鍵人才掌握著企業發展最需要的知識、技能和管理經驗，而且替代成本非常高。能否有效的保留他們，直接影響到企業戰略能否實現，決定了企業在市場上的競爭力。伊利集團在談到這個話題時明確表示，“關鍵人才是所有資源中最具增長潛力和價值的資源，關鍵人才占伊利員工比例為16.74%，但是公司將近80%的價值是由他們創造與產出的。”
重點關注關鍵人才，不只是因為這些人的重要和稀缺，還因為，企業的資源是有限的，為了讓有限的資源產生最大的投資回報，企業傾向將精華的資源投入到精華的人才上面。即使是有些實施裁員的公司，對關鍵人才的待遇上也依然不斷加碼。到今年，對關鍵人員進行重點保留、培養和激勵的勢頭已經非常明顯，很多企業投入50%甚至更多的資源在這些關鍵人才身上。
為了保留“財富中的財富”，企業不僅在物質上做更多投入，在管理上，也採用更具創新性和靈活性的管理方式。他們的做法包括有效界定關鍵人員，為他們提供各個方向的發展機會，幫助他們建立起社交網路，設立特別的激勵專案等。
關鍵人才的界定
誰是企業中的關鍵人才？不同的公司給出了不同的答案。
在沃爾瑪中國公司，關鍵人才分為以下三種：一是有特殊的專業才能和經驗，而且短時間內在市場上很難找到的人才。他們也許職位不高，上升的空間也不大，但對公司而言卻非常關鍵。第二，在繼任計畫中（沃爾瑪所有的管理人員都設有繼任人），那些有能力擔任兩個甚至兩個以上職位的候選人。第三，所有在任管理人員和繼任者中，有兩級甚至更多級別上升空間的人。這些，是沃爾瑪重點關注的人群。
而伊利集團給《世界經理人》的回答如下：他們是人才市場的稀缺資源；他們掌握公司核心業務、擁有專門技術、控制關鍵資源，在生產經營中具有不可替代的作用；他們在公司不同的發展階段，始終是公司管理創新、技術創新的領導者和創始者，他們掌握公司產品發展的方向，瞭解行業的發展規律和技術進步的資訊；他們能夠推動企業發展。
中興通訊的關鍵人員分為研發、管理和市場人員三個部分，其中研發人員為二級主任工程師以上；管理人員為部長以上級別以及部分重要的市場行銷人員。
可以看出，關鍵人才因公司的不同而不同。對快遞公司來說，可能司機就是關鍵人才；對金融企業來說，分析師需要重點關注；對通信企業來說，研發人員又成為公司手心中的寶貝。但是相同的是，在公司內部，關鍵人才對創造利潤和價值有直接重大影響，從外部看，這些人也是競爭對手和獵頭公司爭相拼搶的物件。關鍵人才在企業中一般占到10%-20%，並且這部分人的名單每年都在變動之中。
更個性的發展規劃和成長空間
為了吸引和保留關鍵人才，跨國公司和領先的中國企業為他們提供了一流的發展平臺，他們參與各種發展計畫，有機會承擔重大的工作任務。在企業，他們像不斷成長的大樹，而不只是一支只為企業燃燒的蠟燭。
2006年，伊利引進中歐國際工商學院培訓課程對高層管理人員駕馭國際企業的綜合管理能力進行培養；並通過建立伊利商學院、伊利-利樂專業學院對關鍵人才進行系統的、有計劃的培養。沃爾瑪中國的培訓課目非常完備，從領導力到客戶服務，從本部門到跨部門，從國內到國外，應有盡有。
除了更精華的培訓專案，最值得強調的或許是關鍵人員不再是作為一個群體被看待，他們得到的是持續的一對一的重點關注。沃爾瑪中國為關鍵人才度身訂做發展計畫，在計畫裏，會告訴他需要參加什麼培訓、什麼活動，需要看什麼書。比如如果覺得一個員工在公開場合的演講技巧需要提高，那就會讓他在公司某個大會上做5分鐘或10分鐘的演講。
在另一家領先企業伊利那裏，每個關鍵人才的發展也都有詳細計畫。在明年，伊利將推行“三個一”自我提升計畫，包括關鍵人才每季度要閱讀一本管理或專業的書籍，並撰寫讀書心得與他人心享；每季度要撰寫一個管理案例，進行經驗總結並與他們交流分享；每年要針對個人成長制定一項改進計畫。
這樣的一對一的關注不只表現在度身訂做的未來發展計畫，還表現在對日常工作和生活的關心上。沃爾瑪有一個“良師益友計畫”（Mentoring Program），這個計畫基本上涵蓋了公司所有的關鍵人才。公司設有導師庫和弟子庫，導師與弟子進行一對一的交流。為了保證這個計畫的品質，沃爾瑪會安排各種培訓，告訴他們怎麼做才能使得他們相互利益的最大化，並經常設立會議，讓他們交流彼此的最佳實踐。
王培說：“通過培訓你得到的是感性的認識或者理論性的知識，但是通過一對一的溝通，可以把理論轉化成實踐，更帶即時性與準確性。”弟子任何時候有困惑，哪怕是與家庭生活相關的問題，都可以打電話給導師尋求建議。
同樣作為關鍵人才的導師也可以從弟子那裏學習到很多東西，“比如瞭解現在的年輕人看問題的角度是怎樣的，指導不同的弟子，也可以豐富導師的管理經驗”。
為了使雙向的溝通更有效，“一般我們不鼓勵直接上司做導師，只要你認為這個人足夠信任，而且有經驗可以充當你的導師，都可以。”
這些培養與發展的計畫體現在員工身上就是工作的進步與變化。伊利為關鍵人才設立了管理和技術兩個職業發展通道，建立了不同層次的人才梯隊，每一個關鍵人才都可以根據自己的專長，自主選擇職業發展方向。
這也是在管理關鍵人才的發展時非常重要的一個方面，就是公司要根據關鍵人才的意願和能力，為他們設定適合的發展方向。對於關鍵人才，職業階梯（ladder）與職業格子（lattice）並存，員工可以選擇向上發展，可以選擇在專業領域的縱深發展，也可以選擇跨部門跨領域的發展，甚至到其他公司交換發展。總體上說，工作對他們來說，意味著更多的選擇和可能性，而且他們有機會從事重大的有影響力的工作。這對於保留關鍵員工的意義在於，如果企業可以提供他想要的機會，給他想要有成就感，那他也不必再到其他公司尋求發展。
更重金更創新的激勵
培訓與發展計畫本身就是對員工非常好的激勵。在像沃爾瑪這樣的國際大公司，80%以上的管理層都是內部提升，再加上公司快速發展，關鍵人才的提升速度也相對較快。這對關鍵人才都是很有吸引力的。
當然，薪酬福利以及股權等物質層面的激勵必不可少。“雖然在外界看來沃爾瑪善於控制成本，但是對關鍵人才還是比較捨得花錢的，沃爾瑪是花錢花在刀刃上。”王培認為，在薪酬福利組合方面，沃爾瑪還是有很競爭力的。而伊利集團為關鍵人才提供的各種形式的福利專案已經超過40項，其中既包括養老醫療等法定的福利項目，還有帶薪年休假、子女入託補貼、子女商業保險、生日賀金、旅遊補貼、子女營養補貼、取暖補貼、外派員工配偶生活補貼等，非法定福利專案占全部福利專案的比例已達到85%。
同時，為了激勵關鍵人才，伊利還設立了公寓住房、住房補貼、家屬國內外旅遊補貼、私車公務補貼、股票激勵、健康體檢、總裁特別獎、技術進步獎、管理創新獎、星級員工獎等特別激勵項目。
在長期激勵方面，股權激勵是流行的方式。今年10月中興通訊公佈的首期股權激勵方案，其激勵股票的有效期為5年，其中前2年為禁售期，後3年為解凍期，獲得股票的員工，有權在後3年分別以20%、35%、45%的比例，對所持股票進行申請解凍出售。這實際上是通過延期補償的方式來鎖定關鍵員工。
比物質激勵更進一步，領先的跨國公司還擅長利用其他創新的激勵方式。沃爾瑪的做法是用企業的平臺幫助關鍵人才建立自己的社會網路。每年沃爾瑪會舉辦高峰會，根據不同的主題讓不同的關鍵人才參加。沃爾瑪發揮自己輻射全球的優勢，邀請不同國家的企業高層和各領域的專家參會。高峰會上既有嚴肅的話題，也有輕鬆的部分，比如今年11月的高峰會的主題是“全力以赴”（making the most），會議邀請了香港科技大學的教授來講領導力的話題，還請了瑜珈老師展示鍛煉的要點，也有內部人員關於員工發展方面的演講。在大會期間還會有自有品牌的展銷活動。
關鍵人才可以利用這樣的機會，遇到旗鼓相當的同事，認識想法得到共鳴的朋友，或者與資深的專家建立聯繫。
平時，沃爾瑪也經常舉行各種研討會，讓公司的關鍵人才有機會坐在一起探討工作，分享各自領域裏的經驗。“他們可以在這樣一個平臺橫向溝通，網路的建立對他們是很好的激勵。”王培表示。
沃頓商學院人力資源中心主任彼特·卡普里（Peter Cappelli）認為這樣的社會網路是留住關鍵員工的一種有效方式，“員工對公司的忠誠可以消失，但對同事卻不會這樣。通過鼓勵發展關鍵員工之間的社會關係，公司顯然可以減少員工的流失率。通過在工作中創立和發展社會社區，可以創造一種社會紐帶把員工們‘捆綁’在當前工作中。”
深入人心的企業文化
為留住關鍵人才，企業有時給他們遠遠超出他們關心的東西，以確保企業在一定時間內的安全。包括上面所提到的薪酬福利發展機會等等。
但是對保留他們更具根本性意義的是公司文化的影響，優秀人才長期留下的願望一定是來自內心深處。優秀的企業文化可以產生強大的凝聚力，關鍵人才對公司文化從心理上越認同，那麼他留在這裏的願望就越強烈。
伊利的董事長潘剛曾表示，伊利對人才來說不只是工作，而且是精神和價值上的歸依。這就是文化的力量。
王培不只一次地提到過沃爾瑪的文化對人才保留的影響，她說：“外面總會有一家公司出得起比你高的薪水，很關鍵的是，沃爾瑪本身的文化和價值觀，對我們員工的影響是很大的。它真的是用文化影響人，關心人。”
尊重個人是沃爾瑪的三大基本信仰之一，他們及時肯定員工所做出的成績，有不足則給予指點。這樣的文化落實在每天的工作當中，體現在領導人的身體力行中。沃爾瑪推崇員工是合作夥伴，公司的重要資訊，都會跟大家分享，加強人才對公司的歸屬感。公司還通過一對一面談，通過人才評估中心以及外部的評估公司等等各種特別的途徑瞭解關鍵人才的願望，瞭解他們他們最關注的問題是什麼，公司怎麼樣給予解決。
王培說，沃爾瑪進入中國十年，已擁有很多工作十年的員工，這很不容易。即使有些員工會因為個人原因必須要離去，也仍然認為沃爾瑪是一家值得他長期服務的公司。
最後需要提醒的是，企業在管理關鍵人才的過程中，要注意與普通員工之間的平衡。特別是在服務性的行業中，第一時間服務顧客的員工可能不是企業的關鍵人才，但他們是直接產生經濟效益的一撥人，對他們同樣不能忽視。比如在沃爾瑪，對普通員工和關鍵人員，都有培訓與發展體系。關鍵人員可能會有某些精華課程，但是對普通員工，同樣也有崗位培訓、技術培訓等不同的培訓內容，同樣有發展的職業通道，現在的一個普通的收銀員，有一天可能就是關鍵人才庫中的一員。
副欄：
保留關鍵人才的方法
＊根據企業的業務和戰略，對關鍵人才有清晰的界定標準，並且時刻留意關鍵人才庫的人員進出變化。
＊提供更精華的培訓，為避免大量投資後人才的流失，可視情況簽訂相關服務協定。
＊提供向上發展和平行發展的各種機會，幫助他們成長。
＊為他們提供更加重要的工作機會，讓他們保持成就感。
＊幫助關鍵人才建立公司內外的社會網路，是留住他們的有效方式。
＊具有競爭力的薪酬福利必不可少。
＊營造健康向上、尊重員工的企業文化。
留住核心員工的三步曲
“如果把我們最優秀的20名員工拿走，我可以說微軟就是無足輕重的公司”，比爾·蓋茨對於公司核心員工作用的認識真正說出了核心員工對於企業的價值。分析近些年異常火熱的最佳雇主評選，無非是要找出那些最令員工滿意、員工敬業度和忠誠度都很高的企業。最佳雇主評選的本身不是我們所要關注的物件，其背後的挽留、吸引、激勵核心員工等人力資源管理系統，才是真正值得業界學習的典範。
界定核心員工
為增強人力資源政策對於核心員工的有效性，並有效降低公司的管理成本，在針對核心員工定制相應的人力資源政策時，必須首先界定在公司內部哪些人屬於核心員工的範疇。根據最佳雇主的實踐，在界定核心員工時，有三種標準。
績效標準 在強調執行的時代，績效是判斷員工價值的首要尺度。因此，界定核心員工時，首先要求企業有比較系統完善的績效管理體系，從近些年獲得最佳雇主和被提名的企業的績效管理實踐來看，其績效管理的體系均兼顧了結果和過程兩個方面。在對結果的衡量上普遍採用KPI（Key performance indicator，關鍵業績指標）的方法；在對過程的衡量上則一般通過建立Competency model（勝任能力模型）的方法來進行。
對KPI的考核，往往根據直接上司和員工共同確定的標準和考核計分方式，在考核週期結束後由上司根據員工的實際表現給出相應的結果；對於員工勝任能力的評估，則根據企業的勝任能力模型，採用360度量化評估的方法進行確定。
績效管理的過程和結果兩個方面構成了對員工績效考評的兩大緯度（如圖1）。圖1中的A區域表示員工在KPI和Competency兩個緯度上很優秀，即所謂的"雙高員工"。對於在多個績效週期連續表示為"雙高"的員工則為公司的核心員工。
戰略標準 入選最佳雇主的公司均有清晰的戰略，為保證戰略目標的實現，必須進行戰略性的資源投入。根據經典的組織設計理論，企業戰略決定組織結構，因此確定了戰略性投入的組織在結構上需設定相應的戰略性崗位。居於這樣崗位上的員工其績效在很大程度上受環境的影響，自身努力程度對崗位績效的影響程度不大。
同時，由於戰略性投入的不確定性，對於這樣崗位上的員工也很難實行系統的績效考評，但其崗位對於公司的未來卻至關重要。比如，目前很多通信設備供應商已基於
替代性標準 按照經濟學的稀缺原則，稀缺的、替代性差的商品價格會持續上漲。同樣，在組織當中，有些崗位儘管對於組織的整體績效貢獻不大，同時又不屬於公司未來發展的重點，但可能由於行業發展或新興職業的原因，與之匹配可供選擇的人力資源很少，即替代性很差或者在替代時需要較高的成本和很長的週期，其缺失又會影響公司正常的流程運轉，這些崗位上的員工同樣屬於組織需要特別關注的核心員工。
如前些年所出現的SAP行業顧問，其工作需要的技術難度並不大，但由於國內企業引進SAP公司ERP系統很少，熟悉該系統行業實施的人就更少，SAP行業顧問因為稀缺導致替代性很差，他們就成為各大獵頭公司的獵取對象，對於上線和計畫上線SAP公司ERP系統的公司來講，SAP行業顧問就是該公司的核心員工。
明晰核心員工的動機需要
根據動機理論，人們對於某件事情的動機越強，其努力的程度和達成的可能性就越大。特別是對於越來越多的知識型員工，動機理論更為適用。因此，在針對核心員工制定人力資源策略時，也必須弄清楚核心員工顯性和潛在的動機與需求。
根據翰威特諮詢公司"中國最佳雇主"調研小組在2003年對18,714份員工調查問卷的資料分析結果，驅動不同年齡、不同工作類型、不同服務年限員工敬業度的顯性因素有：職業發展機會、薪水、工作所需的資源、認可和表彰、福利等。截至目前，國內外所有的研究都表明，員工所關注的因素均未脫離赫茨伯格激勵－保健的雙因素理論。但有充分的證據顯示，即使在上述幾個方面都十分完善的最佳雇主公司裏，核心員工的流失都很難避免。
哈佛商學院的心理學家蒂莫西·布林特（Timothy Bulter）和詹姆斯·沃爾德盧普（James Waldroop）經過長達12年的研究，提出了深層志趣（deeply embedded life interests，指人們長期擁有的由情感驅動著的各種激情，他們與人們的性格交織在一起，密不可分。）的概念，總結出了與員工流動密切相關的8大深層志趣，分別是：技術應用、數量分析、理論研究與概念性思考、創造性生產、諮詢輔導、人員及關係管理、企業控制、用語言和觀念來影響別人。同時，兩人通過大量的實證資料發現，對於知識型員工，深層志趣並不決定人們擅長什麼，但決定了哪種工作可以讓人們得到快樂，這種快樂常常能轉化為對工作的投入，對工作盡心盡力，並避免人們辭職。
在上述顯性因素得到滿足後，只有所從事的工作與他們的深層志趣互相契合時，員工的流失率才會真正下降。這些深層志趣即為潛在的需要。2005年中央電視臺推出的"最佳雇主"評選活動的一個核心理念就是"快樂工作"，在眾多的"快樂因數"中，深層志趣這一潛在需要就是驅動員工快樂的核心源泉。
留住核心員工
急速變化的市場要求快速變化的組織不斷更新人才，挖人、被挖、反挖已成為組織必須面臨的常態，這一點從生意興隆的獵頭公司身上就可以展現無疑。在競爭激烈的人才市場中保持自己的核心員工不被挖走已無可能，最終決定員工流動的是市場，而不是企業。企業可以消除影響員工流動的因素，但卻無法消除市場的吸引力。企業所能做的就是有效降低核心員工的流失率。
持續完善公司的人力資源系統 完善的人力資源系統對於公司已不再是錦上添花。在員工所重點關注的職業發展機會、薪水、工作所需的資源、認可和表彰、福利等方面，企業必須踏踏實實地做好。組織環境的快速變化，要求組織戰略也要適當做出調整，人力資源戰略與組織戰略的匹配是人力資源系統持續完善的基準。
工作雕塑，滿足深層志趣 完善的人力資源系統只提供了降低員工流動的必要條件。在"挖人"與"反挖"的博弈中，各方的招數層出不窮，就連曾被奉為"金手銬"（期權或其他滯後報酬）的留人方式也被"黃金問候"（golden hellos，以簽約獎金來買斷金手銬）輕鬆化解。針對留人難的現狀，蒂莫西·布林特和詹姆斯·沃爾德盧普兩位教授在深層志趣的基礎上提出了工作雕塑的概念，通過識別核心員工的深層志趣，為其量身塑造職業發展道路。由於深層志趣的模糊性，工作雕塑給管理者帶來了極高的挑戰性，用兩位教授的話就是要求管理者同時扮演偵探和心理學家的角色。
根據兩位
適合的才是最好的 最佳雇主在吸引員工時，並不是瞄準最貴的、能力最全面的員工，而是儘量找到最有潛能、符合公司文化、能夠與公司共同發展的人。如最佳雇主之一的上海波特曼麗嘉酒店在招聘員工時，使用一個叫作優質選拔程式（quality selection process）的工具，衡量每一位應聘者的價值觀和態度是否符合公司的文化。如果應聘者的得分不在公司的標準範圍之內，即使教育背景或工作履歷再好，也不會被聘用。
另外，諾和諾德（中國）公司在新員工入職後，對新員工的各個方面--尤其是價值觀方面--進行嚴格的培訓。培訓結束會進行嚴格的考試，如果成績不能符合公司的要求，公司仍然不會錄用。
基於公司價值觀和文化的選拔，提高了員工與公司匹配、融合的程度，大大降低了以後流動的概率。
降低流失後的損失 在強大的市場吸引力面前，很難保證核心員工的不流失。有效的措施只能降低核心員工的流失速度，將流失率保持在合理的範圍之內。因此，企業應當適應核心員工流失所帶來的影響，並盡可能減少流失所帶來的損失。
實施外包，避免留人問題。如摩根公司（J.P.Morgan）與幾家資訊技術公司合作建立了頂峰聯盟（Piannacle Alliance），並將自己的資訊技術工作外包給頂峰聯盟，不但有效提高了公司資訊技術的效率，而且也不用再為挽留流動性極高的IT人士而大費腦筋。
工作簡單化和標準化。韓國三星集團研發部門的員工最初因技術的全面性成為同行業獵取的物件，造成大量的工程師流失。為此三星按照研發流程對工作進行了簡單化和標準化的處理，降低了流程對於某個員工的依賴程度，形成了員工對於流程的依賴。一方面，使以前掌握全面知識的員工只掌握某一模組的技術，市場競爭力大大降低；另一方面，即使員工離職，公司也可以在很短的時間內進行人員補充，進行簡單的培訓後即可進入角色。
招聘而非挽留。越是擔心失去的東西，往往越容易失去。對於極力挽留的員工同樣會選擇離開，因此，不要過分注重核心員工流失所帶來的影響。有效的人員儲備和快速招聘能力可以在很短的時間內使人力得到補充。如在愛爾蘭，許多電子公司就把注意力放在了招聘上，因為有很多大學源源不斷的為電子企業培養合格的工程師。通過招聘工程師，這些公司不但可以獲得最新的技術，而且相對於老員工來講，對於新員工只需支付較低的工資。
留住員工的七個秘訣
高績效員工離開公司通常是領導者不願意看到的，"他們為什麼會離開公司？我們哪些方面還做得不夠，沒能挽留住他們？"瞭解離職背後的原因可以幫助公司找出存在的弊端，避免重複出現人才外流，領導者通常都十分重視。
那麼，獲得人們肯定的最佳雇主是怎樣留住優秀的員工呢？《www.hr.com》日前發表文章《頂尖公司留住員工的秘訣》（Why Employees Stay: Top Companies Share Their Secrets），從領導者風格、公司文化方面分析了成功企業獲得員工高忠誠度的七個秘訣。
1、領導者平易近人。企業的領導者對大部分的員工十分熟悉，他們廣開溝通之門，接人待物和藹可親，對員工一視同仁。軟體公司SAS的創建者吉姆·古德奈特（Jim Goodnight）就是這樣的一個典型，他經常走出辦公室，幫助員工解決遇到的代碼問題，積極推動公司的軟體代碼發展，維護軟體應用。
2、推崇公平原則。如果不能受到公平的對待，員工會毅然剪斷與公司的聯繫，離開公司。公司可能因此遭受損失，因為員工因不公平待遇會產生報復行為，比如帶走公司物品，不願意分享自己的觀點，不提供服務，消極怠工等等。而優秀的公司則在公平方面做得十分到位，使員工得到受尊重的感覺。
3、勇於打破現狀。當某些陳規舊習制約公司的發展時，優秀公司提倡員工打破現有的條條框框，允許他們發表自己的看法，自由地去發問。
4、人性化地對待員工，而不是把他們看成幹活的機器。SAS公司提供工作生活服務中心，幫助員工解決遇到的棘手問題，包括撫養孩子和照顧老人。SAS的領導人認為當員工得到公司的幫助後，就會更加輕鬆、高效率地為公司工作。
5、 打造愉快的工作氛圍。他們會採用各種方式讓員工感覺身心愉快，事實上，他們將幽默也作為核心的價值觀之一。
6、讓員工認可工作的目標和價值。優秀的公司並不僅靠薪水和獎金來留住員工，他們為員工設定有價值的目標，讓他們感覺到工作的意義。他們的工作已經不僅僅為公司提供發展的動力，也服務于社區和大眾。
7、與員工建立穩固的聯繫。優秀的公司成功地與員工建立六種商業關係，最主要的三種關係是公司、主管和同事，後三種是工作、職業發展和客戶。這種聯繫起始於雙方大方向的一致，並且在雇員的工作經歷中得到延伸。
留住精英員工
力求在市場上有與眾不同的表現Ezenia!公司，不僅在其產品線上表現如此，而且在員工的眼中也同樣如此。該公司人力資源主管Barbara Colangeli與其老闆、首席執行官Khoa Nguyen密切合作，確保員工是公司中最重要的內容。在競爭激烈的互聯網世界中，Ezenia!深知頂尖的技術人才可能瞬間被挖走。為保證核心人員不至流失，Colangeli和她的部下不斷設計一些令人驚奇的事件，提高公司員工的福利和補貼，並且組織一些令人難忘而有趣的活動，這使該公司明顯區別于競爭對手。
每一季度，員工都會被召集起來，瞭解公司的發展情況。他們所瞭解的資訊不僅包括組織的財務狀況是否健康，還有首席執行官和高層管理者直接傳達的關於公司發展方向等內容。會上經常頒發員工榮譽獎，每次會議通常會有某一特定的主題。
例如，2000年5月，Ezenia!租用了一艘名為"奧德塞"的豪華遊艇，將全體員工送往波士頓市區的陽光地段，在波士頓港開始一次為時三小時的旅行。該次航行的主題為"我們在旋轉"。那次的季度會議在遊艇上召開，使員工既有機會外出活動活動，又獲得了首席執行官和管理層關於組織新戰略的資訊。每一員工都獲得一枚指南針，提醒員工公司在獲得成績和向前發展之時，他們的作用有多重要。
Colangeli和她的人力資源團隊經常在總部為員工準備一些即興節目。她們還定期為員工設計"驚喜的一天"。例如，在一個炎熱的夏天，你可能看到一個霜淇淋卡車在音樂的伴奏下停在Ezenia!的門前。公司的播音器中會傳出通知，讓願意享用霜淇淋的員工免費到外面的車上去拿。
Colangeli總結其留住員工的途徑說："概括說來，員工會為他們所取得的工作成果感到興奮並期待獲得回報。他們必須對公司感覺良好。至於每日的工作時間，必須有適當的機動性。如果你適當靈活地對待員工，他們會加倍給予公司回報。"
像Ezenia!的Barbara Colangeli和Khoa Nguyen這樣的管理者已經認識到，如今已不再是雇主市場。由於多數組織曾經面臨過勞動力短缺狀況，經理們必須為招募和留住有能力的員工付出更多的努力。如今，如何高效管理員工已經成為經理們的一項重要課題。
通常，留住員工與招聘被視為互不相關的
研究、書籍和調查已經揭示了關於傑出的公司如何進行招聘，更重要的是如何留住核心員工的方法。
報酬和福利必須具有競爭力
如果貴公司的薪水與競爭者（或該市場）無法相提並論，那麼你就別想在人才爭奪戰中贏得精英人物。報酬絕對是競爭中的重要籌碼，如果競爭對手高出一籌，那麼你將面臨困難。這是壞消息。幸運的是，在人才戰中也有不少關於薪水和福利的好消息。
儘管在薪水的競爭方面沒有什麼不同，但那些能夠提供福利和培訓等項目的公司更能佔據有利地位。多項研究表明，報酬並不是精英雇員在尋找雇主是所考慮的首要問題。Giga資訊集團就對這一發現深信不疑。
"我們不斷地改善工作環境，非常關心許多不明顯的、與工作無關的員工生活問題。"Giga的人力資源副總裁Sandra Casey Buford說，"通過關心我們員工生活中的各個方面，努力在公司中建立認同感。我們認為，要達到保持員工忠誠的目標，僅有報酬是不夠的。這需要有一套完整的方案和深遠的理念，確保每位員工的貢獻都很重要，作為個體，每位員工都極具價值。"
給予職業發展機會
那些招聘和留住員工的公司非常清楚，所有精英員工都在不斷追求成長和進步的機會，無論他們是在尋求晉升的階梯還是在安於原位、默默奉獻。內部晉升毫無疑問是備受鼓勵的，並且能夠獲得更多的發展機會（如，實習、工作交流以獲得更多技能等）。人們瞭解如何在組織和行業中獲得職業提升。賢明的顧問、持續的培訓和職業規劃將幫助員工得以進一步發展。
吉列（Gillette）公司對提供職員職業成長和學習的機會非常重視，並將其視為留住員工的一項法寶。該公司綜合資源經理Deborah Perry說："人們首先是為了機會而加入某一組織，他們總是將個人和職業發展考慮在內。他們需要很好地瞭解公司內部文化，以決定自己能否融入其中。"
"在任何環境中，人們都需要得到尊重和具有歸屬感。這關係到對員工持續的教育。在吉列公司，我們不斷地利用資源執行計畫，力求建立一種獲得全體員工支援的企業文化。"
同時，員工應該充分瞭解公司對他們的期望，他們的業績與期望相比是高效的還是無效的，如何才能保持或提高業績。將績效管理和發展視為週期性的，它是一個漸進的過程，包括目標設定、績效考評和連續回饋。
企業領導言傳身教
品質管制理論認為，不少人已將技能發展的責任視為前提，並相信可以通過組織的方式得以完成。明智的和遠見卓識的領導傳播思想，並能將言談轉變為行動。他們的願景明晰地傳達至每位員工，多數人為此歡欣鼓舞，渴望成為獲勝團隊中的一員。像西南航空公司的Herb Kelleher和通用電器的Jack Welch就是這類典範。他們不僅通過語言和身體力行傳播組織的願景，他們還讓其直接領導下的經理們高唱組織的頌歌。
這些組織的員工對公司的方向非常明瞭。他們知道自己的工作和貢獻將推動組織前進的步伐，同時也非常清楚公司如何幫助他們實現個人和職業目標。
多數公司都會為其在客戶中的良好聲譽和品牌形象津津樂道。然而，很少有公司站在員工的角度考慮這一問題時還有如此良好的感覺。公司得以吸引客戶的東西也許並不能夠讓員工願意承擔更多的工作。
"雇主主導和選擇"的定律已被改為，一個受目標員工尊重的雇主是因為他提供更好的機會、回報和報酬等，這與瞄準市場機會的個人和職業價值系統完全吻合。換句話說，這個雇主對人們極具吸引力，人們因此選擇為他而不是其競爭對手工作。
設計一個好的雇主主導和選擇運動包括創作一句口號。麥當勞的口號是"一份能讓你無所不在的工作"。每個公司都應設定一句口號，能夠代表公司整體形象和闡明能為申請者帶來什麼。
如今勞動力市場的主要特徵是，培育精英員工並與他們合作，使他們留下來並成為公司的一部分。必須發掘留住員工的更有效的方法。如果你認為取代一個離職員工的代價只是應付的工資，那麼你需要進行重新思考。事實上，人員流動的成本非常昂貴，它包括與該離職員工相關的各種成本，以及那些引入和適應新員工所產生的成本。這需要你自我訓練，能花費時日計算一個精英員工離職的實際成本。
案例：神州數碼：在變革中留住人才
“我已經在公司服務十七年了，神州數碼有很多像我一樣工作超過五年的同事，他們都有一枚金色標徽。”神州數碼集團人力資源總經理王桂迎揚起了別在衣領上的神州數碼金色標徽，自豪地告訴我們：“神州數碼所取得的成績無不依賴於‘人’，我們引以為豪的‘神州數碼人’。”
在激烈的人才競爭中，神州數碼吸引並保留了大批的優秀人才，目前在全國有8,000多名雇員，其關鍵人才流失率每年僅在2%—3%。
在與聯想拆分後的發展歷程中，神州數碼經歷了不同規模的內部結構調整。目前業務主要包括分銷、系統集成、IT服務和自有品牌產品。在分銷領域，神州數碼已經連續十年在中國市場排名第一，市場份額超過50%。去年，神州數碼又將“變革、創新、成長”定義為未來發展的三個關鍵字，但組織結構調整、管理體制變革容易引起人員的流動，神州數碼如何能夠保持如此低的關鍵人才流失率呢？
尋找同路人
“神州數碼人”有什麼特徵？
說到神州數碼人的特質，首先要瞭解神州數碼的企業文化，它是每個員工都遵循的行為準則，是凝聚員工的精神力量。2005年，神州數碼將企業文化總結為：企業家精神、信守承諾、成就客戶、勇於創新和開放合作，前兩項是最顯著特徵。我們強調企業家精神，是指讓每個員工像企業的擁有者一樣，立意高遠、永不滿足、不斷設立新的目標並且去執著追求，不達目的不甘休。
如何培養員工的企業家精神和信守承諾這樣的特質呢？
在招聘過程中，神州數碼就注重尋找“志同道合的同路人”，通過多種招聘管道吸引認同神州數碼企業文化、有能力在神州數碼發展的人才。員工進入神州數碼後，我們更加重視打造員工的價值觀。比如在建立企業家精神方面，我們強調兩點：一是給自己設立有挑戰性的目標，二是勇於承擔風險。從組織單元來說，我們的目標分為：公司的戰略目標、部門目標和個人目標；從時間維度來說，有中期目標、年度目標和季度目標。在兩個維度的衡量下，形成員工個人每個季度的工作目標。公司的戰略目標都是有挑戰性的，那麼分解到每個人身上，同樣有一定的挑戰性。
但這一目標必須是合理的。每個目標的設立，都有資料分析做支撐。舉個例子，我們會分析國家宏觀經濟的增長，分解到各個地區經濟的增長，廠商的增長，競爭對手的增長，市場容量的變化，以及我們佔有的市場份額，在此基礎上，計畫每個團隊應該承接的目標，然後確定在團隊中個人的目標是什麼。
當目標與員工的能力存在差距時，如何處理呢？
當目標與個人能力有差距的時候，首先團隊將與員工共同分析這一目標是否合理、如何提高個人能力，然後安排相應的培訓，同時協助員工在團隊中完成目標。直屬領導將督導目標的執行，發現工作過程中的問題，幫助員工找到解決問題的方法。神州數碼強調在團隊中完成任務，強調團隊合作。我們有計劃有組織地讓有潛力的人才經歷不同崗位的鍛煉，通過觀摩其他人的工作，參與專案性工作，不斷提高自己的技能。
在神州數碼的企業文化中，信守承諾，即說到做到被廣泛認可。對目標的承諾，如期完成目標的員工，會有很強的榮譽感，這是一種精神鼓勵。另外，一些激勵、晉升、獎懲也與信守承諾有關。這樣，企業形成了以目標為導向的高績效文化。
系統發展人
在團隊中幫助員工發展，完成有挑戰性的目標，還有其他促進員工發展的方法嗎？
神州數碼非常重視職業通道建設，最先從技術人員開始，設計了專案管理、架構師、諮詢師、系統工程師等不同職業序列，把目前4,000多名技術人員歸入序列中來，而每個序列又有不同的層級。員工根據意願和能力，申請走什麼樣的序列。公司方面，會根據不同的層級開展評審，比如三到四級時，有公司評審委員會審核員工的能力與貢獻，完成評審後，會有相對應的不同級別的薪資、福利和培訓等回報。到2007年，神州數碼全面開展職位序列的設計和應用，推廣到行銷、職能等部門。職位通道的建設，讓員工看到了不同的發展未來。
前幾年，我們有個金融行業的通道項目，為配合其他工作，專案經理突然被調離。這時候，一個工程師主動向公司提出申請，他認為自己能夠帶領團隊完成領導工作。公司對他進行了全面考核，認為他技術能力可靠，且又對專案管理崗位感興趣，可以讓他嘗試走到這一職業序列中來。他接受了公司的崗位培訓，瞭解專案經理的核心指標、考核體系等等，另外，項目總監幫助他完成角色的轉換。後來的工作證明，這個員工發展得很好。
在神州數碼，還有員工成長軌跡檔案，保存在公司ERP資訊系統中，它包括員工在公司的任職經歷、崗位變遷、在不同崗位上業績表現、每年的績效目標和完成狀況，獎懲狀況等等細節。這是公司人事決策的參考。
打造沒有天花板的舞臺，不拘一格提拔人才，是我們的人才理念，我們希望每個員工能在自己的崗位上做到最好，同時清晰的知道自己下一步往哪里發展。職位序列是構建這一舞臺的基礎。
我們不求全才，不要求每個員工完美，但要清楚不同的崗位要求什麼，每個人和崗位的匹配性，儘量讓每個員工做自己最擅長的事情。
那麼如何讓員工與崗位匹配呢？
崗位要求是很複雜的問題。不同崗位的特徵不同，比如銷售崗位，需要有很強的成就感、人際關係能力，而有些操作性崗位，則要求員工細節取向。在招聘中我們就對員工進行優勢測評，瞭解員工的性格特徵。我們還有對崗位能力的測評，如360度測評等，瞭解個人基本特徵和素質是否與崗位合適。但崗位要求不是一成不變的，業務高速發展時期和低谷期不同，我們都會區別對待。
針對晉升到領導崗位的員工，神州數碼如何培養他們的領導力？
神州數碼一向重視領導力的培養，公司針對經理、副總、總監、總經理等不同的管理層，設計了不同的培訓，圍繞戰略管理、業務管理、人員管理三個維度，採用進階式的課程培訓。以戰略管理為例，經理的戰略課程以計畫制定、計畫執行為主，副總、總監以戰略理解、戰略執行為主，總經理以戰略制定為主。經理直接帶員工和團隊，他的整體培訓就會以人員管理課程為主，副總、總監以業務管理為主，總經理則以戰略管理為主。
感情留住人
IT企業為適應市場，尋求最佳的發展方式，面臨不同程度的內部結構調整，神州數碼如何在這一過程中留住關鍵人才？
神州數碼能夠確保關鍵人才的低流失率，原因很多。公司快速發展，有大量的人才需求，首先給員工提供了事業發展的舞臺，這是吸引住關鍵人才的根本。
我們有個總經理，今年三十歲出頭，在加入公司的時候，是一個普通的諮詢顧問，後來IT服務部門需要人，他就轉了過去，結果他在進公司的第二年做到經理，第三年做到副總，第四年就成了總經理，他稱自己是火箭式成長。我們破格提拔他，是因為他的能力，他最突出的特點是在服務客戶的過程中，總是能抓住客戶自己都沒有意識到的問題，然後提供解決方案，受到認可。他帶領他的團隊一年完成了1,000-2,000萬的收入。在神州數碼，我們有三十左右個這麼年輕的總經理。
另外，公司每一次調整，也提倡團隊合作，團隊作戰。在組織變革前，公司都會組織不同層面的論證、規劃，讓大家統一認識，對調整和變革達成共識，公司很注意讓大家參與到對未來發展的設計中，對變革、調整有擁有感。
神州數碼還用感情留人，針對員工的情感需要，比如被認可的需求，公司設立各級、各種獎項機制，把各方面表現突出的員工篩選出來，讓員工知道公司在關注他們在工作中的表現，他們在日常工作中的默默無聞的貢獻，公司都能關注到。比如去年，我們在深圳的一個項目，因為任務重，資訊台要求專家支援解決的一些問題，得不到迅速回饋，影響了客戶的滿意度。為了解決問題，專案組請來了一位業務熟練，並且有很好的協作精神的員工。這位元員工一方面積極和客戶溝通，一方面協調各個方面的專家對各種疑難問題進行解答。在兩三個月的時間裏，她一直及時地處理資訊台的問題，定期給客戶回饋，直到讓客戶滿意。項目組的領導看到了她的成績，表揚了她，還授予了她“優秀員工”的稱號。另外，專案組還向公司彙報了她的情況，這位元員工對此充滿了自豪。
公司還積極打造員工的歸屬感，神州數碼組織了各種各樣的俱樂部活動，讓員工之間建立起情感紐帶。神州數碼格外關注員工的健康，每週一三五下午都請合作醫院來到公司辦公，幫助員工解決日常健康問題，看病、開藥，節約了員工大量的時間。而針對一些特殊情況，公司還成立了員工互助會，由員工自願參加，自行管理。會員每人每月繳納十元錢，形成互助會基金，由專門的委員會管理，只要在互助會章程內，發生困難的時候，都可以運用互助會的基金實施幫助。這有效地幫助員工建立安全感。
神州數碼在很多細節之處關心員工，得到員工認同。比如說，公司為方便員工生活，在公司樓下設立了價格很優惠的洗衣店，員工在上下班時，就可以將家裏的衣物送來清洗；公司還專門在辦公樓裏開了超市，讓員工下班時就可以將做晚飯的材料帶回家；今年，樓下還新增加了健身中心，有十多項體育項目，員工在休息時，就可以跳健身舞、做瑜伽、打拳擊、打乒乓球等等，緩解工作中的緊張，增強體質。這些都得到員工的贊同。
神州數碼在變革中留人的方式
·在招聘時就注重找到合適的人。企業家精神和信守承諾是神州數碼人最顯著的兩項特徵。
·在調整中給予員工更多的發展機會。重視職業通道建設，員工可根據意願和能力申請走不同的通道。
·對員工的貢獻及時做出認可，關注員工日常工作中默默無聞的貢獻。
·通過互助會、俱樂部等活動，給員工以歸屬感和安全感。
·在細節之處關心員工。在員工就醫、健身、洗衣購物等諸多生活細節之處為員工提供方便。
案例討論：核心員工想走，企業該咋辦？
案例背景：
某公司總經理趙某正為幾份辭職報告發愁，提出辭職請求的分別是公司技術總監錢某、銷售經理孫某、採購主管李某和車間工人周某，他們都要求在一個月內將手頭工作交接完畢，儘快走人。
其實，趙經理最關心的是技術總監錢某和銷售經理孫某的去留。因為孫某掌握了公司中心城區絕大部分重要客戶的資訊，而且與其中相當多的客戶關係良好，一旦離職，有可能帶走大批客戶。錢某是公司技術方面的最高負責人，不但掌握了公司的幾乎全部技術機密，而且這種類型的技術領軍人才極為稀缺，再找這樣的人才並不容易。
面對這個兩難選擇，趙經理一時間陷入了沉思……
案例分析：
我們認為，在實踐中，作為人力資源總監應該按以下思路和方法來解決該問題：
第一、選擇保密溝通
員工選擇辭職，必然有其原因。我們應該首先瞭解員工因為什麼辭職，辭職的目的是什麼，以便對症下藥。
通常，在與員工溝通前，應進行充分準備。首先，要注意選擇合適的人；其次，注意選擇合適的時間和地點，這兩點的選擇以保密為首要原則，這樣能給員工改變主意的餘地。最後，要推斷出員工辭職的幾種可能，並且要針對推斷的結果制定不同的談話策略，以增強談話的成功率。
在與員工溝通時，要推心置腹。初次溝通時，應側重從員工的角度出發，以諮詢為主，盡可能全面的掌握員工辭職的真實原因。二次溝通前，要進行人才價值評估，衡量該員工為單位帶來的效益，及外聘同類人才的成本，從而計算出公司為能留住該員工而願意支付的成本；二次溝通時，從公司的角度出發，以陳述為主，盡可能地說明員工對公司的重要性及公司對員工的認可度，同時表明公司為留住員工而願意支付的成本。
在與員工溝通後，應主動聯繫員工，瞭解員工的想法，同時也為公司制定下一步策略爭取時間。
第二、把眼光投放于內部人才和人才市場，重點借助於獵頭公司
這一點在溝通失敗後重點採用，但是在實踐中，一般從核心員工提出辭職時便開始行動，它的主要目的是衡量聘用該類人才的成本。並且，通常核心人才流失，內部提升的方法很難湊效，因此，應該重點借助於獵頭公司尋找核心人才的替代者。
通過上面兩個方面的工作後，一般會產生三種不同結果：1.該員工繼續在本公司工作；2.公司通過內部提升選拔工作替代者；3.公司通過外部招聘選拔工作替代者。
無論出現哪種結果，這只是事件的解決，但是對於公司領導來說，顯然應該考慮的不僅僅是事件的本身。如果該員工繼續在本公司工作，則公司應兌現先前承諾，及時解決員工在溝通時提出的問題，並且採取相應措施淡化此次事件，將事件的負面影響降到最低。如果最終該員工還是選擇了辭職，公司也應支持員工的選擇，並且依法為員工辦理相關的離職手續；同時要依法維護自身利益，積極地去完成交接工作，告之員工所應遵守的條約、規章制度等。
第三、完善勞動合同
勞動合同是在勞資雙方權利和義務對等的情況下簽訂的，具有法律效力。一旦出現勞資糾紛，公司應積極利用法律來維護自身利益，而這一基礎是公司必須首先完善勞動合同，在合法的基礎上，明確雙方的權利和義務。一般對於涉及技術、商業秘密等事項，公司可以在保密協定中明確雙方的權利和義務，從法律上保障公司的利益。
第四、定期開展工作分析
工作分析是人力資源管理各項管理職能的基礎，它的作用是多方面的。首先，進行工作分析，能明確各個崗位的職責，從而能確定各個崗位重要程度，因此能定義什麼樣的人才是公司的核心人才。其次，可以根據工作分析的結果，開展薪酬調查，制定薪酬制度，保障公司核心人才具有競爭性的薪金待遇。最後，根據工作分析的結果，明確核心人才的績效評估標準，建立彈性的工作機制。
第五、加強企業文化建設
良好的企業文化能加強企業員工的凝聚力，從而有效地防止員工的流失。具體可以從以下幾個方面培養員工的凝聚力：
1.實行內部導師制，使公司員工之間形成紐帶，在快速培養公司所需人才的同時，也增強了公司員工的凝聚力。
2.建立彈性的激勵文化，即根據員工的需要設計不同的激勵措施，包括物質激勵和精神激勵。針對核心人才應以精神激勵為主。
3.尊重離職者，肯定離職者的成績。這一點，容易被許多公司忽略，但是很重要，因為離職者有可能會成為公司將來的客戶，也有可能將來會重新被公司聘用。同時，尊重離職者能培養員工對公司員工的認可度，從長遠來看，還是有利於公司的戰略利益的。
專家處方
由於4位勞動者的工作崗位不同，對企業資源的控制力不同，人力資本價值不同，在人才市場上的稀缺性不同，給這家公司帶來的實際影響不同，所以處理方式也不盡相同。作為人力資源專業人員，在處理員工辭職時，應該做好以下工作：
做好離職面談
在查詢4位提出辭職請求的員工工作績效情況和工作能力評估結果的基礎上，開展“一對一”面談，瞭解其辭職原因，並告之其勞動合同內容以及辭職需承擔的責任。對其中的高績效者或高能力者，特別是技術總監、銷售經理等職位工作人員則應盡力挽留，這樣可以讓辭職員工體會到企業對他們的重視，同時讓其他員工能感受到企業對他們的尊重。當然，這樣做的主要目的是留住辭職員工，即使無法留住，也要盡可能做到“仁至義盡”，因為離職員工是公司未來再招聘的最合適人選。事實表明，與雇用新員工相比，企業再次雇用離職員工的成本僅為前者的一半左右。同時，在投入工作後的第一個季度，這些“吃回頭草的老馬”的生產效率比那些“新人”要高40%左右。據統計，“財富500強”企業通過積極返聘前任員工，平均每家企業每年能節約1200萬美元的成本。
具體來說，對於技術總監錢某，可由總經理趙某親自面談；對於銷售經理孫某，可由人力資源總監與其面談，以瞭解錢某和孫某離職的真實原因，特別是離職後的去向。如果錢某和孫某希望放鬆一下或者是有私事要處理，公司可以與之協商，安排一個時間段的帶薪休假，並保持聯絡，直到他們返回公司。如果錢某和孫某希望到非同業單位獲得更好的職業發展機會，且去意已決，可以立刻批准他們的辭職報告。不過，可以要求他們在離職前幫助公司與人力資源總監一起考察接班人，辦妥交接班事宜，如技術或資訊的轉移和傳遞等，並在完成違約責任清償，如交納違約金等之後，歡送辭職員工離職。對於採購主管李某，可由人力資源高級經理與之面談；對於車間工人周某，可由人力資源管理人員與之面談，瞭解辭職原因和基層可能出現的問題。
反省企業存在的問題，及時改善
在本案例中，由於這家公司未能進行前瞻性的人力資源規劃，並且未能及時把握員工思想動態，致使在面對人力資源危機時，比較被動。因此，該公司應儘快完善工作規劃，以有效預防類似情形的再次出現。
提高員工違約成本
應根據員工崗位差異與其簽訂勞動合同。一般而言，核心員工的勞動合同期限應較長，以盡可能保證核心人力資源的相對穩定性；對於那些控制較多企業資源的員工，還需與之簽訂競業避止條款。條款中的違約責任賠償，應與年薪成正比例關係，或者續簽較長期限的勞動合同，提高員工的違約成本。
構建知識管理系統
構建知識管理系統，規範操作流程，對工作進行分解和細化，減少核心員工對企業資訊和技術的控制力，有效減少用人風險。同時，降低對任職者的要求，降低薪酬水準，縮小人工成本規模。
實行AB角制度
在一些員工流失率較高的企業，可以考慮實行AB角制度或者接班人計畫，即A角以一類工作為主，B角在這類工作方面是A角的助手。一旦A角出差或離職，B角可以及時代職或補缺。同時，每位員工必須培養自己的接班人，無法培訓出合適接班人的員工將不得升遷。