偶看新闻vary草图大师灯光亮度:如何應對團隊內部衝突？
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/29 04:53:40
如何應對團隊內部衝突？
衝突管理六技巧
衝突管理通常是驅動變革的最大動力之一。只要處理得當，它就能夠給你帶來更多革新，幫助鞏固組織內部的關係，幫助組建有效的團隊。研究表明，經理人可以通過鍛煉六大關鍵技能，培養處理衝突時的健康心態，從而達到雙贏的目標。
你害怕衝突嗎？這其實再正常不過！大腦告訴我們衝突是危險的，所以我們的本能反應就是跟衝突決一死戰或者逃之夭夭。然而，對衝突的恐懼心理會把一位領導者變成其奴隸，使他束手束腳，怯於挑戰他人。
實際上，衝突只要管理得當，就可以給企業及其員工帶來巨大的利益。關鍵在於開誠佈公地應對衝突，通過協商實現雙贏。
根據美國管理協會的一項調研，一位職業經理人至少會有24%的工作時間是花在衝突管理上的。這是對時間的巨大浪費嗎？其實，這是個機會—只要你建設性地管理衝突。
衝突是績優企業的生命之源。在戰略的制定和執行上存在的爭端、異議以及不同的觀點，通常都能給企業增添活力，帶來改變，促進創新，並有助於形成團結一致的團隊。
鼓勵職員勇於“發難”的企業會發現，這樣做能夠為企業帶來創新和新的目標，以及實現這些目標所需的改變。全球諸多大型企業都在推行這項舉措，同時也為律師事務所、人道主義組織以及政府部門所採納。
當然，直面衝突也存在風險。如果管理不當，沒有實現雙贏的結果，就可能對團隊帶來不利影響，危害到團隊成員相互之間的尊敬和信任，以及之前達成的一致和他們對工作的投入度。
瞭解衝突的本質
衝突，顧名思義，就是雙方或多方之間存在的不同，通常具有局面緊張、爭執不斷、情緒化及兩極化等特徵，關係各方之間的聯繫紐帶缺失或破裂。最重要的衝突類型是當人們把個人情感帶入到對抗關係中所產生的衝突，然而這類衝突一旦管理得當，就會給團隊帶來積極的結果。
企業正變得越來越多元化，個體之間的相互關係也日趨複雜，因此也造成了許多潛在的爭端。作為一名職業經理人，你的聲音只是眾多聲音中的一個。你的職責通常都會超越你的許可權。不可避免地，你會面臨衝突。開誠佈公地應對衝突，你會更容易達成目標。
衝突是人際關係週期的直接產物，即當關係破裂並給一方帶來損失、失望、挫折、折磨甚至是痛苦（無論是真實的還是預期的）時，衝突便隨之產生了。然而，如果你瞭解人們是如何對待損失的，你就會對衝突有著更加深入的體會，並更好地解決它。要知道損失、失望，甚至改變都可能給人們帶來距離感或者內心苦痛，並最終導致工作關係的破裂。
每天，企業都可能給員工製造挫敗感或其他消極的感受—錯失晉升機會，績效考評不達標，或者一個成功的專案被叫停等。當遭受損失時，我們會深感需求沒有得到滿足，從而產生更多衝突。記住：關係斷，則衝突起。
管理自己的“狀態”
在管理衝突之前，你先要管理好自己。面對衝突，你的自然反應就是與之對抗、逃跑或者被嚇呆。你可以通過控制自己的情緒或調整注意力，來克服這些恐懼心理。人有許多種“狀態”。狀態是感覺、思維、心理和行為的綜合體，它在很大程度上決定了我們的行事方式。我們可以讓自己從消極狀態轉變為積極狀態，從畏懼轉變為勇敢，並且不按直覺行事，而是直接與衝突對方面對面。
要做到這一點，關鍵是要通過“心靈之眼”，即盡力設想，來控制自己的注意力，這是大腦最強大的功能之一。它形成了我們對特定境況的看法，並決定了我們將如何反應。眾所周知，運動員就是通過設想自己獲得成功後的情形以及永不放棄目標的信念，而不斷提高成績的。
在衝突管理中，決定結果是正面還是負面的便是心靈之眼。它是基於一個人的經歷和選擇而塑造出來的，在很大程度上決定了我們的世界觀，並最終決定我們在衝突管理中的成敗。許多經理人在面對衝突時都成為了恐懼心理或其他消極情緒的奴隸，從而錯失了解決衝突的機會。
有效應對衝突
有效管理衝突的技巧主要有以下六種。
化敵為友
解決衝突的關鍵，就是與對方結成或重新結成聯盟。與對方結成聯盟並不意味著你要喜歡他這個人，你需要的僅僅是一個共同的目標，即你們雙方都願意為之努力的目標。把對方當朋友而不是敵人那樣對待，在相互尊敬、積極關注和協同合作的基礎上建立雙方的關係。領導者必須學會就事論事，真心實意地幫助對方，避免在遭受攻擊或者情緒緊張的情況下做出消極反應。
對話協商
無論何時都要確保雙方之間的交流是與議題相關的，集中關注積極的結果，並時刻記住大家的共同目標。一定要避免產生敵意和咄咄逼人的情緒。下一步就是協商，即在對話的基礎上進行商榷。交談、對話和協商是一種真實、投入和富有成效的雙向溝通。我們需要全力調動身體、情緒、智力以及精神上的能量來進行溝通。
打開天窗說亮話
如果大家都藏著掖著，就只能把想說的話爛在肚子裏。相反，如果大家把問題拿到臺面上攤開來討論，就能夠從中理清頭緒，並找到一條對大家都有利的解決途徑。切記決不可為此讓對方顏面盡失！我們既要直截了當，又要設身處地、彬彬有禮地照顧到對方的尊嚴。
此外，時機也至關重要。在某位資深同事正要去趕飛機時進行“發難”，顯然是不合時宜的。我們可以考慮暫時把問題壓下，但並不是因為企圖回避衝突。選擇恰當的時間和環境也是有效管理衝突戰略的重要組成部分。
追根溯源
要以對話方式解決衝突，首先要瞭解衝突產生的根源。目標、利益和價值觀的不同是導致衝突產生的幾大常見原因。不同的人對待相同的問題可能有不同的看法。有人會說：“這是品質管制的問題。”有人又會說：“這是生產的問題。”
溝通方式上也存在著不同。權力、地位、競爭、不安全感、抵抗變革的思想以及崗位職責不明確等都有可能導致衝突。盲目自大的人，例如那些喜歡通過操縱他人以確立自身權威地位的領導，通常都是衝突的製造者。
判斷衝突是否與利益或需求有關是非常重要的。利益是比較表像和暫時性的，例如土地、金錢或工作等；而需求則更為基本且不可妥協，例如身份、安全感和尊嚴等。許多衝突看起來是為了利益之爭，實際上卻是與需求密切相關的。例如，某人沒有獲得晉升的機會，他看起來可能是在為薪水沒有提高而沮喪，但他真正的痛苦可能來自尊嚴受損或地位喪失。
互惠互利
互惠互利是合作的基礎。只有付出了，才可能得到回報。付出並得到回報是人與生俱來的、根深蒂固的思維方式。研究人員在人類的大腦中發現了鏡像神經元，表明我們的中樞邊緣系統（支配感性思維）能夠在體內形成對他人的意圖和感覺的映射體驗。相互之間的交流和內適應使得雙方都能夠體驗到對方的內心狀態。因此，在解決爭端的過程中，通過控制自己用語言或肢體表達出來的意思，你便可以對對方的感覺和觀點感同身受。這種意識能夠讓你在恰當的時機做出恰當的讓步。一旦你做出了某種讓步，對方也很可能做出同樣的反應。而且當你發現對方做出了讓步之後，也會跟著做出讓步。
建立積極的合作關係
一旦關係確立，在沿著目標前進的過程中都必須小心呵護它。我們需要做到理性與感性的平衡，因為包括憤怒、恐懼、挫折感甚至愛在內的情感都有可能會打亂原本考慮周全的計畫，而這肯定不是我們想要的結果。
我們需要瞭解對方的觀點，無論我們對之同意與否。越是盡力做到求同存異，就越能更好地瞭解對方所關注的重點，從而有更大的機會在雙方都可接受的基礎上達成一致。最牢固的關係是建立在“無條件積極關注”之上的。
我們都可以通過學習，來掌握如何在表示拒絕或與對方持不同觀點的情況下，通過溝通來接受他人。感到被接受、價值被認可是人們基本的心理需求。
衝突無處不在。然而，衝突也可以給企業和個人帶來積極的結果，而且衝突管理的技巧也是可以通過學習獲得的。成功的領導者運用上面六大技巧來有效應對衝突。再大的衝突也能通過合作、對話和協商的方式解決。
化衝突為效益
通用汽車公司創始人兼首席執行官阿爾弗雷德·斯隆（Alfred Sloan），曾對公司領導團隊執著追求一致性公開表示不滿。
"我認為，我們在這裏是通過激烈的辯論達成一致，從而制定決策的，"他曾經說道，"因此，我建議大家將該事項的進一步討論推遲到下次會議，這樣我們能有更多的時間提出異議，也許有助於我們更好地理解決策的內容。"
積極鼓勵衝突
有利更好決策
同早期的通用汽車公司一樣，如今的大多數組織都竭力避免衝突。人們通常認為組織內爭會削弱企業的實力，浪費寶貴的時間，而這些時間本可用來更高效地完成工作。簡而言之，組織日常生活中所出現的口頭爭論常常被看作是運作不暢的一種症狀－－－果真如此嗎？
當領導者習慣性地避開衝突，人們通常會認為他們不願表明立場，害怕承擔應有的責任。回避衝突會讓員工對公司領導的勇氣和決心表示懷疑。各種爭議懸而未決，會導致員工士氣大傷，糾紛四起。此外，回避衝突還可使得企業喪失解決實際問題、平息爭議和做出決策的大好良機，不利於企業的發展。
鼓勵爭論，從而加深理解－－－從多方面暴露問題、從多角度看問題等等－－－如今已經成為組織正在實施的一項必修課。爭論和衝突可謂是"學習型組織"的養料，他們培育了能夠導致積極變革的不均衡。將衝突引入討論，等於向自滿和惰性發起了挑戰。
儘管衝突擁有如此之益處，但是大多數領導者仍對此猶豫不決。他們不願捅破蜂窩，惹起爭議，從而導致內部互相責難，傷害彼此感情。因此，這是一個進退兩難的局面！對於是否有必要提倡和支援組織內部的爭論，領導者自己也在爭議之中！
以艾默生公司（Emerson）為例，該公司擁有良好的財務績效記錄。在將對抗型規劃成功轉化為企業的核心競爭力之前，艾默生公司經歷了一個令人筋疲力盡的過程。
艾默生公司擁有60多個運作部門，每個部門都擁有自己的品牌產品或服務，因此，協調性規劃尤其重要。規劃流程是一個持續性的交流過程，內容包括艾默生公司如何通過改變比賽規則獲得成本優勢，如何協調公司規模、部門和人員組合以及運作效率之間的關係。
部門規劃會議在城外一個安靜的地方舉行。會議通常以首席執行官大衛·法爾（David Farr）對公司狀況和發展方向發言，以此作為開場白。隨後，各部門的管理團隊將進行各自陳述，話題主要聚焦在部門的戰略性行銷和銷售計畫之上。會議全天討論的議題主要聚焦於公司上一年度的績效和來年的發展戰略。
艾默生公司遵循 的程式極其普遍，但該公司的規劃流程卻有自己的特質。各部門管理團隊所作的演示不時被公司管理團隊所打斷，這充分顯示了後者對各部門計畫進行了詳盡的研究和深入理解，此外還對各部門演示的幻燈片和圖表提供了詳盡的補充資料。詰難一個接一個："我不明白你是如何得出如此結論的"，或者"我不明白這兩幅圖表是如何相互支援的"等等。
這些質問決非無理取鬧。要想使得該流程有效運作，管理團隊既要準備充分，又要高度警覺，必須對這一天所提供的數位和細微差別全神貫注！
遵循兩個原則
避免負面影響
規劃會議爭論的氣氛是公司前任首席執行官查克·奈特（Chuck Knight）留下的遺產，奈特領導艾默生公司長達25年之久，現在擔任該公司的董事長。這種競爭性的緊張狀態是"幫助我們獲得更佳決策的"的要素之一，艾默生公司主管組織規劃的副總裁保羅·麥克奈特（Paul Mcknight）如是說到，"當你的建議遭到質疑時，你必須針鋒相對。"
例如，當部門副總裁談到"競爭對手已經領先我們，因此我們必須增加一種新產品"時，他們也許很快便會受到質疑。於是他們必須對自己基於競爭性分析所作的建議進行辯護，或者告訴大家他們是否通盤考慮了其他備選的應對措施。公司高層領導團隊所採用的另一策略是，通過提出"你真的認同你們老闆所作的陳述？"之類的問題，來引導部門的其他經理積極參與討論。
雖然此類質疑通常都很具攻擊性、苛求性，但下列兩大原則有助於會議集中在制定合理的公司戰略和進行高品質的決策。一是不允許人身攻擊，二是討論必須得出行動建議方案，兩大對立陣營都需向這一目標邁進。與其他公司的規劃會議相比，艾默生公司規劃會議的一個特點就是有貢獻也有收穫，更加實實在在，並以資料和調研為基礎。
華盛頓大學的喬治·塞拉雷蒂（George Cesaretti）和艾默生公司在領導力開發專案上展開合作。他注意到，這種攻擊性的討論存在一個潛在的"負面影響"。儘管第一項原則一直有效，但對抗和衝突並不是那麼輕而易舉就能得到遏制的。當人們進行激烈爭論或者對自己的論點進行堅定捍衛時，通常是很難恰當控制自己情感的。
顯而易見，像艾默生公司這種規劃會議需要進一步實踐，也可能遭遇批評。參會者必須抑制利己思想，必須培養自己的"厚臉皮"，這樣才能坦然面對如此大膽性會議。但是，經理們準備此類規劃會議的最佳方式乃是制定一套溝通戰略，包括嚴謹的分析、充分的支援性資料、以及表達清晰的推理過程。
幫助新人適應
對話而非對抗
當新成員參加規劃會議時，企業所面臨的一項特殊挑戰就是制定規劃的紀律。問題是，新成員也許只看到對抗，卻忽視了潛在的承諾和好意，不瞭解這些爭議是為了達成有益於大家的明智決策。
艾默生公司制定了一項配合良好、得到高層鼎立支持的領導力開發專案，成功增強了協作性規劃會議的紀律。該項目的參與者既包括新提拔的經理，也包括那些新近招聘人員。起初的活動是為期幾天的"靜思"，參與人員除了35-40名管理人員之外，還有公司的領導團隊。
這些靜思活動一個重要的目標，就是為新面孔提供盡可能多的與高層管理人員非正式見面的機會，使高層管理人員更具人情味，這樣在以後的規劃會議上，當大家再見時有點個人感情基礎。高層管理人員充分利用休息時分，或者利用餐前的社交間隙，盡可能多地與新人進行交流和認識。
有效幫助新上任管理者適應規劃會議的氣氛的一個策略是，在他們還未能擔當重要角色時，有選擇性地邀請他們參加規劃會議。通過給予他們出席的機會（也是討論的成員之一），讓他們親身觀察他們的頂頭上司是如何與自己的上司打交道的，這些新上任者會愈來愈適應這一流程。隨著時間的推移，公司會要求他們更積極地進行參與。
艾默生公司對管理這種對抗性對話的規劃流程所作的基本承諾就是，對那些公司任命的各部門的舵手給與充分的信任和自信。正如保羅·麥克奈特所言，"如果會議室端坐的都是合適的人選，那麼我們將無往而不勝。並且在我們完成規劃的流程後，大家離開會議室，肯定能使計畫運作起來。"
麥克奈特和塞拉雷蒂都指出了規劃會議的另一個重要特點：所有的參會者都必須實話實說，或者是明哲保身，為了不招致不必要的批評而保留某些關鍵要點。規劃流程不是決策政治，更多的是公開獲得大家認可的資訊，然後將其用於決策制定當中。從長遠看，那些能夠在規劃會議室"縱橫馳騁"的管理者都是既可信、又可靠的管理者。
艾默生相信，那些暢所欲言的管理者能使得規劃會議內容更豐富，涉及範圍更廣。開發新創意、推翻老創意都需要詳盡的調研，這些都是最重要的領導力特質！
討論百家爭鳴
行動萬眾一心
艾默生公司深諳，規劃對傳統智慧和慣例做法來說是系統性的挑戰。正如首席執行官大衛·法爾所言，"規劃是一個動態性的流程：我們每年都重新制定計劃，討論沒有禁區。"這使得艾默生公司遙遙領先對手。"我們一直在領導自己的行業－－－我們是行業推動者。"
通過精心設計的資訊收集、質問和爭辯等過程，高層最終達成共識之後，決策的實施將得到全公司的鼎立支援。討論可以百家爭鳴，但是行動卻要萬眾一心。
規劃的目標是為了行動，而這種充滿火藥味的討論正是規劃流程的基礎，它對於解決大家共同關注的話題，減輕大家的疑慮都是不可或缺的。高層領導口頭提出的疑難和挑戰並不難理解，他們是有意而為之，目的是為了獲得足夠的資訊來支撐決策的制定。這也正是阿爾弗雷德·斯隆對高效決策必備條件所作的解釋。
因此，艾默生公司此類領導者溝通會的目標，就是通過爭論達到共識。只要身在會議室，大家都有決策權。將所有利益相關者納入其中，群策群力制定決策，有助於使艾默生公司成為一個"無可挑剔的組織"，從而使得決策的實施不會因為殘存的疑慮所阻礙，那些企圖說"我告訴你這樣做"之類的人員也無濟於事。
在任何組織之中，觀點對立和意見分歧其實是一場智力競賽，而這對於整個組織是獲益匪淺的。領導者應當將此看作是一種舞臺劇，自己則是導演。早期的任務就是挑選合適的角色演員。主角通常是毛遂自薦的，領導者還必須讓其他人參與進來，特別當有人對某些主導觀點並不贊同時更應如此。
長期發動此類充滿對立的爭辯並使其發揚光大，你需要嫺熟的流程管理工夫！否則，它可能導致無法擺脫的難題。要想培養富有成效的衝突，領導者必須以鎮靜、內斂的形象出現，應用業務創建策略，而不是宣導武力衝突。
在衝突與和諧之間尋求平衡的藝術是動態性組織領導者奮力追求的目標。在大多數組織裏，將不同觀點進行妥善安置還是大有潛力可挖，畢竟大多數公司內部都能包容多樣性。
就本質而言，管理良好的組織性衝突最終是為了成果和績效，而並非人事內訌和公司政治。從原則上講，領導者都會贊同衝突和爭論，但都不願自己的職位受到挑戰。但是，通過對重要事項、建議方案或者關鍵決策進行辯論所獲得的利益卻是非常可觀的，你怎能視而不見呢？
建設性面對衝突
有些人總是希望同事之間的衝突可以"隨風而逝"，但是請你回想一下：你是否曾在與他人發生嚴重衝突後，通過努力較好地化解了矛盾？這難道不比你自欺欺人地假裝什麼事也沒發生更好嗎？
你希望化解衝突，希望大家能夠取得一致意見，但是事情並非總能如你所願。如果兩個很聰明的人發生了爭執，而他們雙方都沒有錯，你會怎樣處理這種狀況？如果他們雙方都有錯，你又會怎麼辦呢？
我們可以從分析衝突的起因入手。美國心理學家馬斯洛（Abraham Maslow）在他的人類需求層次理論中寫道：一旦人的基本需求得到了滿足，他就會將它們置於一旁，向著更高的需求目標進軍。生存是人類最基本的需求，在這個層次，人完全有充分的理由以自我為中心。你會盡一切可能滿足自身對食物、飲水及庇護所的需求－－－即使與他人發生衝突也在所不惜。一旦這些基本的物質需求得到滿足，你的需求層次又上升一級，開始追求滿足家庭以及所屬群體的需求。此時，衝突將發生在你所屬的群體與其他群體之間。
人們在工作中不會為生存以及安全這類基本的需求問題太過煩惱，他們的需求層次躍升為對工作成就的追求。最初，你可能以為要實現工作成就，同事之間的合作是少不了的。然而，在這個需求層次，同事之間卻常常產生衝突，因為你們每個人都希望漂漂亮亮地完成工作，但是每個人又對如何做好工作意見不一。這類衝突可能會非常激烈，因為大家各有各的手段。
根據著名的企業顧問公司Human Synergistics的報告，人們在面對衝突時，主要有下列三種反應：消極防衛、積極防衛、以建設性的態度對待衝突。它們的區別在於，對衝突做出回應者應對他人以及獲取結果的方式各不相同。
消極防衛：設置防護屏障
對衝突採取消極防衛態度的人會在自己的周圍打造一個防護屏障。如果他想改善自身處境，就會條件反射似地做出完全相反的舉動。舉個例子，某個員工在參加公司的會議時一直都是不聲不響的，但是，當他被迫提高自己的參與度時，他可能就會大聲地發表意見，甚至把會議桌敲得砰砰作響。
逃避者：時間會癒合所有的傷口。逃避者認為，只要自己一直耐心地等待下去，問題將自然而然地消失。但是實際上，時間並不能癒合所有的傷口，相反，有的傷口甚至會被感染。避讓不失為一種有效的策略，但是一味逃避所有的衝突，只會使你的內心逐漸充滿恐懼與憤恨，因為你沒有採取任何措施去解決隱藏在衝突背後的問題。如果你就是這樣一個逃避者，那麼從現在開始，你應該相信自己完全有能力處理好衝突，而不是繼續做它的犧牲品。
退讓者：你是贏家，我是輸家，所以你不會討厭我。主動退讓者的取勝策略是先做輸家，以獲取贏家的好感。這個策略在一定程度上還是非常有效的，人們會喜歡這類退讓者，但不幸的是，他們未必能獲得別人的尊敬。同時，他們還會因輕易讓步、毫無立場而錯失很多機會。如果你是一個為了化解衝突不惜做出妥協的人，那麼請繼續運用你高超的交際技巧，但是不要輕易折腰，一定要堅持自己的立場。不管最後的輸贏結果如何，你都會對自己勇於表達意見的做法感到滿意。如果你取得了比你期望的更多的成就，也不要驚訝，這是你該得的！
監管者：如果我們這次為你網開一面，以後所有的人都會要求我們網開一面。規章制度是監管者的防禦武器，對他而言，堅持這些規則要比追求結果重要得多。規則自有其存在的理由，但是，它們除了字面意義以外，還有更深的內涵。如果一味拿字面意義上的規則做幌子，你只會變得刻板、固執，而它們也會對你產生反作用。如果在某種情況下，你既無規章可循，又必須採取行動，你會怎麼辦呢？你會坐著傻等嗎？
隔離者：我的上司認為應該這樣……隔離者會給自己尋找一個有權勢的人物做依靠，然後把他當成"保鏢"，躲在他的身後。問題是他們常常把自己的精力花在狂熱地追求這類權勢人物上，而不是去積極地拓展自己的技能。所以一旦失去了"保鏢"的庇護，他們就不知所措。他們對權勢人物無比忠誠，但對方對他們的態度卻並非如此。他們很可能被大家看成是對上級唯唯諾諾之人，並且，一旦靠山離開了，他們也很容易被別人所取代。如果你屬於這一類人，你應該學會自立並且要有自己的主見。
積極防衛：不惜一切代價
對衝突採取積極防衛態度的人一般都是先發制人型的，他們會不惜一切代價，確保自己能夠控制整個局面並贏得最後的勝利，他們對失敗、挫折無比痛恨。
支配者：一切都得按我的方式來做。當支配者走進會議室後，他會想方設法操縱會議。他們很清楚地知道自己的目的地在哪里，但是無論這個方向是對或錯，他們都期望其他人能夠緊緊追隨。他們相信只有不斷進攻才能使自己免遭失敗。他們要麼想控制他人，要麼不想自己被人控制，這樣一來，權力便顯得無比重要，他們會對之孜孜以求。
如果支配者向他人表示真正的關心，可以讓他的行為方式更低調一些。這會使對方更樂意聽從你的領導，因為你是以真誠幫助的態度對待他們。
惡化衝突者：只要我一發脾氣，就能得到我想要的東西。不管發生什麼情況，惡化衝突者的第一反應就是覺得很生氣。不管衝突的嚴重程式目前處於哪個級別，他都會讓它更加惡化。他們會以攻擊他人的種種不是來突顯自己的良好形象。不幸的是，這樣做反而常常弄巧成拙。
惡化衝突者並非無藥可救。如果他們能夠認識到大多數捲入衝突中的人都是善意的，都希望把問題解決掉，他們就可以發現其實對手的提議也有其正確的一面。誠然，也有一些人是不懷好意而來的，但是，如果你能認真考慮其他人的觀點，並且關注他們的利益，你就更有可能順利地化解衝突。
強硬的競爭者：我一定要打敗你。競爭者與主動退讓者是完全對立的兩種人。競爭者認為只有獲勝，才有機會贏得他人的尊敬與崇拜。這兩種人在"度"的把握上都有問題。前者一味投身於競爭當中，後者一味做出讓步，而實際上，只有適度地參與競爭以及適度地做出妥協才是明智之舉。
對競爭者而言，如果他把"嬴"作為自己惟一的目標，捲入衝突中的另一方可能會被殺得片甲不留，並且會有很多事情都變得不可收拾。但是你不要忘了，管理衝突的目的是為了化解衝突，完成工作。如果其他人都精疲力竭了，那你們還能做成什麼事情呢？只有有趣的競爭、提升工作積極性的競爭以及有助於督促大家改進工作技能的競爭，才是好的競爭。這種形式的競爭可以幫助競爭者變得更加實幹，使他將注意力集中在自己努力想完成的工作上，而不是一味追求在衝突中獲勝，以為只有這樣才能突顯個人的重要性。
完美主義者：這還不夠好。關於完美主義者，我們首先要承認的是，他們是團隊中的人才，因為這類人會儘量把事情做好。想把事情做好本身並沒有錯，但是，如果你過分追求完美，情況就不同了。如果客戶並不要求一切盡善盡美，但你卻花了比較多的時間去完善每個細枝末節，這將導致專案進度的拖延，客戶甚至還可能因為它久未完結而決定放棄。
我們還要關注的一個問題是，完美主義者對其他團隊成員的影響。由於前者的注意力總是聚焦在做得不好的工作環節上，他的"吹毛求疵"可能會打擊其他員工的士氣。如果其他人都喪失了工作積極性，那你就只好一個人包攬所有的活了。要解決這個問題，下面這個方法看來不錯，因為它更加注重實效：所有的團隊成員先確定工作品質的可接受程度，然後再看看實際上大家能完成到什麼程度，再根據先前定下的標準，完善需要完善的地方，其他的就不必太強求了。
建設性態度：化衝突為機會
對衝突持消極防衛或積極防衛態度的人認為衝突是對自己的一種威脅；而對衝突持建設性態度的人則認為，衝突給了他一個改善事態發展的機會，並且相信爭執也會帶來好結果。
注重實效型：根據事實找出解決辦法。不管情況如何，注重實效的人都會把個人情緒拋在一邊，他們只想知道"我們能做點什麼呢？"他們不會去細究事情的過去，然後責備別人："你怎麼會把這些事情弄得一團糟呢？"他們需要的是事實，並且他們願意根據事實找出解決方案，他們會接受任何有效的建議，不管這是他們自己提出來的還是對手提出來的。
自我授權型：我打算這樣做……自我授權型的人非常具有主人翁精神，並且樂於承擔責任。在與他人發生衝突時，他們不會一味責備對方，而是專注於做好自己能控制的事情。他們不認為自己是弱勢的一方。在他們眼中，危機既是挑戰也是機會，他們通常能想到在他人看來幾乎不可能有效的解決辦法。
建立關係者：首先，讓我們認識一下彼此。在處理導致衝突的問題之前，建立關係者希望能先瞭解其他捲入衝突中的人，並與對方建立私人關係。在每個週一的早上，他們可能會這樣問身邊的工作夥伴："週末過得怎麼樣？"他們這樣說的用意不在搭訕，而是真的想知道這個問題的答案。根據他們以往的經驗，這種私人關係能夠幫助他們安然度過困境。
撫慰者：我知道我們一定能把問題解決。撫慰者的第一信念是"雙贏"，他們首先會去弄清楚如何才能讓捲入衝突的另一方有所得，因為在他們看來，"如果我幫助你得到了你想要的東西，你也會幫助我得到我想要的東西。"請不要把這個概念與損己利人相混淆，因為後者是以犧牲你自己的利益來換取他人的快樂，"雙贏"是指雙方都各有所得。撫慰者最關心的是發生衝突的雙方最後都能帶著滿意的感覺，握手言和。
借助這四種建設性的方法，衝突也會成為機會。你可以運用前兩種方法，在一些意料之外的領域發現新創意，實現大突破，甚至獲取成功。後兩種方法可以幫助你通過與別人建立聯繫，並且進行有意義的交談（這有助於成功地化解雙方的衝突），改善你們之間的關係。
在工作中，同事之間發生衝突是不可避免的。面對衝突，你願意擔當一個建設性的角色還是破壞性的角色？本文已經告訴你，以建設性的態度應對衝突無疑是一個更為明智、更為有效並且能真正解決問題的策略。
管理者必修課——激發衝突
一對分手的戀人和一對幸福的戀人，哪一對吵架的次數多呢？
按照常理推測，前者應該有更多的爭吵。然而，心理學家發現，兩者吵架的次數基本相同。不同的是，前者的爭吵總是帶有對彼此的怨恨，常進行人身攻擊，因此是破壞性的；後者吵架大多是對事不對人，因此是建設性的。
企業團隊也是如此。與一團糟的團隊相比，優秀團隊中不見得衝突更少。但優秀團隊中的衝突更多的是良性衝突。所以，迪士尼前CEO邁克爾·艾斯納提醒我們，“如果沒有任何衝突的話，情況一定有什麼不對。”
學習何時以及如何激發衝突，是一個企業管理者的必修課。
激發衝突
目前是否需要激發衝突，是管理者遇到的第一個問題。遺憾的是，並沒有一個明確的標準來評估是否需要激發衝突。在你決定要有所作為之前，先問問自己以下幾個問題：你是否過於偏重折衷方案以致於忽略了價值觀、長遠目標或組織福利；你是否過於注重不傷害他人的感情；你是否認為在獎勵方面，得眾望比有能力和高績效更重要；你是否過分注重獲得決策意見的一致。
除此之外，還要觀察你的周圍是否都是“點頭稱是的人”；你的下屬是否害怕向你承認自己的無知與疑問；你的員工是否對變革表現出異乎尋常的抵觸。
如果你對其中的一個或多個問題回答肯定時，便表明需要激發衝突。
制度保障
激發衝突的關鍵是，管理者應確認衝突的合法地位，並在企業內應建立鼓勵衝突的制度。
要激發衝突，企業必須營造鼓勵衝突的氛圍，要形成一種“暢所欲言”的氣氛，管理者需要率先示範，坦然接受衝突。對那些敢於向現狀挑戰、倡議新觀念、提出不同看法和進行獨創思考的個體給予大力獎勵，如表揚、晉升、加薪等手段。
摩托羅拉公司的全球執行副總裁兼人力資源總監Glenn Gienko認為，領導以身作則、公開的讚揚和講故事是摩托羅拉激發建設性衝突的三大法寶。他津津樂道的一個故事是，在十幾年前公司舉辦的一次同樂會上，一位經理突然拍案而起，當著眾多中高層管理者及其家屬的面，痛陳公司在品質管制方面的弊端。他的發言在公司引起了極大的震動，並促成了摩托羅拉如今廣為人知的“六個西格瑪”的品質管制活動。
角色扮演
東方傳統觀念強調“和”，凡事以“和”為先，以“和”為貴。因此，中國人注重人際關係，注重人情，尊重權威，忍讓、退避等消極態度成為主要的衝突價值取向。 在這樣的文化背景下，要在企業中激發衝突，除了制度保障外，管理者還需要借助一些技術性的手段，比如在企業中設置 “唱反調者”的角色，即指定一個或幾個人，讓其在討論中專門提出反對意見。
這種“唱反調者”更像是直言不諱的“刺兒頭”，在團隊中發揮著“鯰魚”作用。“鯰魚型”員工，就是要在企業中有意識地加大競爭力度，製造“鯰魚效應”。衝突的重要誘因就是競爭，一個沒有內部競爭的企業要想誘發衝突特別是良性衝突是不可能的。如果一個企業長期聽不到不同的聲音、反對的意見，就有必要安排一些員工扮演“鯰魚”的角色，引導其直接與原有企業員工產生良性衝突。
適時干預
激發衝突的目的是把團隊內的良性衝突維持在一定水準，所謂的良性衝突是認知性衝突。但在特定條件下，認知性衝突有可能轉化為情感性衝突，即建設性衝突有可能轉化為破壞性衝突。
從認知性衝突演變為情感性衝突的過程與價值觀差異、信任感不足有關。
價值觀不同的團隊成員可能在信仰、結構、理解力和重點方面都十分迥異，哪怕是對於同一問題提出的不同解決方案，他們也不能很好加以理解，甚至不願意去加以理解；互不信任的團隊成員在面對不同意見時，會懷疑彼此動機，也不能很好的處理，在這種狀況不斷惡化的條件下，團隊的凝聚力也開始驟降。
為了避免認知性衝突演變為情感性衝突，管理者需要在激發衝突後，適時進行干預。
在企業中，當良性衝突被激發後，持不同觀點的各方需要深入思考自己的方案，並收集更多的證據來說服對方。因此，良性衝突是創造力的源泉，讓團隊勤於自省，保持應有的活力，避免出現“萬馬齊喑”的狀態。 用“日本的愛迪生”盛田昭夫的話說，“不同的意見越多越好，因為最後的結論必然更為高明”，“企業犯錯的風險才會減少”。
化解衝突
無論何時，只要把2個以上的人湊到一起解決問題或做決策，即讓他們協商，最終都可能難免發生衝突。衝突是不可避免的，即使最有誠意的人也免不了衝突。
有衝突是壞事嗎？未必。但聽任衝突愈演愈烈，對個人和企業有害無益。如果處理得當，就能化害為利。
衝突處理不慎，就會惹火燒身，造成衝突各方關係不和，生產率下降。如果聽之任之，就會導致企業健康出現問題，分散員工的精力、時間及企業資源，使之不能全部用到正當而重要的個人及企業目標上。結果，企業遭受破壞，陷入財務和情感困境。
不過，處理得好，企業就會受益無窮。得到妥善處理的衝突有如安全閥，能讓人發洩怨氣，並幫助找出辦法解決棘手問題。
作家James Baldwin（鮑德溫）曾經說過："惟有直接面對，才能有所改變。"回避衝突，不能解決衝突，因為大部分衝突不會自行了結。如果對衝突進行有效的管理，就能增強企業的凝聚力和員工忠誠度。
我們為什麼會有衝突？有好幾條充分的理由。其一是員工、企業各部門及企業之間存在著相互依賴關係。再者，協商者把不同的目標拿到桌面上商談，也會產生衝突。其他的緣由包括資源爭奪、個人困難、玩遊戲等。
化解衝突有5種方法。下面所談的是如何在談判過程中有效地運用每一種方法：
·退卻／回避
這種策略需要人們對衝突置之不理，以期不了了之。奉行這一策略的人會不惜一切保持中立態度。他們認為，衝突不過是一種毫無價值的懲罰行為。他們竭力置身事外，不聞不問，對捲入衝突的人員和相關工作漠不關心，一心只想別捲入旋渦就行。
也許，你認為這種策略不會湊效，但發生以下情況時卻是上上策：衝突起因是瑣碎事；衝突各方缺乏雙贏協商技巧；衝突帶來的潛在利害中得不償失；沒有足夠時間解決衝突。
該策略的不足之處？這只能暫緩人們直接的面對面衝突。
·安撫／遷就
執行這一策略的人更多的是關注人，而不是完成工作任務。他們努力平息或淡化衝突，只求皆大歡喜。他們認為公開的衝突具有破壞性。為了維持和平，必要時可以屈從別人的意願。
出現下面情形時採用這種策略最好：不及痛癢的問題；關係的損害會傷及衝突各方的利益；有必要暫且緩衝衝突以便取得更多資訊；衝突雙方情緒太過激動，無法取得進展。
這種做法的缺陷在於，它只是權宜之計，有點象杯水車薪一樣無濟於事。
·妥協
妥協者認為，人人應當有平等的機會發表意見。他們通常會努力找出大家都接受的方案，如利用投票方式避免直接衝突。他們認為，重要的不是高品質的解決方案，而是人人都能接受的方案。
何時該做妥協？如果妥協能使雙方都獲益；無需理想的解決方案；只想為複雜的問題找個暫時的解決方案；雙方力量旗鼓相當。
為什麼妥協不是上乘之策？大家都有所損失。你不可能通過妥協達成最佳解決方案。
·硬逼／決戰
喜歡採用硬逼或決戰式解決方案的人認為，達到自己的目的比關心人更重要。他們認為，採取強硬手段爭取自己想要的東西沒有什麼不妥。在他們眼中，衝突就是要一決勝負，就是要讓對手輸給自己。除非有高於他們的仲裁力量，否則，他們不會服從仲裁。
這種處理手法適合以下情形：需要迅速行動和當機立斷；衝突各方都強調實力和強硬；衝突雙方均認可強權關係。
採用這一策略的弊端之一是，衝突的真正起因得不到解決，所以任何解決方案都是暫時的。另外，還須考慮輸家的情感。他們一有時機就會報復。
·解難／協作
信奉這種做法的人對人和效果同樣重視。他們認為，只要開誠佈公地予以處理，產生衝突也有好處。因此，開誠佈公的溝通是其主要特點。在解決問題時，他們努力尋求群體共識，而且也願意為此耗時費力。
在以下情形運用這種策略較為有效：捲入衝突的每個人都受過解決問題的技巧培訓；衝突雙方有共同目標；衝突的原因是雙方缺乏交流或僅僅是因為有誤解。
這種策略的缺點是，對價值觀不同或目標各異的人不靈。比方說，某人執意採取強硬手段來解決問題，你只能慢慢引導對方尋求解決方案。也有可能，你只能改變策略。另外一個缺點是很耗費時間。如果全體人員或當時的情形要求快速決斷，你就只能採用強逼的策略了。
如何處理優秀員工之間的競爭
如何處理好兩位優秀員工之間的競爭？
問題：兩位優秀的員工在企業中表現出眾，但同時也表現出強烈互相競爭的關係。應該如何理解、處理好這種競爭現象，使之形成最大合力，避免出現"一山不容二虎"的狀況？
解答：對於每個企業來說，優秀的人才是多多益善，當然要合理地處理好優秀人才之間的關係，在他們之間創造良性的競爭氛圍，將他們配置在最適合的崗位上，最大程度地發揮他們各自的優勢，並形成他們之間最大的合力。以下處理方法可供參考：
首先，企業管理層應該充分重視這兩個優秀的人才，對他們進行全面的評估，充分瞭解他們往年的業績記錄、培訓記錄、職業發展軌跡，明確他們各自的強項和弱點，以及性格中的優勢劣勢，以這些資訊為基礎確定他們各自最為合適和擅長的職位。
其次，企業管理層可以儘量將這兩位元優秀人才配置在不同的業務領域或地區範圍，如一個人才分管現有業務，而另一個人才分管新興業務；或者一個負責南區，另一個負責北區，通過這種方式避免潛在的正面衝突。同時，在他們之間應該創造良性的競爭環境和氛圍，通過建立科學合理的績效考核系統，用事實說話，評估他們各自的績效。此外，還可以在適當時通過適當的方法，讓他們認識到各自的優缺點。
另外，對於這兩位優秀的人才，企業管理層應為他們選派導師，幫助指導他們的職業發展，定期或不定期、正式或非正式地為他們的業績和能力表現提供建議和回饋，並為他們制定符合他們各自特點的職業生涯發展道路，這樣他們會感覺到在企業中有著良好的發展空間和機遇。
通過上述方法和措施，將兩位人才的優勢進行互補，並儘量避免矛盾，使他們共同為企業的發展做出貢獻。
如何考核跨部門人員組成的工作組？
問題：企業的專案小組由工程設計人員、生產人員和採購人員組成，他們分別來自各個部門。在建立專案組績效考核體系的討論中，採購部經理認為，專案組中的採購人員依然屬於採購部，他的工作應該由採購部安排，而績效考核也應該由採購部實施。
解答：專案組人員的績效管理是績效管理中難度比較大的一種。我們不應把考核簡單地理解成最終的工作評估，而應該是從一個系統的角度去看。
績效管理應該包括一開始績效計畫的設定，也就是為員工確定在考核期間內的主要工作內容，對這些工作應達到的結果的期望和要求，比如工程的進度、成本控制、安全要求等。在設定了員工的績效計畫後，在正式進行績效考核之前，管理者應該對員工績效計畫的完成情況進行監督指導，想辦法幫助員工完成既定的績效計畫。最後才是對員工績效計畫完成情況的考核，正式檢查員工的工作完成成效。
如果我們這樣理解績效管理的話，那麼績效管理的許可權分配就應該是誰向員工直接安排工作，誰負責對員工的日常工作督導，誰就應最終負責對該員工進行考核評估。那麼專案組人員的績效管理就應該考慮專案組人員的工作是由誰來安排的。
如果專案組人員在專案期間是全職加入到項目組中，員工在專案組期間完全由專案經理安排工作，那麼對員工在專案期間的考核應由專案經理來執行。如果專案人員的工作既需要由專案經理安排，有時也需要由直線部門的經理安排的話，那麼兩個部門都有權力對專案組成員進行考核。比如專案組成員50％的工作由專案經理安排，另外50%的工作由直線部門安排的話，專案經理和直線部門經理可以各考核50%。
至於專案組成員的工作應該由誰來安排，這要看專案組的性質。如果項目成員是全職的，員工在項目組期間應該主要由項目組經理來安排工作。如果專案成員不是全職，員工還需要負責在部門中的工作，那麼專案經理和直線部門經理都有權給該員工安排工作。
如何降低核心員工跳槽的損失？
問題：一個培養了三年的同事兼同學在合同期滿時欲跳槽到別的公司。公司有很多資料及資訊都在她的手上，但她不配合移交；而且由於工作上的失誤造成公司損失五十多萬和許多的庫存。她現在工作也不用心，很想下決心讓她走，但畢竟在她身上花了近百萬的培訓費。
解答：對於這種狀況，首先必須決定是要挽留該員工還是要讓她走。這主要取決於公司對其過往表現的認可程度以及對該人才的需要程度而定。
如果說該同事已經由於工作的失誤對公司造成了很大的損失，且對目前的工作非常不用心，已經下決心讓她走的話，建議對這種對公司產生負面影響的事件和人採用比較果斷的方式處理，以在公司內部形成警示，以防止日後類似的事件發生。
首先，和這個同事進行一次離職談話，心平氣和地瞭解其辭職的原因、背景和對公司管理的相關看法等。因為既然公司對該同事進行了大量的投資和培養，她仍然要走，肯定有一定的原因，通過和她進行談話，可以對日後改進公司管理和人力資源制度有所幫助。
其次，在離職談話中，和該同事約定最後的離職時間（具體的離職時間可以由你提出，並根據其手中的工作完成情況以及交接人員的到位情況而定），並和她明確所有需要交接的工作內容（包括文檔、資料、客戶聯繫關係）以及步驟，並在確定接替其工作的人員之後，對雙方明確所有的交接工作內容和完成日程。交接雙方明確所有的交接工作後，你可以電子郵件的形式通知相關部門和公司領導。
第三，安排該同事進行知識分享，就其之前參加過的培訓內容對相關交接人員進行內部培訓，以形成內部的知識轉移。如有必要，還可以安排該同事帶領交接人員拜訪所有相關客戶，形成平穩交接。
最後，關於對該同事已經參加過的培訓是否需要進行賠償，這主要看公司在對其進行培訓時是否簽訂過相關賠償合同，如有，可以履行合同；如無，則不能要求該同事進行賠償。
如何把握培訓效果？
問題：公司組織了一系列針對生產管理方面的中層管理幹部培訓，主要由公司副總、特別助理等來講課，但沒有收到理想的效果。學員反映說人力資源部門在培訓結束後沒有做好跟進工作，也有回饋認為公司制度不夠完善，即使培訓很好，但在實際工作中也沒有運用。
解答：要想瞭解為什麼培訓沒有收到理想的效果，就必須對培訓進行評估，瞭解問題出現在哪個環節，再進行改進。首先，我們必須清楚瞭解培訓的需求（即培訓物件具體的知識、技能、行為的缺陷），並應明確培訓評估的目的以確定資料收集的方法和所要收集的資料種類。在進行培訓評估之前，培訓部應與直線部門人員良好配合，將培訓前後發生的資料收集齊備。
我們分四個階段評估培訓效果：
第一個階段：學員的反應
該階段主要是評估學員對培訓專案的印象和反應，包括對培訓科目、講師、設施、方法、內容等的意見。
第二個階段：學習的效果
該階段是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它測驗學員對原理、事實、技術和技能的掌握程度，可以通過筆試、技能操練和工作模擬等方法來瞭解。
第三個階段：行為的改變
該階段是發生在培訓結束後的一段時間，根據評估學員培訓後在實際工作崗位上的行為變化，以判斷培訓所學得知識和技能對實際工作的影響。該評估可由學員本人、上級、同事或客戶填寫。
第四個階段：產生的效果
該階段是把評估上升到組織的高度，評估組織是否因為培訓而經營得更好。這可以通過一些指標如事故率、生產率、員工流動率、品質、客戶滿意度等來衡量。
以上的四個階段，實施從易到難，費用從低到高。到底評估到哪個階段，培訓部應根據培訓的重要性，與直線主管共同討論決定。
化衝突為對話
一個公司中總是有人因為看法不同，引起衝突。當爭執影響到員工的人際關係和業績時，公司將為此付出代價。實際上，這種衝突完全可以由對話來替代。對話中，各方互相理解，坦誠相待，基於不同的觀點，共同合作。
www.managementfirst.com上的一篇文章Three steps from argument to dialogue提出了化衝突為對話的三步解決方案。
預防衝突
培養自信的、具備團隊協作精神的員工，可以減少衝突的發生。有效的溝通流程，可以幫助大家在工作中建立信任，通過對話來解決問題。另一個有效的方法是，讓經理、主管和其他的相關人員學習衝突管理的技巧。
診斷衝突
衝突升級後，處於矛盾中心的員工就很難清楚地判斷事情。他們的同事也許能從旁觀者的角度更準確地看到問題。衝突的各方感覺受到了傷害，變得更堅決，他們的行為也就變得更具防禦性。這時，對衝突進行診斷就非常有必要了。
解決衝突的方案 如果衝突雙方或是他們的主管不能解決問題，那麼就需要一系列的流程來化解衝突。按照下面六個原則，矛盾可以比較和平的方式解決。
·提供建議。給衝突的各方提供指導、培訓、諮詢或建議。
·談判。讓衝突中的雙方自己提出方案解決他們之間的分歧。
·調解協商。雙方找出解決方案後，指導他們進行溝通，實施解決方案。在這個過程中，第三方的態度是中立的，並不主導解決方案。
·客觀評估。由一位持中間立場、經驗豐富、合適的人員對衝突進行評估，聽取各方的意見後，提供一個客觀的報告，指明解決問題的方向。
·調查、裁決。由級別更高、經驗更豐富的合適的中立人員正式調查事情的經過、問題的嚴重性、以及可能帶來的影響。他所做的這份詳細的報告將作為裁決時的依據。
成功團隊要“一致”
加拿大有一種叫Wawa的大雁在編隊飛行時，每只大雁的飛行都受到團隊責任感的約束。領頭雁須使雁隊保持正確的飛行線路，並時刻警惕危險。其他大雁則必須環顧四周，互相關照。它們能夠最終抵達目的地，並非因為它們能振翅高飛，而是因為它們以團隊的方式齊心飛翔。
同樣，人也渴望飛翔---實現夢想，抵達目標。然而人絕不能獨自飛翔，那些身處團隊中的人尤其如此。他們必須時刻展望前方、審視後方，並且關心那些想要和他們一起飛翔的人們的福祉。如果他們的目的地是更優越的生活方式，那麼他們就必須致力於互相協作。如果他們想要高飛，就必須互相依靠、共同飛翔，否則便會被迎面而來的暴風雨驅散。
就目標達成"意見一致性（agree- ment）"是團隊成功的核心。"Agree- ment"一詞往往使我們聯想到冗長的法律檔（協議）、無數的"萬一"以及如何避免意外事件保護自身。誰都不想受到傷害。而事實是，如果在開始一種全新的努力時，把目光的焦點從惟恐避之不及的災難轉移到想要創造的成效上，那麼我們都會更加成功。
框架
以下的這些要素構成了一個確立願景、規劃如何達到團隊所期望結果的框架：願景；角色；承諾；時間和價值；滿意度的衡量標準；憂慮、風險和恐懼；不斷協商調整；後果；解決衝突；達成團隊一致性。
1、願景
正：專注於期望的結果。
誤：僅僅關注那些可能會導致不良結果的"萬一"。
在任何合作中，你都想要每個人關注共同渴望的結果，即：可能出現的最美好的願景。這會大大提升所期望的願景實現的可能性。顯而易見，當你引進新員工時，你更願意看到他們大刀闊斧開拓進取，而不是謹小慎微畏縮不前。
2、角色
正：確保每個人都對所有關鍵任務負有責任。
誤：狹隘地分配工作任務以界定各自應當承擔的責任。
你需要確保自己毫無遺漏地擁有完成工作的全部條件。你想要對誰對什麼工作負責搞個一清二楚，而不想聽到有人說："這不是我的工作！"
在過去，人們傾向於逃避；他們不想擔當起完成某項工作的責任，因為一旦出現差錯，他們就要負責。理想的狀況是，對犯錯的懼怕不再像以前那樣主宰一切。你不能"懲罰"錯誤是因為你還想繼續冒險---這便是創新與嘗試的核心。
3、承諾
正：使所有團隊成員全身心投入成功所必需的本職工作，這種全身心的投入並不是強制得來，而是源自他們對任務使命的由衷信念。
誤：承諾模糊不清，模棱兩可。
重要的是使團隊的每一個成員都明白自己做出的承諾，並認識到所有人都在依賴著這一承諾。你不妨把這看作是一個團隊行動計畫。如果每個人都履行承諾，渴望的結果就會實現。並且每個承諾都必須有個嚴格的期限，因為沒有期限，一切承諾都是虛無縹緲的。
4、時間與價值
正：清楚地表明承諾期限，讓員工對付出和所得感到滿意。
誤：試圖以最微薄的付出來得到最豐厚的回報，導致付給傑出貢獻者過低的酬勞。
要明確說明承諾履行的時間與支付酬勞的時間。確保每個人感到滿意，
5、滿意度的衡量標準
正：建立激發潛力並可以明確衡量結果的目標。
誤：為承諾尋找各種藉口。
確立可以明確衡量團隊是否成功完成原定計劃的客觀標準，避免因此而產生異議或爭執。對一些人來說，做出一個會使他們明確負有責任的承諾是恐怖的，因此他們總是傾向於尋找藉口。
如何應對公司內部的派系之爭？(案例)
三年前，劉晨帶領自己的人馬跳槽至宇新公司，擔任副總裁一職。初來乍到的他雄心勃勃，準備一顯身手，大幹一場。他希望幫助公司打敗競爭對手，成為行業的領頭羊。
宇新是一個電機製造企業，生產磁瓦、軸承、驅動軸等。劉晨進入公司後才發現，公司另外一位副總裁王哲浩掌握了其中兩項主要業務——磁瓦與軸承，分配給自己的雖然有四項業務，但卻是一些盈利模式還不清晰的業務部門。
王哲浩是公司總裁王煉的親戚，在公司中地位穩固，深得總裁的信任。自從劉晨帶領人馬來到宇新，公司自然而然就形成了兩大派系：一派以王哲浩為首，另一派以劉晨為首。
兩個派系的員工，表面上大家和平相處，暗地裏雙方都在較勁。
年初，公司新成立了晶片產品部，由劉晨負責這個部門。晶片是公司非常看重的一項業務，劉晨深知自己責任重大。
5月份，晶片正式進入市場。直到8月份，晶片的銷售情況一直良好。在這種情況下，公司認為晶片的市場潛力很大，於是推出了第二代晶片產品。
第二代產品的銷售量並沒有預料中的好，從8月份開始，晶片的銷量一直下滑，原因是客戶在使用第二代產品時，發現產品有一些小問題。因為技術部門掌握在王哲浩手中，劉晨找到王哲浩，希望他們能儘快解決這些問題。
王哲浩認為，影響銷售量的並不是品質問題，而是產品部的銷售工作沒有做到家，品質問題只是他們為銷量下滑找的藉口。第二代產品已經比第一代產品要先進很多，這些小問題並不會對產品的使用產生很大的影響，而且客戶可以接受第一代產品，為什麼不接受改良後的第二代產品呢？再說，改進技術並不是很容易的事情，技術部門還要研發其他的新產品，哪里有多餘的人員和時間來專門做這個事情。
王哲浩答應劉晨會儘快改進技術方案。劉晨走後，王哲浩把事情告訴了技術部門的主管，要求他們以新產品的研發為主，有時間就改進晶片的品質問題。技術部門的主管見是晶片產品，也沒有把它當作緊急事情來處理。
劉晨一直催促技術部門儘快解決問題，得到的答復卻是“技術部門最近正在研發新產品，非常忙，產品的改進還需要一段時間”。
兩個月後，客戶對產品品質的投訴越來越多，產品的銷售量繼續下滑。無奈之下，劉晨向總裁王煉反映了這個情況，王煉當即要求技術部門立刻解決這個問題。一周後，新的技術方案出來了，產品品質穩定了很多。但是此時客戶已經對新產品產生了懷疑，即使劉晨使出渾身解數，做了很多促銷活動，也一直不見成效。
王煉原本對晶片產品寄予了很大的期望，現在因為兩個派系之間的競爭，新業務一蹶不振。王哲浩和劉晨，都是公司的主力幹將。兩虎相爭，不論誰勝誰負，最後的輸家都是公司。
您怎麼看待公司內部的派系之爭？公司老闆怎麼做才能避免派系之爭，促進部門之間的良好合作？對於像劉晨這樣的公司副總裁來說，又應該怎麼處理這樣的情況呢？