经济观察报：企业管理的力量

　　管理的力量

　　曹惺璧

　　是什么使得通用电气、杜邦、宝洁这样的公司出类拔萃？卓越的产品？杰出的员工？还是优秀的领导者？都对。但如果深究一下，你就会发现它们成功背后还有另一个更为根本的原因：管理创新。

　　管理创新可以定义为对传统管理原则、流程和实践的重大改变或彻底颠覆，或者对惯常的组织形式的背离，这种创新极大地改变了管理工作的方法。简单地说，管理创新会改变管理者的做事方式。一项管理突破能给进行创新的公司带来强大的优势，甚至使行业格局发生翻天覆地的变化。

　　2011年，虽然科技领域上演的一切令人烟花缭乱，但在全球经济圈，“危机”一词仍然垄断着世界各大媒体的头条。柯达、诺基亚(微博)、黑莓(微博)、萨博等曾经辉煌过的企业，或破产，或衰落，难以再现往日的威风。然而，当“危机”成为企业运营和业绩增长的一个约束条件时，其创新的动力反而会变得更强。

　　我们发现，在为此次专题挑选的管理创新案例中，很多企业都是利用“科技”的杠杆，摆脱了羁绊，实现了更“轻快”的管理。例如，3M公司依靠“视革新为成长方式，视新产品为生命”的企业战略和文化，在2011年平均每两天推出3个新产品；沃尔玛宣布将收购1号店(微博)50%股权，凭借强大的线下采购议价能力、完善的供应链管理优势，将引发电商企业间的新一轮竞争；而数字化创新之于宝洁的最重要的意义在于变革运营模式，实现宝洁的数字化管理。

　　相比传统电子商务的“轻”，苏宁易购(微博)的庞大体量和长期布局让它看起来更像是一个“重”公司，然而，无论是独立研发支付工具还是物流和供应链体系的反复打磨，都是为了提供更比其他电商更便捷、流畅的服务，今日之“重”正是为了明日之“轻”。

　　3M公司：管理推动创新

　　创新也许不是件难事，难的是持续创新。3M成立于1902年，100年来共发明了69000多种新产品。2011年，3M平均每2天推出3个新产品，其创新源泉是“视革新为成长方式，视新产品为生命”的企业战略和文化。

　　第一，对创新充分授权。3M有一个著名的“15%规则”，是指团队中的任何人都可以用15%的工作时间去做与职责无关的任何事情来激发创意。这是在倡导创新与日常工作的互动关系。发明报事贴的员工就是运用“15%规则”锲而不舍地进行黏着剂研究，才有了之后风靡全球的黄色小贴纸。

　　第二，容忍失败，鼓励员工坚持到底。公司里对新产品开发失败有一个形象的比喻：“亲吻青蛙”——为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。在3M曾有人想设计交通标志牌上不粘灰尘的涂料，但发明出来之后，一下雨涂料就被冲掉了。在一般情况下，这个发明就算失败了，但3M并没有叫停这个项目，而是鼓励其继续跟进。结果这个涂料应用在了外科医生手术时戴的眼镜上，每次手术前往眼镜上喷一下，眼镜就不会沾水汽，手术完后则可以轻松洗掉。

　　第三，有利于创新的沟通方式和人事组织。3M的内部机构设置扁平化，每一个员工都可以随时同上司沟通创意，也可以向企业最高层当面陈述。高管的门随时为每一个员工敞开。这就减少了创意被扼杀的概率。

　　第四，在晋升制度和薪金上积极奖励创新。3M的营销人员和科技人员在开发新产品的过程中会紧密合作，研发人员也会积极参与制定整体营销战略。这使得3M能够洞悉市场先机，创新力以惊人的速度被转化为产品。而在新产品成功、模仿者出现、利润变薄之后，3M便会果断退出，将人力和资金放在其他创新产品上。整个体系能够不断推陈出新，始终是3M“吃肉”，模仿者“喝汤”。

　　宝洁：数字化创新变革运营模式

　　宝洁在2010-2011财年的净销售额为826亿美元。然而，它似乎并不满足。2011年12月8日，宝洁全球CEO麦睿博在华南理工大学的演讲中说：“我们的目标是让宝洁成为世界上拥有最强技术支持的公司”，这无疑传递了宝洁在数字化方面的决心。为实现这一目标，宝洁公司主导着大规模的数字技术和领先分析应用，涵盖宝洁经营管理活动的所有方面。

　　首先，数字化技术使得宝洁有机会和全球每位消费者建立一对一关系。通过定制的数字化工具与消费者进行更密切互动的同时，为消费者提供数字化体验。为此，宝洁开发了“消费者脉搏”技术，运用贝叶斯分析方法查看所有客户评论，并按照品牌分类，最后与相关联的个人对接，这令公司对市场的一举一动立即做出反应，便于管理。

　　其次，从生产工厂到门店，宝洁处处开展数字化运营。例如，在宝洁工厂中，系统可以让工人从iPad下载最新的生产线数据，并传输到整合数据的地方。对运输和物流，宝洁则创建了一个称为控制塔的加强型数字运营平台，能看到所有进行的运输活动，包括厂内、厂外、原材料和产品。此外，宝洁还将数字化链接到零售商，借助自己的规模效应，把最新技术带给那些用不起的零售商。

　　总之，数据建模、数据模拟和其他数字化工具正在重新塑造宝洁进行创新的方式，而数字化创新之于宝洁的最重要的意义在于变革运营模式，实现宝洁的数字化管理。

　　华为(微博)：轮值CEO解决接班难题

　　截至2011年3月，华为已累计在全球申请专利达40148件，其中中国专利累计申请31869件，已获得授权14705件；国外申请累计8279件，已获得授权3060件，85%的外国授权专利是在欧美发达国家获得的。在国家专利局公布的2010年发明专利授权量排行榜上，华为以2776项居企业首位。

　　这些成就与华为鼓励创新的企业文化密不可分，任正非很早就开始寻找建立世界级企业的制度保证。2011年年底，任正非对外公布了华为即将实施“轮值CEO制度”。轮值CEO在轮值期间是公司的最高行政首长。他们更多着眼公司的战略，着眼制度建设，将日常经营决策的权力进一步下放给各事业部、区域，以推动扩张的合理进行。任正非认为，这比将公司的成功系于一人、败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进，他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时纠正航向，使大船能早一些拨正船头，避免问题累积过重不得解决。

　　这是继员工持股制度之后，又一项重要的制度设计。员工持股制度以制度的形式安排了财富的分配机制，解决的是公司的动力问题；轮值CEO制度则以制度的形式确定了公司权力的交替秩序，解决的是公司未来可持续稳定发展的问题。前者让火车头加满了油，后者保证了火车头的正确方向。

　　苏宁电器(微博)：轻重之间的运营之道

　　仅用了两年时间，苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购便成为中国少数几个公布实现盈利的电子商务企业之一：2010年即突破20亿销售大关；2011年上半年，销售额达25.69亿，排名行业前三；销售品类已由家电拓展至百货、快消品、虚拟产品等领域。作为传统零售商发力电商的代表，苏宁逐渐形成独具一格的运营模式。

　　相比传统电子商务的“轻”，苏宁易购更像是一个“重”公司，无论是后台建设、服务体系、管理模式，都依靠长期积累。但这显然不是决定因素，苏宁易购在用户体验、物流优化、产品引进等方面投入了更多的精力。

　　苏宁易购能迅速根据网购用户的消费习惯，开展多种市场推广活动，精准找到客户群。同时，还自主研发了专业的支付工具——苏宁易付宝。其目的就是线上线下、虚实结合、高效协同，给顾客提供更便捷的支付体验。

　　在物流配送上，苏宁易购共享苏宁实体连锁的全国物流系统，1500家门店也作为提货点。在大家电配送的绝对优势下，苏宁易购为小件商品配送成立了单独的配送队伍。此外，苏宁还建立了先进的信息系统，先后与IBM、思科、SAP等国际知名IT企业战略合作。在供应链方面，与三星(微博)、LG、海尔等国内外知名的产品供应商，建立以客户需求为导向的新产品共同研发中心和供应链优化中心，为其建立强大的产品和供应链支撑。

　　根据苏宁易购未来3年的发展战略，其将建成符合互联网经济的独立运营体系，组建上千人的B2C专业运营团队，形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制。而这一愿景将直接决定苏宁易购能否在2020年打造一个等量齐观的苏宁，成为中国最大的综合类B2C电子商务网站。

　　沃尔玛：“上线”后的管理转型

　　2011年5月，沃尔玛宣布将收购1号店50%股权。该计划一旦实现，加上之前已收购的20%股权，沃尔玛将彻底控股1号店。事实上，2010年11月深圳山姆会员店便低调开始了线上业务，且特意为拓展电子商务业务而设立了名为Global.com的部门，有专家断言，沃尔玛的这些举动或将引发中国传统商超企业的新一轮“触电”热潮。

　　进军电子商务，缺乏线上运营经验是大部分传统零售商共同面临的问题。对沃尔玛而言，最大的考验还是后期配送问题，而组建一条自己的物流体系更是其布局电商的重中之重。

　　但对于沃尔玛一直推崇的线上买货线下提货模式，在中国则会遭遇瓶颈。由于国内实体店饱和度普遍不高，尤其在二、三线城市，超市普及率低，线下提货会给消费者增加困扰。为此，沃尔玛的战略是先建立配送中心，后围绕配送中心密集开店，以保证物流配送半径最短、效率最快。这种独特的“仓储式超市”管理模式，很可能成为其壮大的竞争力。

　　不争的事实是，传统零售业要想在电子商务领域展开价格攻势，势必伤及其传统业务。那么，沃尔玛仅凭借强大的线下采购议价能力、完善的供应链管理优势，能否灵活运用于网上超市中，且无法定论。

　　此外，沃尔玛还面临“中国式电子商务”的考验，这就需要结合中国的实际情况实施“本土化”策略。回顾沃尔玛成功拓展海外市场的管理策略：将全球化管理体系与本土化运营体系有效结合。且不考虑这一策略能否成功运用于电商领域，仅凭其强劲的“搅局”能力，便可能随时引发电商企业间的新一轮竞争。

　　(曹惺璧 叶林/整理)