qq飞车截图机器人原理:如何做个合格的海外油老板

如何做个合格的海外油老板[转]

朋友们也许觉得很奇怪，怎么能一开始就讲如何做海外油老板而且还得是合格的呢？我们这些人现在不是将来可能也不会成为什么总裁总经理之类的，是不是根本就没必要读？《海外石油天然气作业指南》应该聚焦具体的规则和方法起到指导性的作用才是，而讨论这个话题难道不是离题太远了吗？我只能说这种看法有一定的道理，但实际上一个海外项目管理水平的高低特别是能否有一位出色的总经理来当好舵手是非常重要和关键的。此外，就算我们不是高管人员而只是一些普通的工程师或现场的作业监督，其实我们每天在干具体的技术工作的同时也都在不知不觉中行使着某种相关的管理职能，管进度管成本实施技术决策和领导及同事们打交道本身就是管理的一部分。唯一的区别就在于二者所处的位置不同，管理的高度和内容有一定的差异罢了，就其本质而言是一样或至少是相似的。记得有些人曾自嘲地说过：“我们都是老百姓，就像牛一样只顾低头拉车不顾抬头看路”。听起来不过是句很一般的话，但这里边却包含了一种无奈的觉悟的心酸。一头不看路的牛即使最后拉车拉得口吐鲜血恐怕也不一定能把货送到主人所希望的地方，甚至还会把车拉到阴沟里造成车毁牛亡。那我们该怎样评价这样的老黄牛呢，或许会说这位牛大哥真是没有功劳也有苦劳，兢兢业业的一生实在不容易。然而在人们满怀同情心哀婉地称赞它以身殉职的时候，让我们想想假如它能一边拉车一边看路或者是干脆看清了路之后再拉车情况会如何呢？在这里失去的最多不过是一头牛和一挂车而已，通常主人还是能承受得了的，不至于破产。可要是这事发生在大把烧美元的高风险的海外石油作业上情况会怎么样？

要想在当今经过列强多次瓜分的世界石油资源市场上分得一杯羹是谈何容易。由于国情和国际形势的影响，我们的石油人真正走向海外的时间也不过才10来年的光景，和BP、Shell等世界级大公司比起来，我们的管理水平也不过只相当于一个小学生而已。然而我们的竞争对手还恰恰就是它们，小学生要和大学生干同样的工作，这就是事实。事实虽无法改变，但它却不能构成管理低效或无能的借口。与此相反，它却给我们带来了自身提高的大好机遇。

我们的海外项目大部分是通过和资源国政府签署协议或者通过购买股份而获得作业权或联合作业权的，这就表明在项目公司中至少有中方和当地政府两方在进行合作， 要是参股进行联合作业的情况就更复杂了。尽管目前很多项目都是由中方进行单独作业或充当作业者，但其管理难度和要求都要比国内高得多，有许多国内的作法到国外是根本就行不通的，这不仅只是由于国情和文化差异造成的，还有许多其它政治和经济方面的因素使然。
面对如此复杂与陌生的环境，作为一名海外油气公司的总经理应该具备的综合素质是相当高的，它几乎涵盖了各个方面。但是这里面到底有无规律可循呢？要做个称职的海外石油老板具体要掌握哪些知识（或信息）和具有哪些个人素质呢？

一、清楚地了解自己的家底

通常情况下，在正式决定购买项目或参股之前都要对目标公司做一个综合的经济及技术评价来做为最终决策的依据，但是由于当前国际石油商机瞬息万变，特别就良机难得的特性，使得留给项目评价的时间很短。在这相当有限的时间内，要想完全弄清楚项目的地质、油藏、开发、销售及作业成本等的真实情况并做准确评价实际上是非常难、甚至是根本就不可能的。所以在很多时候进入与否的重大抉择都是在基于出让方准备好的包装材料之上由项目评价人员根据所能掌握到的资料分析结果和过去的经验来做出。

不管这种评价的结果可信度有多高，一旦完成了收购就意味着接管与经营的开始，就会有一名新任总经理或股东代表漂洋过海来到一个新的国度里来揭开新的一页。如果这位总经理人选是来自原来项目评价小组中的一员的话情况可能会更好一些，因为他已经在项目评价的实施过程中亲自了解和掌握了不少一手材料，对项目公司历史和收购过程的知晓将会在很大程度上帮助他今后的工作。如果项目总经理是评价小以组外的人，其所面对的工作将更是千头万绪。因此无论是哪种情况，在项目接管初期能有一个清晰思路和和冷静的头脑都是非常重要的。而这一切的基础都是对你所要掌控的项目公司的家底的了解程度，正所谓知已知彼方能百战不殆。

在此我所强调的家底实质上指的就是你所管理的公司的资产总和，有有形资产和无形资产两种。那么我们需要重点了解清楚的家底究竟是什么呢？很容易想到的当然会是办公楼、办公用品、汽车、通讯设施、油水井、生产设备等等这些看得见摸得着的东西，这些有形资产固然很重要，但是它的价值已经体现在了项目或股份交易的价格中，我们已经为此付过了帐。就资产的本质而言，我各人倒认为无形资产可能会给我们创造更大的价值，特别是所拥有的属于自己的知识产权和人力资源这两部分。储量本身就是公司的价值的反映更是股票市价的主要决定因素，储量的大小及储量的类型如何不仅表明了未来的发展潜力，而且还可能成为今后制约效益增长的瓶颈。

对储量的定义和分级世界各国目前还没有完全统一的标准，有前苏联的、中国的、WPC、SPE、SEC等主要标准，现在使用最多的要数WPC和SPE两种，而在美国上市的公司则必须要采用SEC标准，这个标准要比WPC和SPE相对要求得更严格一点。但是不管用的是WPC、SPE还是SEC中的哪一种，最后都会在储量评价报告中给出P1，P2、P3 三种不同级别的储量数据，这其中P1对我们来说是最具实际意义的，而P2、P3 则只能预示着项目的潜力大小及下一步要做的工作量的规模。让我们暂且先不谈这些储量数字的可靠程度如何，就是P1也只能是参考，这些储量都需要经过日后的实际勘探开发及生产情况来进一步证实。对总经理而言，真正有现实价值的只是剩余的经济可采储量，没有商业价值的储量再多也不过是个数字而已。

对于全新的上游勘探项目来说，情况是有很大不同的，即使是有储量也多为P3级，而且在项目的具体动作模式上也会和开发项目有较大的差异。
透彻地弄清了自己的家底，才会做到心中有数甚至是胸有成竹，也才有可能为今后的发展制定好具体的战略规划。

二、读透两本圣经

这里所说的圣经可不是Bible，更不是指《新约》和《旧约》这两本书，而是对项目总经理和管理人员来说就像是《圣经》对基督徒一样重要的两份合约——《石油合同》和《联合作业协议》。

1. 石油合同

石油合同规定了承包商（contractor，即外资联合作业公司）与资源国政府(Host Government) 之间的权利和义务关系，通常是由当地政府批准的具有法律效应的契约，它就如同**一样成为日后所有涉及政府与承包商之间其它协议的基础，其地位是不可动摇的，但一般都留有根据实际作业情况重新就某些条款进行谈判的余地。


目前世界石油合同的主要类型有：租让制、产品分成、风险服务和回购合同等四种。根据罗伯逊国际研究公司的统计结果，在所统计到的140个国家的石油合同中，产品分成合同占75个，租让制合同占45个，股份合同占10个，其它的占10个。显然，产品分成合同占有重要地位，而且在租让合同中又有许多条款是与产品分成合同相似的。在我们的海外项目中绝大多数合同类型都是产品分成合同，只有在中东（阿拉伯国家）地区如伊朗伊拉克等采用回购合同（buy back）。

产品分成合同/协议（PSA）的内容一般都规定得非常详细而且定义明确，其主要由如下几个方面构成：

a) 义务工作量（或最低义务工作量）。义务工作量是国际勘探开发项目的关键内容，分为投资金额和实物工作量（如地震采集、钻井等）两种，所承诺的义务工作量是必须完成的，否则政府有权终止合同。

b ) 定金。指的是合同签字时所要支付的一笔一定数额的现金，也就是所说的签字费。有些合同规定可以用设备或技术来偿付定金，也有少数个别的合同是不要签字费的。不同的分成合同对定金的形式和支付方式可能还有其它特殊类型的定义，不过总的来说这笔费用对项目的经济效益是会产生较大影响的。

c) 矿区使用费。大部分合同都要求支付矿区使用费的，常见的费率一般要12.5%以下，也有些个别国家的费率更高。矿区费要从总收入中优先提取，可以规定缴纳实物，也可以规定交现金。有些合同的矿税费率是按照平均日产量来确定的，费率将随着产量的增长而上升，还有些合同是按油田的不同开发阶段来课以不同费率的。矿区使用费会对项目经济效益的好坏起到重要的决定性作用，所以有时可能有必要按照规定的具体内容调整上产或增产的策略以期能使收益最大化。

d)?成本回收。PSA规定的可回收成本一般有如下几项：
1) 以前年度结转的未回收成本。
2) 作业成本。
3) 列入费用的资本成本。
4) 当年的折旧、损耗和摊销。
5) 筹资的利息支出。
6) 投资补贴（超量成本回收）。
7) 放弃成本的资金回收。

回收成本的上限一般占总成本的30%—60%，较为常见的是40%。多数合同规定如果成本不够规定的回收上限，其多出的部分则自动转为利润油，也有少数合同规定其多出的部分归政府所有。初始勘探开发成本得到回收后，作业成本就变成了回收的主体，这时的成本回收可能只占到总收入的15%—30%。

e) 利润油分割。承包公司生产经营所产生的利润油是要按照合同的规定与资源国政府之间进行分割的，不同合同所规定的计算方法有一定差异的，但通常都是用R因子的方法来计算，公式比较明了。常见的比例是40%与60%，政府要占大头。

f)?国内市场义务（LMO）。指国内市场义务或国内供应要求，有的合同规定承包公司必须把一部分利润油卖给政府，而且其价格一般还要按国际油价进行打折。

从上面所讲到的PSA的主要内容上我们就不难看出经理人必须通晓它的重要性，只有这样在处理公司与当地政府之间的利益关系时特别是在有冲突时才能做到游刃有余，保护好自身的权益，甚至还有可能依据事实争得更多的合理利益。比如LMO这个指标就非常之重要，不合理的规定可能使整个项目公司的作业无效益，一些增产措施也只能用来弥补油田的自然递减或者是用来完成义务油而已。此时就需要进行商业运作并进行综合战略规划了，是对总经理能力的考验时刻。