在华留学生:“责任”是如何丢失的？

“责任”是如何丢失的？

“责任”对于现代企业组织的管理，其重要性是不言而喻的。早期企业管理所确立的“责权对等”原则，是现代企业组织管理最基本的共识。责任的丢失，也就意味着目标和效率的丢失。

　　对于“责任”最大的误解，莫过于认为责任是某种主观愿望或道德说教了，“责任”总是被想当然的等同于“责任心”。事实上，“责任”并非是来自主观设计、而是来自外部的客观赋予。一种简单的通俗的理解是：一个父亲的责任，并不是父亲本人设计的结果、而是来自于客观事实的赋予；无论父亲本身是否愿意承担责任，“父亲责任”都是一种客观的赋予和存在。假如责任没有被承担，那么，“父亲责任”并没有消失，而是由孩子所承担起了责任缺失的恶果——这也是“责任永不消失”的含义：责任遵循着一种守恒原则，当责任没有被承担起时，它并没有消失而是变成了恶果。

　　从“责任”角度认识企业组织管理，并非是某种基于道德责任心的说教。道德是如此的不可靠、不确定，管理当然不会将目标实现寄托于如此随意的道德。自从亚当·斯密提出“分工”的概念后，企业组织管理就伴随着出现了“职业责任”的概念。西方早期工厂制的企业之所以能够大规模的生产，就是得益于“分工”所带来的标准化、职业化和流程化的企业运营。但一个“有趣”的现象是，现代企业组织却并没有由此走上“责任管理”之路，而是依旧依赖于“权力”在指挥企业组织运营。在这一点上，中、西方的组织管理历史概莫例外，认为西方企业是非权利运营的制度化管理，其实是一种假象，是将“制度”与“规章”混为一谈，将“组织制度设计”和“组织日常运营”混淆起来。

　　基于责任角度的责任型组织的“责任运营”，是基于组织结构层面的管理问题解决。事实上，在企业组织的运营里还隐藏着另一种流程，那就是“责任流程”。西方企业管理之所以长期以来“看不见”企业组织里的“责任流程”，是因为他们总是将目光集中在组织结构的层面----他们所看见的是组织的结构、层次、部门和岗位，组织或业务流程在他们手里，就象摆弄儿童的积木一样的熟练，只要重新排列组合就会发明出新的流程。很显然，如果将企业组织看作是由“一大堆岗位”所组成，那么，企业组织的运营就成了业务流程；只有将企业组织看作是由“一大群人”所组成，才有可能发现企业组织里隐藏的责任流程。

　　一．企业组织里“人与人”是什么关系？——企业组织里隐藏的“责任关系”

　　就企业管理的历史来看，企业组织里“人与人”的关系，因认知角度的不同而常常被区分为两种关系：一种是基于组织结构角度的“岗位与岗位”的关系；另一种是基于权利所属角度的“管理者与被管理者”的关系。

　　就一般意义而言，西方企业管理的历史沿革和认识主流，总是基于“岗位与岗位（或称事与事）”之间的组织结构角度来解决管理问题。在西方人眼里，组织是由一个个的“岗位”所组成，岗位的出现与安排来自于组织结构设计，而组织结构的设计标准来自于效率主义的标杆。事实上，无论是韦伯的官僚组织结构框架、还是泰勒的岗位标准工时，抑或是法约尔管理职务功能的标准化，都是基于组织结构角度认识管理问题——他们试图将组织结构高度的标准化、流程化和职业化，事实上，他们确实获得了巨大的成功，因为就我们今天所看到的组织效率的强大功能，正是来自于组织的标准分工能力。

　　但中国传统的商业组织管理的沿革，却是基于“管理者与被管理者”的角度所展开。在中国人的眼里，组织不是一个个冰冷的岗位或职务所构成、而是由一群有血有肉的“人”所组成。这“一群人”之间的关系，是领导与被领导、管理与被管理的关系，它们之间所构成的并不是平等的岗位或职务关系、而是上下级的权利等级关系。事实上，中国人常常引为自豪的一些说法或劝戒，譬如领导者要情操高尚关怀下属、被领导者要牺牲自我高度服从等等说法，本质上都是在描述管理者与被管理者相互体谅、包容和协作的关系处理。高度的集权（权威）主义以及集体主义精神，确实为中国传统的各类组织管理，提供了曾经可靠的目标与效率的实现路径。

　　就今天而言，无论是西方基于“岗位与岗位”组织结构角度的管理认知，还是中国基于“管理者与被管理者”权利等级角度的管理理解，这两种管理认知所出现的管理困境已经出现。

　　对于西方企业管理传统来说，基于传统“分工”理念所带来的组织结构管理认知，已经不足以提供今天的企业竞争所需要的组织效率，分工所提供的组织效率越来越有限，事实上，组织分工越是明确细致

、人员职责越是被严格限定在岗位上，个人创造性就越是受到压抑、协作就越是难以完成、效率越是难以实现。如何实现1+1大于2的组织效率，或者象德鲁克所说“如何让平凡的人做出不平凡的业绩”？西方人发现人的“积极主动创造性”带给组织效率的贡献，是一个艰难的过程，实际上，他们是借助了心理学家对于人性的挖掘，才得以认识到人的创造性的价值。但这种人性需求的挖掘，并未从根本上改变他们对于组织管理的认知，基于传统分工流程上的“流程再造”，就是他们继续在组织结构上发现效率的新探索。

对于中国传统的组织管理来说，基于管理与被管理的权利等级认知，对于今天的企业管理已经不仅仅是一种局限了、而是一种伤害。组织管理必须遵循“责、权”对等一致的原则，在今天已经是一种共识，它的原始出处是基于韦伯对于传统权利的质疑。但在中国传统的组织管理沿革中，却从不质疑权利来源的合法性，皇帝的权利来源是不容质疑的——这样的组织管理传统，使得“责、权”成为了分离的两条线：“权利”成为了自成体系的一个独立系统、而“责任”则成了个人品德高度自律的奢侈品。当权利不是因承担责任而出现，那么，不但责任的承担出现了空白，而且不承担责任的权利则成了组织混乱和效率低下的源泉。

　　正是因为如此，所以对于企业组织管理来说，需要一种新的角度认知：即不是基于组织结构角度、也不是基于权利等级角度，而是基于“责任”角度的管理认知。

　　在一个企业组织里，“人与人”之间、或“成员与成员”之间、或“岗位与岗位”之间，究竟（或应该）是一种什么关系？答案不是来自于简单的逻辑关系确认，而是来自于哪种“管理认知”更具有管理价值、更能解决现代企业所期望出现的效益和效率？！一种新的、基于“责任关系”角度的管理认知，可能会更有意义和价值，即：在现代企业组织管理中，无论是“岗位与岗位”的关系、还是“管理者与被管理者”的关系，都是互为责任的“责任者与责任者”的责任关系。假如企业组织里人与人的关系，被设定为是责任关系，那么，一种基于责任关系的“责任流程”，就必然存在于企业组织里——梳理和分辨企业组织里的责任流程，就成了一项重要的管理工作。

　　二．企业组织究竟因何而存在？——企业生命的存在来自于“责任”

　　将企业组织里“人与人”的关系，确定为是一种互为责任的“责任关系”，是因为企业组织是本身是一个责任型组织——这种组织性质的认定，它首先直接质问一个最原始的问题，即：企业组织究竟因何而存在？

　　一个最流行的显著错误是：企业组织因利润而存在——这是一个谎言！事实上，带着“美好的利润”而倒闭的企业比比皆是，如果利润连企业组织最基本的存在都保证不了，那它还怎么可能成为企业组织存在的前提和理由？！事实上，这个错误的谎言来源，是来自于西方传统的“利己主义”的观念。在西方的管理历史中，“自私”一直被大张旗鼓的当作管理进步的动力，调整自私行为的是那只“看不见的手”，通过利己而达到利他，成为了基本的管理共识。实际上，“利润最大化”是经济学为了研究经济行为所做的一种假设，但它长时期以来，却被管理学当作了解释管理行为的假设，这显然是很恶劣的借用。

　　事实上，在西方两三百年的企业管理史上，一直缺少“他者”意识——“他者的缺席”，使得企业组织长期以来，一直处在以自我为中心的管理状态中，而不是为他人承担责任的状态中，企业组织慢慢的被这种自我意识给“宠”坏了：企业开始变得狂妄自大和横行霸道，尤其是一些因资本的强大而获得了话语权的庞大企业，更是自以为自己是太阳，而社会环境、客户或消费者等等都是星星点点的陪衬物。他们变得专横跋扈并以居高临下的眼光，漠视消费者和客户、甚至是漠视法律。当管理大师德鲁克大声质问企业：“你的客户是谁？”时，才如一声惊雷般把企业这个狂妄自大的“井底之蛙”，从狭隘的自我中心驱赶到客户中心的世界上来。

　　很有趣的是，中国传统商业组织的管理与西方企业刚好截然相反——在中国，利己主义是严重的破坏社会伦理秩序的行为，所以，中国千百年来的商业管理传统，一直坚信“以义制利”、“诚信为本”等等道德化的商业原则。这种商业原则的本质，是在表明这样一种态度和认知，即：商业或企业组织的生命，是因某种道义或道德而存在。这显然超出了西方人所能理解的范畴，因为一旦放弃了自私的利益原则，西方人将不知道企业如何因道德原则而生存。但就今天来说，中国传统的、基于“利他主义”原则的商业价值观，显然遭遇到了前所未有的挑战，为了造就组织凝聚力而建设员工归属感的种种做法，成为了组织缺乏流动和规模庞大臃肿的直接原因；依靠“榜样的力量”所取得的组织效率，越来越不明显。

　　正是因为如此，所以，对于企业组织生命存在的认识，需要第三种眼光来看待，那就是基于“责任”的角度来认识。就如《永不消失的责任》一书中所描述的：“企业组织非常的‘不幸’，从它诞生后就被赋予了来自于组织以外的责任：资本或股东要求它盈利；法律要求它遵纪守法；社会要求它与环境和平共处；客户要求它信守承诺；市场要求它遵守规则——所有这些来自企业组织自身以外的、对于企业组织的要求，都是企业必须承担起来的责任”。一种反向的理解是：假如企业组织不能承担起外部所赋予的责任，那么，企业组织将吞食下因责任缺失而产生的“恶果”；更严重的责任缺失行为，将直接危及到企业组织的生命。

　　从更积极的角度来看，“责任”不仅仅是企业生命的基本保证，而且是企业获取竞争力和利润的来源所在，即“（长期）利润来自责任”的管理命题。管理大师德鲁克早在四十多年前就告诉我们：管理的目的只有一个，那就是“创造客户”。他隐藏的管理命题是“利润来自于客户”，但他并没有确切的指出创造客户的实现途径。事实上，创造客户的实现途径，涉及到一个词，那就是“距离”——谁离客户的距离越近，谁就越是能获得利润；接近或达到与客户的“零距离”，相信是每一个现代企业所期待的结果。但“客户距离”却常常被误解为是“流程压缩”或是“质优价廉”等等一些不着边际的东西，这显然是低估了客户或消费者的智商，事实上，真正接近或达到与客户零距离的实现途径，就是实现“责任承担”。

三．“责任”是如何丢失的？——基于“责任”角度的组织结构设计

　　责任的丢失，常常被认为是责任心的缺乏所导致——这是一个误解，事实上，绝大多数“责任的丢失”，都是来自于组织结构设计上的错误、而并非是责任心的缺失所造成。

　　假如一个岗位或者一个员工的责任丢失，被归咎于责任心不足，那么，管理的问题就变得简单多了，只要寻找一个责任心强的员工替代，问题就可以解决了，但事实上，一个岗位或岗位上的员工，常常说不清自己的责任是什么——一个不知道自己的责任是什么的岗位或员工，你无法指望他会承担起责任来。一些管理者常常莫名其妙的指责下属的工作不力，这种模糊不清的指责，造成了事实上的员工的无所适从，结果是管理更加的混乱。显然，问题的关键在于：所有的企业组织，都必须重新审视组织结构，并且追问一个最原始的问题，即“岗位（或职务）是因何而出现？”

　　从西方的企业管理史来看，西方企业的组织结构设计原则或标准，是基于韦伯的官僚行政体系标准。事实上，韦伯并没有追问“岗位是如何出现的”，在韦伯看来，一个组织根据合法程序制定一套完整的法规制度，并且组织成员按照法规制度行事，就是最有效率的组织设计，这实际上是假定了企业组织和岗位已经出现和存在。这与韦伯行政组织理论产生的历史背景有关，实际上，韦伯所处的时代，正是德国企业从小规模世袭管理、转到大规模专业制度管理的时代，韦伯主要是基于“权利世袭”的角度解决组织结构问题。按照韦伯这样的组织结构设计，上级岗位为下级岗位分配责任和任务，就成了岗位责任的原始出处。

　　从中国传统的各类组织管理历史来看，岗位或职务的出现，则是典型的因权力的需要而出现；不受限制与约束的权力，也成为了“空白责任”和“多余岗位”出现的最大罪魁祸首。很有趣的一个现象是，韦伯对于“世袭权利”的批判，其实也正是典型的中国传统组织管理的病根所在。就管理角度来说，韦伯最大的贡献，显然是怀疑传统权力的合法性，而这种“怀疑”，在中国无疑将被视为“造反”。因权力的需求而出现岗位，使得岗位是否承担组织责任，就成为了极为不确定性的因素，事实上，权力常常因为“权力的自私”，譬如小帮派的需要、维护权力的需要等等原因，而使得组织岗位成为不承担组织责任的“多余岗位”。

　　那么，“责任”究竟是如何丢失的哪？这样一个看似复杂的管理问题，其实原因很简单：

　　一种情况是，企业组织的责任没有具体的岗位承担；另一种情况是，具体的岗位不承担企业组织的责任。前一种情况，是指企业组织的责任确认、设置和分配出了问题，如果企业组织必须承担的责任并没有被具体的岗位所分担，“空白的责任”当然就会出现，责任的丢失也就成为了一种必然；而后一种情况，则是指企业里出现了莫名其妙的、不承担责任的岗位，如果一个岗位不承担责任却又出现在企业组织里，那么，你被指望它会承担什么责任，这样的岗位在《永不消失的责任》一书中，被称之为“多余的岗位”。

　　正是因为如此，所以，“责任的丢失”明明是企业组织结构设计的错误，但板子却打到了员工的屁股上。这意味着企业组织必须重新审视自己的组织结构，并且需要基于“责任”角度设计企业组织的结构。事实上，现代企业组织里令人厌恶的人浮于事、效率低下的混乱现象，常常被归咎于制度的缺乏和管理不规范——这是一个假象，事实上，它在本质上是来自于责任的丢失。重新梳理和设计企业组织结构，是首先要确认企业组织是一个责任型组织；而一个责任型组织的首要工作，就是需要确定自己的责任是什么。在《永不消失的责任》一书中，企业组织的责任使命被确认来自四个方面（此处不做详细介绍）。

　　需要注意的是，需要将企业组织的四种基本责任，区分出它不同的性质与功能，尤其是要区分出“利润来源的主要责任”是什么、企业组织的“责任底线”是什么？——事实上，一个恰如其分的、高瞻远瞩的企业“责任使命”界定，可以成为企业组织的竞争能力，即“责任竞争力”。需要警惕的是，采取过度数字化的界定方法，可能会给企业带来伤害。不可否认的是，现在中国企业的管理，呈现出过度西化的倾向。高度的“数字化”管理，是西方企业管理的法宝；没有了数字的量化，西方企业的管理就会变得寸步难行。但是，在企业组织“多重责任均衡”中，严格的数字化界定就会使管理变的僵化和教条。

　　四．企业组织里的“责任流程”——基于“责任”角度的企业组织效率来源

　　企业管理始终围绕着两个基本主题所展开：一个是效益；另一个是效率。当利益目标被假定后，“效率”就成为了企业管理的唯一主题。

　　就今天而言，说企业管理的历史，就是一部“效率竞争史”，一点都不过分。“效率”来自于哪里？早在两、三百多年前，“效率”对于商业利润的贡献，是微乎其微的——事实上，一个异想天开的商业计谋、或是一次大胆的投机冒险，都可以获得丰厚的商业利润。就如韦伯所说，在现代企业组织出现之前，无论哪一个文明区域、无论哪一个文明时段，其商业利润实现的方法都是类似的。实际上，中国传统商人和维尼斯商人，并没有什么本质区别，他们都是一样的充满了商业狡诈、投机冒险。

但当工业革命产生出现代企业组织出现后，这一切全都改变了。一个依赖密而不传的手艺或秘方一类的传统商业组织，很轻易的就被拥有现代机器设备的现代企业组织所击败，事实上，并非是机器设备击败了传统秘方，而是“高效率”击败了“低效率”，而这，也正是早期工厂制企业的效率来源，即机器设备的大量使用，替代了以往的手工作业；标准化的生产作业方式，使得大批量产品的生产成为可能；而大批量产品的出现，满足了质优价廉的市场需求；“规模经济”出效率，就成了管理效率的代名词。

　　西方企业组织传统的实现效率的途径，总是在分工和流程的基础上产生出来。尤其是在今天市场竞争近乎透明和同质的状况下，“流程再造”成为了西方企业主要的效率实现手段。“再造”隐含的意义，是企业组织早已经存在着某种“流程”了，事实也是如此，西方企业管理的历史，就是在标准化、流程化和职业化的组织管理中而来，组织总是呈现出标准的模块化，因此，每当企业出现不适应外部竞争环境时，减少、增加或是调整这些“管理模块”，就成为了主要的效率实现手段。虽然今天的“流程再造”宣称是面向客户，但在事实上，它却常常面向的是“成本”——减少成本成为了主要的效率提供手段，这种做法最大的问题，可能就是因减少成本而同时也减少了服务客户的能力。

　　中国企业实现“效率”的方法，与西方的“流程再造”截然相反。在中国传统的组织管理中，实现组织效率的方法，是依赖强大的“集体主义精神”而获得。显然，这是中国人的“效率观”，即所谓的组织管理效率，并非是严格的、高度数字化的衡量标准，而是以最终结果的实现为衡量标准。无论是古时秦王朝时代的修筑万里长城、还是当今大庆油田的开发奇迹，都是依赖于凝聚一心的“人海战术”来实现。虽然这种典型的“中国式的管理效率”，在西方人看来，非但不是管理效率、而且还涉嫌人权剥夺，但这确确实实是中国人眼里的“效率”。中国传统的“愚公移山”的寓言故事，所隐喻的是一种道德的感召力量，在今天，就成为了少拿报酬、无私奉献的平均主义的管理模式，这也恰好破坏了“责权利”三者对等一致的管理原则。

　　正是因为如此，所以还有着第三条效率实现的解决之道，即基于“责任流程”的效率实现路径——它的基本思维逻辑是：只有将效率的缺失看作是“责任丢失”的原因所造成，才会将责任看作是解决效率实现的途径；只有将企业组织看作是一个责任型组织，才会发现企业组织里隐藏着的“责任流程”；只有将“岗位（或职务）”看作是因责任而出现，才可能发现责任流程是在哪里断裂的；只有使用基于“责任”的绩效奖罚方法，才会促使责任承担的出现、并依赖责任的出现实现因责任而产生的组织效率。事实上，按照“责任型组织”的理解，每一个人即是责任承担的“受益者”、同时又是责任缺失的“受害者”。

　　“岗位责任”并不是为自己而承担、而是面向他人而承担，所以，“责任流程”并不是依赖于西方企业的业务流程模式而存在。一种简单通俗的理解是：一个流水线上的员工，他是否有效的承担起了自己的责任？其结果影响或伤害的并不是自己、而是流水线上的下一道工序或下一位员工，同样，对于他自己而言，他的责任承担的有效性，依赖于他上一道工序的责任是否实现——这是基于为“他人承担责任”的流程模式，因此，“责任流程”是在岗位与岗位之间的直接责任和间接责任中产生，它所构成的不再是直线型的流动方式、而是点状的交互模式，这些“点状交互责任体”连接起来，构成的是共同面向客户的线状结构。

　　五．以责任考核责任、以责任奖励责任——基于“责任”角度的绩效运营模式

　　现代企业组织的日常运营管理，就百年企业管理史来说，所依赖的是“权力支配”的运营主线——在这一点，中、西方管理并没有显著区别。

　　一个误解是：认为西方企业是制度运营管理，而中国企业是权力运营管理——这显然是缺乏对于组织运营的认识，事实上，中、西方之间在“权力”问题上的本质差别，是来自于绝对权利和约束权利的差别上，但就组织运营角度而言，西方企业相信“权力的力量”、尤其是相信“资本权力的力量”，比中国企业是有过之而无不及。在韦伯的官僚体系中，“服从权力”是维持组织运营最基本的力量，组织制度层面所解决的仅仅是权利的合法性问题，它的真实意义是：权力只要来源合法，就必须无条件的服从。

　　事实上，中国传统的使用权力维持组织运营的做法，其真正的恶劣之处，是来自于权力本身的不容质疑。对于“绝对权利”的接受，使得组织管理成为了期待“仁政”的实施，即不停的劝戒或劝告管理者要实施“仁政”，它的一个反向逻辑是：假如绝对权利不实施仁政，那么，所谓的残暴昏君“人人得而诛之”，事实上，这是为“造反有理”所提供的伦理依据，因此，周期性的组织动荡在中国就成为了现实。实际上，中、西方从组织运营的角度来看，所创造的都是典型的“权利型组织”。需要注意的一点是：西方采取制度上的“委托代理制”，以及中国传统的“造反有理制”，都是基于组织最高权力本身的解决之道、而并非是基于组织运营层面的解决之道。

　　基于“责任”角度的管理运营，是用“责任运营方式”取代传统的“权利运营方式”。实现这种转换和替代的前提是：必须正确认识和区分“权力与责任”的关系。

　　事实上，权利与责任是一枚硬币的正反面——权力的本质是责任；权力是因承担责任的需要而出现！在这之前，事实上，我们做了一件蠢事：我们人为的将责任与权力硬性拆分，又人为的企图将它们硬性的糅合在一起。当我们说起“责权一致”——期望责任与权力一致时，我们似乎在说两个可以随意搭配的管理要素，它们之间似乎可以由着我们自由任意的配置。然而，当我们知道了企业组织的本质是一个责任系统，企业组织是因承担必须的责任而存在和发展，我们就知道了所谓“责权对等一致”的真相——权力只因承担责任的需要而出现；责任承担的需要才是权力出现的唯一原因。

　　因此，基于“责任型组织”的运营管理，它本身将呈现出这样的管理运营模式：管理者与被管理者之间的关系，不再是在传统权力组织里领导与被领导、命令与服从的关系。从“权力命令服从”到“互为责任承担”的转变，考验的主要是“管理者”的观念和管理方法，即一个管理者要想他的下属承担责任，那么，他就必须首先对下属承担起责任，“授权”不在是一种领导者慈悲的恩赐，而是为了下属实现责任的必须提供。用一种通俗简单的说法是：管理者不再是面孔严厉的指责下属、而是需要面向下属说“我能为你实现责任，提供些什么帮助？”，因为下属责任的实现，就是管理者自身责任的实现。在本质上，管理者将不再是传统意义上的“管理者”、而是提供责任实施条件的“服务者”。

　　企业组织的薪酬标准设计，不再是依赖传统的金字塔状的行政职能标准制订，而是需要围绕着“责任权重”展开。责任的权重，是以承担责任的重大性与轻微性、多类性与单一性、创造性与稳妥性等等，对岗位或职务责任所进行的分析和比较，以此来确认责任的权重——确认责任的权重，是因为我们想实现这样一个目的，那就是企业组织任何的部门、职务或岗位，都是因承担责任而出现；而责任的重大与微弱、严重与轻微，才是获得企业激励的原则和标准。以“责任权重”展开激励，是想传递给企业组织中所有责任承担者这样一个信息——只有勇于承担责任，才可能获得重视、奖励和更大的发展机会！事实上，在很多企业组织中，“责任”一词早已在岗位职员的心中麻木了。我们需要唤醒“沉睡的责任”

　　考核“责任”最有力的手段，不再是由传统的权力或上级领导来完成，而是应该又直接和间接责任者来实现。在以权利为主导的企业组织里，考核与评价绩效的权力，往往是来自于其直接上级，他们的价值取向更多的是注重考核与奖罚，这是一种“后置”的、以控制和管理为主的实现方法。权力不再是考核“责任”的主角，我们需要以“责任”来考核“责任”。通俗的理解就是：一个流水线上的员工是否敬业、是否节约、是否按时、是否按质的完成了岗位责任，最了解者并不是人力资源经理，而是他的下一道工序上的岗位责任人，因为上一到工序无法如果按时按质和精益敬业，下一到工序将是最直接的受害者。对于岗位或职务的责任承担，其责任的关联者最有发言权。

　　企业需要警惕变相的“权力激励”。一种常见的管理错误，就是“权力”常常被用来作为激励的手段。我们需要对这种司空见惯的现象提出质疑——“权力”能被用来激励吗？不但不能，而且还十分的危险。因为企业组织里任何的职务或岗位，都必须由具备了岗位“责任能力”的人担当。以“权力的诱惑”作为激励的手段，不但会使企业价值观全部转向了权力，种状况一旦蔓延开来，它就可能导致整个企业组织价值观取向上的混乱。一些提拔和重用时常常使用的语言，譬如“再多挑点担子”、“我很看重你啊”等等，很容易产生出企业组织里的权力派系和复杂的人际关系。事实上，染上“权力或官僚组织病”的企业，并非是在一日间的瞬间形成的，而往往就在这种看似不经意的“权力激励”中而日久成疾。