300英雄折纸大招:最后的“柯达一刻”：柯达快倒了，为什么老对手富士还活着？

本文深入探究了胶片行业两大巨头柯达和富士的发展呈现如此巨大差异的原因。

伊士曼柯达公司是一个绝好的例子。它于1975年造出了世界上第一款数码相机。最后，由于相机和智能手机的发展，这项技术已经快把柯达的老式胶片、相机制造产业摧毁殆尽。

想起来奇怪，当年的柯达就像现在的谷歌。这家成立于1880年的公司以领先的技术和创新的市场策略而闻名。1888年它的广告语是：你按下快门，剩下的事我们来做。

到1976年，柯达在美国的胶片和相机市场的占有率分别达到90%和85%。到上世纪最后十年，它仍经常被评为世界上最有价值的五个品牌之一。

接着，数码成像取代了胶片，智能手机取代了照相机。柯达的年收入和利润分别在1996和1999年达到顶峰，各自为160亿和25亿美元。而据数据预测，其2011年收入为62亿美元。最近，柯达报告其第三季度亏损2.22亿美元，这是三年中第九个亏损的季度。1988年，柯达全球雇员总数为145000人，而据最新一次统计，仅剩不足十分之一。它的股票价格在上一年度跌了将近90%。

几周以来，罗切斯特，这个仍然由柯达主导的城市，谣言笼罩其上：除非柯达快速抛售其知识产权，这个公司就将破产。一月十日的两份声明表示，柯达公司将重组为两个业务部门；并将起诉苹果和HTC，因其侵犯了柯达的多项专利。这让人有点乐观的希望。但是此次重组也有可能是为申请破产保护做准备。

在柯达举步维艰之时，其长期的对手，富士胶片过得要好得多。这两家公司有很多相似的地方。他们都在其本土由于近乎垄断的地位享受高额利润，柯达在美国，富士在日本。上世纪90年代，为将制造便宜胶片的富士公司赶出日本市场，两家公司有长期的贸易摩擦。

当时，两家公司都看到他们的传统生意衰相尽显。但是与柯达远未能适应市场变化相反，富士胶片已经转换到了一个坚实的利润点，即使在一年之后，富士的市值达到126亿美元，柯达仅剩2.2亿美元。两家公司的境遇为何如此不同？

两家公司都看到变革将近。前柯达高管，现任职于罗切斯特大学西蒙商学院的拉里马特森，仔细的回忆一份写于1979年的报告。这份报告颇为精确的说明了，市场的不同部分怎样从胶片过渡到数码。开始是对政府进行实际考察，然后是专业影像，最后是消费级市场。所有的步骤在2010年结束。几年以前，马特森才离职。

上世纪80年代，富士胶片也看到数码影响业务具有毁灭性作用的一些先兆。这家公司才具了三面出击的策略：一是尽量从胶片业务中抽出资金，二是为数码影像业务做准备，三是开展新的业务。

两家公司都意识到数码影像业务自身的利润并不会十分丰厚。马特森说：“精明的生意人得出结论：因为投入1美元在胶片上面能产生70美分的利润，而投入到数码影像上则最多产生5美分，所以最好不要急着过渡。”两家公司都不得不适应变化，不过柯达的动作更为缓慢。

自满的企业文化

柯达的企业文化也帮不上忙。尽管有很多长处：对于科研强有力的投资、在产品质量上精益求精以及和当地社区保持良好关系，柯达还是成长为一个自满的垄断者。在1984年洛杉矶奥运会赞助商的角逐上，富士胶片击败柯达，这充分显示了这一弱点。在奥运会宣传的帮助下，富士胶片进入了柯达的本土市场。

正如曾为柯达公司提供建议的哈佛商学院的罗莎贝斯?莫斯?坎特所说，柯达公司一心追求完美的产品，而完美产品的创制、商用及修整一系列思路具有很高的技术含量，这些柯达公司却并不关心。公司所在城镇只有柯达一家公司，这也其不利。坎特表示，该公司的老板们很少听从外界的建议。在决定扩大经营范围之后，柯达甚至用了几年的时间才完成了第一次收购。坎特说，该公司获得了可观的风险投资，但是从未投入足够多的钱以取得突破性进展。

柯达的运气也不好。在研究用在胶片中的化学制剂时，柯达获得了数千种化学制品，并期望这些可以转而用于制造药物。但其制药部门经营不善，90年代就被出售了。

富士的业务转换更为成功。胶片有点像皮肤，两者都含有胶质。就像相片由于氧化而褪色，化妆品公司使民众相信，抗氧化剂可以使皮肤受到保护。在富士的20万种化学合成物的名录中，4000种与抗氧化剂有关。该公司从而建立起名叫艾诗缇（ASTALIFT）的化妆品产品线。该品牌目前在亚洲地区有售，并将于今年拓展到欧洲市场。

富士胶片还为其在胶片上的专业技能找到了新的出路，比如说，为LCD平板屏幕制造光学膜。2000年以来，富士已经在这个领域投入超过40亿美元，并已经取得回报。在一种可以扩大LCD屏幕的可视角度的光学膜上，富士的市场占有率达到100%。

在1993到1999年领导柯达公司的乔治费舍尔认为，柯达的专业领域在成像而不是化学制品上。他捣鼓出几款数码相机并使消费者可以在网络上张贴并分享自己的照片。

明智的老板会利用这个主意做出成类似FACEBOOK的网站，但那货不是那样的老板。将这项业务外包出去，柯达的经营将更为灵活和富有创造性。费舍尔却挣扎着用这个想法来套该公司的“剃须刀模型”：柯达出售便宜的相机并以昂贵的胶片盈利（就像吉列公司以刀片盈利，而不是剃须刀）。这个模型显然不适用于数码相机，虽然柯达最后还是利用数码相机取得了大量收入，但是几年之后就被有摄像头的手机取代。

柯达也未能正确认知新兴市场。该公司曾希望中国崛起的中产阶级将买很多胶片。一段很短的时间内，他们确实买了很多，但是这些中产阶级很快发现，数码相机更酷。许多人从没有相机直接过渡到数码相机。

柯达的领导层也是反复无常，经营策略随新任的首席执行官而变动。最新的一次发生在2005年，彭安东接掌帅印后，专注于将该公司转换为数码冲印领域的巨头（这是跟他的老东家惠普公司学的，而且到现在他们还相信这项业务将拯救公司）。他还试图利用公司海量的知识产权赚钱，于是有了这次和苹果的官司。

在富士胶片中，技术的更迭也引发了内部权力斗争。起初坚持胶片业务、无视危机迫近的一些人占了上风。但最后的赢家是古森重隆。古森斥责他们“怠惰”、“不负责”，因为面对数码影像业务的冲击，那些人没有准备得足够好。在被任命为领导人的2000到2003年间，他迅速进行了大刀阔斧的改革。

重建富士

2000年以来，古森在40个子公司上花了90亿美元。他大幅缩减开支、裁退员工。在18个月时间里，由于贬值的影响，以及裁退、缩编多余的经销商、产品开发实验室、管理者和研究人员，古森的重建耗费超过了2500亿日元（33亿美元）。“那是一段痛苦的经历，”古森说道：“但是按之前的情形发展下去，没人能幸存。所以我们不得不重建经营模式。”

尽管由于大额支出而弱化，这种事先规避的行为并不是日本企业的典型案例。日本管理咨询之父大前研一表示，很少有日本企业家会迅速行动，大额裁剪和继续疯狂支出。

对古森来说，这样做意味着与亲手提拔他的前任背道而驰，这在日本是很大的禁忌。不过，大前研一评估到，日本企业有长期经营的文化，这意味着股东对于企业的短期表现很少向管理层施压，并且能容忍企业持有巨额现金，所以富士胶片才能按着古森的想法行事。美国的股东可能没有那么耐心。结果令人惊讶，柯达表现得像一个墨守成规、拒绝变化的日本公司，而富士胶片则像一个灵活机动的美国公司。

古森表示他对他“充满敬意的对手”陷入困境感到“遗憾和伤感”。不过他也暗示，面对明显的困境，柯达公司依然自满。古森说，这家公司对它的市场策略和品牌效应太自信了，以至于想用简单的方法度过危机。
上个十年，柯达试图购买现成的公司而不是自己花时间和金钱研发技术。它也未能充分转型，古森表示：“柯达想要成为一个数码影像公司，但那是个小生意，供不起那么大的企业。”

也有可能是挑战过于巨大。克莱 克里斯滕森，《创新者的困境》一书的作者表示，“这个问题十分棘手，我没见过其他公司需要做这么大的转变。”，“那基本上是完全不同的技术，所以不可能用现有的技术去迎接挑战。”

美国电脑制造商DEC的当时的困境是，管理层在他们安逸的岗位上打瞌睡，没有意识到个人电脑的重要性。与之不同，柯达的困境更像是“看到海啸扑来，却无能为力”，克里斯滕森说。

他指出，大量其他行业的优势企业由于小错误而倒闭。几十年前的316家连锁百货公司中，只有戴坦哈德森与现在的世界适应良好，那也只是由于它整个重新开了一个公司：塔吉特百货公司。这也就是所谓“创造性毁灭”对一个缓慢变化行业的影响。对于五十年前的时间旅行者来说，现在的这些商店看起来没什么奇怪的，实际上它们的供应链已经完全变革了。

柯达能从现在的霉运中走出来吗？有些人说它本能成为智能手机摄像领域“intel inside”式的企业。但是佳能和索尼位于更好的竞争位置，也有大量的知识产权，却都没有做到那一点。

公司不像人类，理论上可以永远存在。但是多数都英年早逝，因为商界与外界社会不同，企业间竞争得你死我活。2000年胶片还占柯达总利润的60%，现在基本上没有了，尽管它找到了新的营收渠道。柯达公司与之前的许多伟大公司一道，看起来不过是按自然规律发展罢了。就像一张保存了132年的老照片，柯达公司正在慢慢褪色。