我的世界加完mod冲突:PDCA背后的逻辑

20世纪20年代，有着“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的雏形， 后来戴明将休哈特的PDS循环进一步完善，发展成为“计划-执行-检查-处理（PDCA）”这样一个质量持续改进模型。它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤。PDCA循环适用的领域非常多，包括日常管理（个体管理与团队管理）、质量管理、生产管理、项目管理、供货商管理、人力资源管理、新产品开发管理、流程测试管理、营销管理等。

我们先来看PDCA循环中P背后的逻辑。P（Plan）--计划，通过集体讨论或个人思考确定某一行动或某一系列行动的方案。如何做好计划呢？

首先需要分析现状，找出问题。从方法论上，可以使用如下方法：

排列图法，它是找出主要影响因素的一种简单而有效的图表方法。排列图是根据“关键的少数和次要的多数”的原理而制做的。也就是将众多影响因素按其对计划目标影响程度的大小，用直方图形顺序排列，从而找出主要因素。通常将影响因素分为三类：占0%～80%为A类因素，也就是主要因素；80%～90%为B类因素，是次要因素；90%～100%为C类因素，即一般因素。由于A类因素占存在问题的80%，此类因素解决了，主要问题的大部分就得到了解决。

直方图法，就是一目了然地把这些问题图表化处理的工具。它通过对收集到的貌似无序的数据进行处理，来反映结果的分布情况进行判断和预测。 直方图是根据从生产过程中收集来的质量数据分布情况，画成以组距为底边、以频数为高度的一系列连接起来的直方型矩形图

控制图法，是根据假设检验的原理构造一种图，用于监测生产过程是否处于控制状态。它是统计质量管理的一种重要手段和工具。

其次，在做计划时还需要分析各种影响因素或原因。一般使用因果图法又称鱼骨图、特性因素图、石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法，又叫因果分析图。 同时，鱼骨图也用在生产中，来形象地表示生产车间的流程。 鱼骨图有三种类型，整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系,对问题进行结构化整理），原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写），C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）。

第三，找出主要影响因素。常使用的方法为排列图，前已叙述。相关图法，是表示两个变量之间关系的图，用于分析两测定值之间相关关系，它有直观简便的优点。通过作散布图对数据的相关性进行直观地观察，不但可以得到定性的结论，而且可以通过观察剔除异常数据，从而提高用计算法估算相关程度的准确性。观察相关图主要是看点的分布状态，概略地估计两因素之间有无相关关系。通过观察相关图主要是看点的分布状态，概略地估计两因素之间有无相关关系，从而得到两个变量的基本关系，为质量控制服务。

第四，针对主要原因，制定措施计划。在制定计划时，可从三个方面来梳理，首先是需要回答六个问题，为什么制定该措施(Why)、达到什么目标（What）、在何处执行（Where）、由谁负责完成（Who）、什么时间完成（When）、如何完成（How）；其次是对计划需要设定绩效考核目标；第三是在设定计划目标时，需要遵循SMART原则，即①具体的（Specific），我们所设定的目标应采用具体的数据，尽量避免用人为的主观认识和感觉的指标；②可衡量的（Measurable）：我们采用的依据必须是可以计算出来的且是有效准确的；③达成一致的（Agree Upon）：设定目标要有由公司上层和部门共同协商决定，为达成总目标而努力，不应以权威力量任意命令；④现实的（Realties）：目标必须是现实的可以达到，但不是轻易就能到达的，即管理上讲的“跳一跳摘苹果原则”，苹果太高摘不到或是随便就能摘到，那么目标就没有什么意义；⑤有时限的（Time bound）：目标必须注意前后的比较和目标达成的时间长短。

我们再来看PDCA循环中D背后的逻辑。D（Do）--执行人执行，按照计划去做，落实、执行、实施计划。此时，常用的方法则是层级管理，项目管理。规定明确的责权利。在执行计划时，一般根据工作性质、特定、类型，采取日报、周报、月报、季度报等。在每个阶段的节点，可预先设计需要填报的内容。同时在规定的时点上要设立预算计划制度。所有要求填报的材料，必须按照一定的流程上报反馈。另外，对各个工作关键点，要设立必须填报的报表，以便跟踪、回顾过程，明晰责任。在计划执行阶段需要分解目标、确认目标，采用各种手段来激发员工的责任意识，提高员工的工作积极性，使他们努力朝着目标前进，在各个层级要提供上、下沟通的联系桥梁和机会，以保证目标在受到阻力和遇到本组织无法解决的时候向上司提供支援，另外，目标在执行过程中倘若遇到偏差，要能及时的发现问题和不足，然后做适时、及时的纠正和改正，以保证目标的顺利完成，最后，各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者；因为下级的绩效就是自己的绩效。

下面我们来看PDCA循环中C背后的逻辑。C/S（Check/Study）--检查或学习执行人的执行情况，比如到计划执行过程中的“控制点”“管理点”去收集信息，“计划执行的怎么样？有没有达到预期的效果或要求？”，找出问题；检查计划执行结果。使用的方法有排列图、直方图、控制图。根据计划执行阶段所填报的材料，我们的检查就有了依据。在检查时，需要确认结果有效的或无效的原因，要有一个评估反馈，确认应如何对以往的各种方法加以改善，确认管理者和管理方法的有效性，选择更为有效的管理方式和方法：确认完管理方法后，不论是有效还是无效，管理者都应该重新考虑是否有更好的管理方式和方法，而且随着外界情况的变化，人员素质结构的变化，原来的管理方式和方法是否还适应新的情况。

最后我们来看PDCA循环中A背后的逻辑。A（Action）--效果，对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或着模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。在PDCA循环中，使用 ACTION这个单词本身就是很有意思的。我们知道ACTION是开拍、开始，是指在拍片现场，导演用来命令演员开始表演的口头用语。这里，为什么要用ACTION而不用Act、start、begin等呢？原因是因为在表演的时候，演员仅仅是在表达导演已经构思好的电影，导演在拍摄的时候会对比演员表演的action是否与自己的构思、感觉是否一致，如果一致的话就继续下一个镜头，如果感觉不对，没有达到导演要的效果就会再来一遍了。所以action真正的含义表示导演准备看演员表演的action（效果），这也是为什么会选这个名词动用。 这也是为什么PDCA会选这个名词动用，PDCA循环同样是要看效果的！各个上级给下属以正确的指导，强化下属已有的正确行为并克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效，各个部门各个主管可以从绩效考核的结果中发现问题，帮助下属解决问题，避免了下级组织孤军作战的情况，同时保证各个层级信息的交流，保证信息的流畅性，根据考核的结果，可以发现本组织的缺陷和弱点所在，从而采取有针对性的培训。

综上所述，通过PDCA循环管理，保持目标管理的正常功能，促进沟通，了解上下级和部门之间的业绩及困难，共同地朝着目标努力前进，并在前进的过程中不断地改善和提高自身的管理方法，从而达到我们绩效考核的目的——不断提高个人和组织的职业能力和改进工作绩效，提高个人和组织在工作执行中的主动性和有效性，达到质量更好、运转速度更快、成本更低、销售收入更高，从而实现利润最大化。