do the dishes的意思:创新不必惊人技术

创新不必惊人技术

刚过去的2011年，可谓是阴晴不定的一年。才刚回升的景气，又在下半年下滑，二次衰退的乌云笼罩全球。面对不景气，企业想要生存下去，不能只靠缩衣节食。创新才是促进成长、并跟竞争者拉开差距的最佳武器。研究人士从一些企业的创新案例中整理出创新的三大策略：从旧东西中找出新商机、从消费者角度出发，以及善用跨界整合，更重要的是，有没有贯彻到底的意志力？也就是必须跳脱惯性思考，当大多数人都在问Why时，不妨反问：WhyNot？

策略一：从旧东西找新商机。

创新不必重头做起，从旧的领域、既有市场、或现有的产品，就可挖掘新商机。最近《时代》杂志刊登的年度最佳发明，便点出（重新塑造的发明家）现象。

例如苹果一系列横扫全球的畅销产品，都是改良前人作品的“再创新”。如搭载触控萤幕的智能型手机，IBM在1992年早就开发。平板电脑的概念机更早在1968年问世。iPod数位播放器，也在1979年就有了雏形，但是上述先烈都未将产品量产。

这个道理证明了，即便最古老的市场，也存有创新机会。

拥有白兰氏鸡精的“食益补集团”即是一例。它从事的是问世近200年的鸡精，食品内容没变过，制作方式也差不多。唯一能创新的，只有行销定位和功能诉求。

今日，白兰氏已走出从传统的营养补充品，从病人、产后妇女，扩大为上班族的提神剂、妇女的美容品、学生的读书良伴，甚至是年节送礼的好选择。目前在台湾每年约20亿台币的鸡精市场，白兰氏市占率达七成。

带动食益补创新的灵魂人物，是加入将满15年的日籍总裁小池英治。

1997年小池英治报到时就碰上亚洲金融风暴。不过，小池英治并未以裁员、省钱方式因应，反陆续增设新部门，帮食益补在2010年创下12亿新币的历史新高，自己也在2008及2010年赢得新加坡“最佳CEO”大奖。

大胆投资，是因为小池英治知道，要打破鸡精的刻板定位，就得赋予产品更多新面貌。他先募集45人的研发团队，2010年再成立“脑科学研究所”，用一篇篇科学论文替产品功能佐证，赋予鸡精广泛的健康概念，拓展产品的使用族群。

嗅觉敏锐的他，这几年还砸下约10%的行销资源，在内部成立“数位创新部门”。最近便在台发表“互动式自动贩卖机”及“虚拟商城”，当红的手机应用软体（App）及社群网站行销，也没缺席。他指出，要随时准备变，不断加快速度，这是未来企业生存必须面对的新常态！

策略二：从消费者角度出发

第二种创新方法，是从使用者角度出发，寻找消费者的不便与抱怨，借此进行重塑体验的“逆向工程”。

要找这类的例子，不妨看看Crocs（卡骆驰）的故事。2002年创立的Crocs，是近年风行的鞋类“异类”，在坊间称为洞洞鞋，不少人觉得丑怪的鞋，销量却出奇的好。至今销售90多国，累积开发超过300种鞋款。2011前三季每季都有27%以上的成长。

能在拥挤的鞋类市场闯出名堂，必须归功Crocs的创新DNA。当初三个创办人都是门外汉，一开始只想做出更适合海滩客穿的户外鞋。

卡骆驰台湾分公司董事总经理马英哲笑说：“我们不会因为传统鞋业怎么做，就跟着做，”门外汉的背景，反而让他们少了思考的限制。如最近推出的“魔术变色鞋”，创意就来自遇光、遇水会变色的儿童玩具。从发想到产品上市，只花了半年。

不过，一开始找供应商帮忙生产，Crocs也吃了许多闭门羹，只有一家鞋垫厂愿意一试。然而，Crocs独特的一次射出生产、一体成型模样、及超轻量的诉求，却逐渐在鞋业掀起一股“极简”的风潮。

至于行销环节，Crocs也不走前人的路。

门市里的鞋，几乎都是用“挂”的，直接表达了“超轻”特性。而且Crocs不只卖鞋，也提供多样化装饰品，把鞋子变成彰显风格的个人化产品。

策略三：善用跨界整合

第三种创新方式是善于跨界整合。如果发现商机潜藏在陌生市场，你有没有跨出舒适圈的勇气？许多企业恐怕得经历一番天人交战，但成立才五年的台湾“巨友电子”却办到了。

巨友是一间规模小型的电子业SMT（表面处理制程）代工厂，隐藏在竹科外围的农田边，每一年的营业额约3000万台币，只有22名员工。

过去做电路板客户，巨友的毛利只有3～5%，金融风暴发生时，还曾一度有两个月完全没订单，眼看着就要倒闭。

苦思后，巨友决定把客户圈转移到IC设计厂，并且提供市场上没有的全制程服务，果然让毛利提升到20%，目前台面上的一线IC设计厂，超过1╱3都是客户，带动营收飙涨三倍，在景气谷底时逆势成长。

全球的创新发球权正在东移

长年与美国《BusinessWeek》合作全球创新企业排名调查的波士顿顾问（BCG），对往后几年的创新脉动，提出了以下观察。

首先，创新的“发球权”开始转移，正从过去的西方到东方，变成从东方到全球。其次，创新的内涵也修正，由innovatetoimprove（性能提升），朝向innovatetoneed（需求发展）。只要产品稍微改良更切中需求，不必多惊人的技术或科技，就可达到一定效果。

最后，创新学习曲线也在缩短。若把2000～2009年分成前后两阶段，亚洲企业并购欧美公司的数量与交易额，分别成长了2倍及2.7倍，使刚崛起的新兴公司快速取得创新能量，具备跳跃式的学习力。