克拉克定律经济:企业管理案例库（末位管理）

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末位管理制度
聊城交通汽运集团有限责任公司
末位淘汰制度作为目前较为流行的企业人力资源管理的一种制度，在帮助企业“减肥瘦身”、增强员工竞争意识、打造精英团队等方面具有十分积极的作用，但是其弊端也较为明显。怎样才能扬其长避其短，使企业管理的水平更上一层楼呢？怎样才能体现出以人为本的管理思想，强化绩效管理，实现企业内部员工的有序、合理竞争，并通过竞争，促进人员流动和员工素质的提高，进一步优化企业人力资源配置呢？聊城交运集团自2007年起开始探索实行了一种新的管理制度--末位管理制度。
一、背景
聊城交通汽运集团有限责任公（简称聊城交运集团）成立于1950年，作为从老国有企业一路走来的道路运输企业，在2003年改制为投资主体多元化的有限责任公司。当时为减轻政府负担，体现对社会负责，聊城交运集团在改制时无条件的全部接收了5000多名原企业在职职工。致使企业改制后制，在实施主辅分离、在岗人员分流增效、职工能进能出、经营机制转换等方面迟迟迈不开步、操作不动，“小马拉大车”、冗员多、人浮于事等矛盾和问题依然严峻，出现了新一轮的“大锅饭”局面，无法从根本上增强企业活力。
为彻底改变这种局面，加快建立现代企业制度，避免企业在市场竞争中被淘汰，集团公司实行了末位淘汰制度。经过几年的实际运行，末位淘汰制度在帮助企业“减肥瘦身”、提升员工素质、增强企业竞争力等方面确实发挥了重要作用。到2006年底，企业在职员工由2003年10月改制时的4375人降至3915人，企业风气、秩序明显好转，工作效率显著提高，为公司科学发展，和谐发展打下了基础。
但是，实践证明，末位淘汰制度是一把“双刃剑”，当其发挥正面作用时，也暴露出不可忽视的负面影响。
一是末位淘汰有悖于人力资源管理的基本原则。人力资源管理的一个基本原则是当一个员工的能力不能胜任工作岗位、达不到岗位要求的绩效标准时应该被淘汰；但末位淘汰遵循的规则则是如果别人比你好，即使你胜任岗位工作，仍然要被淘汰，这显然是不合理的。
二是实行末位淘汰制度将使每个员工时时面临着残酷的竞争。这种竞争造成了员工之间直接的利益冲突，致使员工关系紧张，严重影响了员工的协作和团队的建设。
三是末位淘汰给员工带来了不安全感。现在有句流行话，叫做“今日工作不努力，明日努力找工作”，而末位淘汰只看位次排列而忽视了员工努力与否，使员工失去了职业稳定感，导致员工“人人自危”，焦虑紧张，降低了员工对企业的忠诚度。
四是末位淘汰完全取决于绩效考核，难以保证完全公平，公正。因为，企业里许多岗位责任是难以量化的，只能进行定性确认。所以如果绩效考核稍有疏忽，就容易出现“末位不末”、“首位不首”的现象，容易挫伤员工积极性，并有可能造成人才的流失。
五是末位淘汰对人的差异性关注不够。企业的每位员工因为先天因素不一、后天成长道路不同，必然造成他们的智商、情商高低各异，这种差异与岗位责任的需要并不完全吻合，也就会必然体现出业绩大小的差异。如果只看结果的差异，不注重客观因素影响而过度强调负激励，显然不符合以人为本的管理思想。
为了体现以人为本的管理思想，践行企业“三个负责”(对股东负责、对职工负责、对社会负责)的核心价值观，聊城交运集团在充分调研论证，对末位淘汰制度合理扬弃的基础上，于2007年企业年度劳动合同续签工作开展之前，实行了末位管理制度。
二、末位管理的理论支撑
(一)末位管理与末位淘汰的根本区别
聊城交运集团的末位管理制度虽然脱胎于原来实行的末位淘汰制度，而且也只有两字之差，但从根本上细究，两者之间有着本质的不同。
1.末位管理制度，是在对末位淘汰制度合理扬弃的基础上，与人本管理制度有机融合而成的，是一种既具有相当约束力，又能体现人性化的管理制度。末位淘汰主要体现的是刚性化的负激励，而末位管理主要体现的是柔性化的正激励。末位管理与末位淘汰的本质区别在于“末位”不“没位”，“转岗”不“下岗”。它的积极意义在于通过员工的必要流动，更好地体现人与岗位需求的一致性，实现人与岗的和谐；通过“末位”这种形式，更好地挖掘员工的潜能，实现人尽其用；通过与员工职业生涯设计、员工培训有机结合，更好地体现了以人为本的管理思想，并为企业可持续发展提供人才和智力保障。
2.末位管理的出发点是既要追求企业利润的最大化，又要着眼于对员工的培养，着眼于对员工潜能的开发；而末位淘汰出发点只有一个，那就是只追求效率，只要利润，而忽视或放弃了对员工的培养。
3.末位管理是通过考核，发现人的差异，并对考核结果的处理也体现出一定的差异，只有区别对待，才能体现政策的威力；而末位淘汰则采取“一刀切”的政策，必然有失公允。
(二)末位管理的理论支撑
聊城交运集团在探索实施末位管理制度的过程中，不断探求其理论上的合理性，使末位管理在实践中日臻完善，在理论上不断升华，并通过实践，不断丰富着现代管理理论。
1.末位管理与现代管理理论。日前国外流行的管理理论，主要有“X理论”与“Y理论”。“X理论”的依据是假设人都是经济人，因此，大多数是懒惰的，只有在物质利益的诱导下，才会努力工作；“Y理论”的依据是假设人都是社会人，因此，大多数都会愿意实行自我管理和自我控制，来完成工作目标，对人们的激励，主要不是物质利益，而是工作本身的乐趣与刺激。以上两种假设都有片面性，在实践中，都是行不通的。
与绩效考核相连接的末位淘汰制就是建立在“X理论”上的一种实践，因此，它对待“懒惰人”有效，而对其他人则带来伤害。这就是末位淘汰制是“双刃剑”的原因。
而末位管理制则是立足于对人、人的本质特征、人的天赋与发展的更全面、更深刻的认识与理解基础之上的。
辩证唯物主义与历史唯物主义认为，人既有自然属性，又有社会属性；人的天赋是有差别的，但人的后天经验是决定人的发展的关键。人的这些本质特征，决定了企业的员工既有对物质利益的追求，又有实现自身价值、实现人生目标的追求。这种人生追求的多样性，决定了企业人力资源管理制度绝不能搞“一刀切”，必须因时而宜，因人而宜。企业对员工业绩的考核并排列出位次，即是对人的天赋差别的承认；而对列入末位的员工，加以区别对待，则是立足于对人的后天发展、人的可塑性的认识。
2.末位管理的心理学基础。现代心理学研究表明，人的工作主观能动性与创造性的发挥，是与客观环境与条件有着重要联系。工作的客观环境与条件对人的心理产生积极或消极影响，从而使人的工作态度不同，进而产生不同的结果。这在心理学上被称为霍桑效应(Hqwthorne Effect)。
霍桑效应说明了当员工处于一种毫无压力，“大锅饭”的环境中时，不会产生任何的工作积极性。而要改变这种状态，在一定时期内采用末位淘汰制是有效的。
但现代心理学中另一个与霍桑效应相关联的研究成果叶杜二氏法则(Yerkes-Dodsonlaw)则认为，心理压力与业绩之间存在着一种倒U型关系。适度的压力水平能够使业绩达到顶峰状态，过小或过大的心理压力都会使工作效率降低。这就说明，不计条件、不分阶段的推行末位淘汰制，使员工使于一种心理压力过大的环境中，只能降低员工业绩，影响公司的发展。而实施末位管理，则是对员工心理既保持了一定的压力，又不至于压力过大，才有利于员工积极性的发挥。
3.末位管理与法制理论。国家于2007年6月29日通过、2008年1月1日实行的《劳动合同法》反映出我国在社会主义市场经济条件下，国家、企业和员工所处的关系和调整这种关系的法理，是我们正确处理劳、资关系的基本法则。如果对待员工不分青红皂白，一律实行末位淘汰，势必有悖于《劳动合同法》的有关规定。而聊城交运集团的末位管理制则是上与《劳动合同法》相衔接，融于创建和谐社会的大环境；下与企业一贯倡导的“交真心、运真情”的人本观念相吻合，不断丰富着企业科学发展的内涵。
4.末位管理与传统文化。中华文化有着悠久的历史，其最核心的就是“合和”理念。而怎样才能达成“和”之境界呢？古人认为“必以礼”。何谓“必以礼”？就是承认人的差别，并根据这种差别，人各归其位，物各应其制，就是尊礼。只要人人都做到非礼勿视、非礼勿听就能达到和谐。
末位管理正式基于传统的优秀文化积淀，认为企业员工的差异是客观存在，但经考核列为末位的员工情况却千差万别。特别是许多员工之所以位列末位，是因为个人的特长与岗位需求并不一致，即末能各归其位，怎么能用其所长呢？其实只要岗位调整一下，用其所长了，这就不再是末位了。另外，也有些员工在一个时期内业绩不好，企业也应从员工职业生涯规划出发，注意对其培训提高，挖掘其潜能，达成企业与员工个人的共同发展。这些正式末位管理亮点，所以末位管理，也是建设和谐企业的必然之路。
三、基本内涵和形式
(一)基本内涵
所谓末位管理是指单位在一定期限内通过对员工工作绩效的考核，对末位的员工按一定比例实行的动态管理方式。末位管理的考核一般以一年为一个考核周期。
(二)基本形式
末位管理的基本形式分别为警示调岗、降薪降职、培训转岗、解除或不续签劳动合同。
警示调岗：由所在单位领导进行谈话警示，下岗培训学习，强化岗位技能训练，在本单位调整适合的工作岗位，促使末位人员转变思想、爱岗敬业、增强技能，提高绩效。
降薪降职：降薪是在原工资基础上下调工资金额(底限为不低于当地最低工资标准)。降职是有职务的末位员工在原职务的基础上至少降低一个级别，并实行岗变薪变制度。
警示调岗和降薪降职可合并使用，也可单独使用。
培训转岗：由单位组织培训转岗，签订并严格履行培训转岗协议，不履行协议条款或放弃转岗的可依据《劳动合同法》有关规定办理解除或不续签劳动合同手续，并按规定给予经济补偿。
转岗培训：时间一般为1～3个月。培训结束后，在集团范围内通过双向选择确定新的单位和岗位，并按新岗位的职责和目标任务要求进行新一轮的绩效考核。对五年内二次列入末位，经过培训仍不能胜任新岗位工作的，单位可依法解除劳动合同，并按规定给予经济补偿。
解除或不续签劳动合同：按照程序提前30天书面通知本人，并按规定给予经济补偿。
四、实施的方法步骤及注意事项
(一)方法步骤
1.制定末位管理办法。集团公司制定末位管理规定，经集团上下充分讨论，集团经理办公会研究通过后下发。各基层单位根据集团末位管理规定，结合本单位实际制定具体操作实施办法，经单位职代会或全体职工大会讨论通过后实施，并报集团公司劳动人事处备案。
2.明确年度末位管理意见。结合年度劳动合同续签工作，集团公司下发年度劳动合同续签意见，按照3%-5%的比例具体明确年度末位管理人数，并将名额分配到所属各部。由各部依据所属单位的规模、生产经营利润情况、人员配备情况及经营管理水平(经营管理水平参照“六好单位”检查分数)分配至各单位，并组织所属基层单位具体实施。
3.基层单位确定年度末位人员。基层单位依据集团和本单位末位管理规定，根据年度(上年9月1日至当年8月31日)岗位目标责任制考核办法及考核结果和“四考”(考勤、考试、考核、考评)、“AB岗”管理情况，确定本单位末位管理人员，并将产生的末位人员、个人考核资料及具体末位管理形式经所属部或分管领导审核后报集团公司劳动人事处。
4.集团公司审批。集团公司根据集团公司末位管理规定，对各基层单位上报的年度末位人员及其末位管理形式进行逐一审批。其中，违纪和协商解除或不续签劳动合同的员工纳入单位年度末位名额。
5.具体操作实施。集团公司审批后，由各基层单位具体落实执行。其中，警示调岗、降薪降职由各单位根据本单位末位管理办法独立操作；培训转岗、解除或不续签劳动合同由各单位、各部与集团公司共同操作完成。解除或不续签劳动合同的员工，由各单位将解除或不续签劳动合同通知书依法送达本人并签字。对于在规定时间内积极配合办理完有关手续的解除或不续签劳动合同的员工，除给予《劳动合同法》规定的经济补偿外，企业再给予每满一年本企业工龄1500元的特别补偿(最多不超过6000元)。
6.末位管理结果公示。各基层单位末位管理结果在本单位予以公示。
(二)注意事项
1.与绩效考核有机结合。末位管理的有效实施需要一套健全的科学合理的绩效考核评价体系作支撑。单位的岗位目标责任制及其考核办法要确保公平合理，体现企业和职工群众的共同意愿。考核程序要科学严密，考核结果要准确无误，管理形式要使用恰当，这样产生的末位才能令人信服，末位管理制度才能有序实行。因此，要搞好末位管理，制定科学合理的岗位目标责任制及其考核体系是前提和关键。
2.与员工培训、员工职业生涯设计相结合。通过搞好员工职业生涯设计与员工培训，从本质和长远利益上关注员工成长与发展，使员工与企业结成真正的利益共同体，从而实现员工与企业的共同和谐发展。
3.与民主管理相结合。末位管理涉及员工的根本利益。因此，末位管理中员工的绩效考核办法、末位产生的范围与比例、末位员工管理形式及其工资待遇等，都要认真组织员工进行讨论，征求员工的意见或建议，并严格按照程序经过职代会或全体职工大会表决通过后方可实施。这既是企业以人为本，学习实践科学发展观的具体体现，也是落实员工民主参与、民主创新、民主管理，实现企业共建共享、和谐发展的具体体现。
五、遵循的原则
(一)合法化原则
市场经济是法制经济，劳动关系是一种法律关系，企业必须依法经营管理。末位管理制度既保证了企业用人自主权，又保证了《劳动合同法》在企业的有效实施，体现了企业依法经营管理的基本原则。
(二)公平、公正、公开原则
末位管理涉及每位员工的切身利益。如果末位人员产生的依据不充分，过程不科学、不严密，很容易激化矛盾，给企业造成不稳定因素。因此，末位管理一定要全面、科学、合理，体现公正、公平、公开的原则。对员工日常工作的绩效评价标准要科学合理，对末位人员产生的办法及程序要经过单位职代会民主讨论通过，对末位人员产生的过程和结果要及时公开，广泛接受群众监督。
(三)有利于优化人力资源和提高员工绩效的原则
管理是手段，不是目的。实行末位管理，最根本的目的在于优化人力资源配置，提高员工绩效，为企业持续健康提供基础保障。其关键是打破员工在某一岗位上的静止状态，促进企业员工的合理流动，使员工与岗位需求相一致，从而实现人岗相适，人尽其用的目的，并且对优化企业的人才结构和人力资源结构，更好地发挥企业干部员工队伍的整体效能都具有积极的推动作用。
六、应用成效
(一)干部员工的积极性、主动性、创造性明显增强，促进了企业持续快速发展。截至2008年底，企业总资产9.2亿元，年综合营收12.3亿元，年利税7439万元，年实缴税金5088万元，分别比2006年增长了21%、60%、41%、32%。企业被评为“全国道路运输百强诚信企业(2009年)”第11位(2006年列第37位)、“全省道路运输百强诚信企业(2009年)”第1位、“全国道路运输客运一级企业”、“全国道路运输货运一级企业”。
(二)干部员工素质明显提高，企业风气秩序进一步好转。广大干部员工立足岗位，扎实苦干，好学进取，奋发有为，集团上下比、学、赶、帮、超的氛围更加浓厚。近年来，企业被授予“全国五一劳动奖状”、“山东省富民兴鲁劳动奖状”、“全国模范职工之家”、“全省交通系统抗震救灾工作先进集体”等荣誉称号，集团公司“交真心、运真情”服务品牌被评为“山东省服务名牌”。
(三)员工对企业价值观的认同度明显增强，企业劳动关系更加和谐。实行末位管理制度以来，员工在企业劳动的权利得到充分保障。自2007年实行末位管理制度以来，企业70%的末位人员近150余人得到了二次安置。近两年来，企业给予解除或不续签劳动合同的员工经济补偿近60万元。
结合企业职工利益八大保障体系(岗位保障体系、收入保障体系、劳动保护和福利保障体系、企业培训体系、困难救助体系、民主监督体系、沟通协商体系、企务公开体系)的健全完善，“双四有”建设(有岗位、有收入、有住房、困难有救助；有职工食堂、有防暑设施、有取暖设备、有文化娱乐场所)的推进和企业集体合同制度的实施、民主管理的加强，员工与企业共决共维、共建共享、协调一致、高效运转的运行机制初步建立，企业劳动关系更加和谐，企业被评为“全国模范劳动关系和谐企业”。
2009年以来，虽然企业面临金融危机和成品油税费改革的双重挑战，经营困难空前加大，但企业坚持不裁员、不降薪、不欠薪，更加紧密地团结广大干部员工坚定信心、积极应对、共克时艰、共渡难关。多年来，除末位管理、违纪、协商或员工自动解除或不续签劳动合同外，企业没有产生其他形式的职工下岗，没有因劳动关系矛盾发生一起职工群体越级上访事件，没有发生一起严重事故和重大治安事件。
(四)企业激励约束机制进一步完善，人力资源管理水平进一步提高。企业内部形成了月度对员工实行“四考”、“AB岗”管理、半年对单位进行“六好单位”检查、年度对员工结合“四考”、“AB岗”累计考核情况和单位“六好单位”建设情况实行末位管理的，与现代企业制度相适应的，科学有效的激励约束机制，企业人力资源动态管理机制初步建立，干部员工岗次动态管理机制及企业内部劳动力市场建设正在积极探讨之中。
职工的维权意识和主人翁意识进一步增强，职工在提出自身利益诉求和愿望时，更加注意考虑企业实际经营状况和承担能力，自觉服从大局和长远利益；职工合理化建议和反映的涉及个人自身利益的意见明显减少，涉及企业改革、经营、管理、发展的意见不断增多，职工更多地关注企业和自身的长远利益和根本利益。改制六年来，共收到职工书面反映的意见和建议2600余条，其中80%以上的是关于企业改革和发展的建议。
总之，在当前我国企业积极适应市场经济要求，加快建立健全现代企业制度的过程中，实行末位管理制度，既克服了末位淘汰制度的弊端，又体现了以人为本的思想，必将促进企业的和谐健康发展。不同行业的企业，实施末位管理的方式也应有所不同。对于多元化的集团公司，下属分支机构由于产业特点不同，经营管理、发展速度和员工队伍素质不同，具体实施的方式也应不同。因此，各企业要因企制宜、因地制宜，结合实际，制定适合自己的末位管理办法、制度，并在实施中逐步改进完善，以取得最佳效果。（王红岩　邹德芹　窦金勇）
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