名字miya 的含义:破译世界品牌的成功模式

          破译世界品牌的成功模式

“没有真正的夕阳产业，只有夕阳的思维。只有一个一流的与国际接轨的思维，才能创造一流的企业。”　　有一家ＩＴ公司叫三星电子，另外一家是传统家电，也是韩国的ＬＧ。如果你们是股东的话，今天投资一百块，请问在座各位，你们认为应该投资在ＩＴ高科技还是投资在一个传统的家电产业？　　很多人认为应该是科技创新。再问一下，科技创新目标是对的，路径选择是对的吗？发展轨迹三星和ＬＧ虽然不一样，但是投资一百块钱到任何一个行业，居然发现资本回报率是一模一样的，从２００３年开始是一模一样的。为什么投资一个传统家电行业还能够得到像ＩＴ行业、高科技一样的资本回报率呢？这就是所谓的世界上没有真正的夕阳产业。这句话对我们的服装业也特别有冲击力的。　　一系列的案例让我自己也学习了很多。今天我想讨论的案例是ＦａｓｔＦａｓｈｉｏｎ的沉浮启示录，真正重视创新的是索尼，６２％的研发经费花费在最基础阶段的基础研发。最重视创新的企业，２００５年到了差点倒闭的地位，到最后 聘请了英国人做重组，你想为什么日本人的公司找英国人重组，日本人为什么不能重组？往回退几年，日本的日产汽车，请了法国人格雷做首席运营官，重组完成。三菱也发生同样的问题。请大家思考一下，这么注重科技创新的公司，为什么走到今天的地步，为什么到最后日本人重组无济于事，要请外国人呢？韩国汽车，三星电子，ＬＧ电子，公司战略本身就是从模仿、购买、合资开始的创新理念，也不是创新，是科技研发理念。　　我花了三个月时间研究服装业，想看一下服装业最新的理念和前面讲的三星、ＬＧ有没有本质上的相同。到最后发现一个有趣的现象：那就是２０００年之后成功的企业，他们的成功之道不是创新，是和三星、ＬＧ、现代汽车一样的思维，快速的反应者。第二是绝对标准化的流程工序，在这个基础上才能够创新出一代企业，包括ＬＧ、现代、三星。其实企业成功的道理基本是一致的。　　今天讲四个案例，把这些公司分成两类。美国的ＧＡＰ，西班牙的Ｉｎｄｉｔｅｘ公司（拥有著名品牌ＺＡＲＡ），Ｈ＆Ｍ和日本的ＵＮＩＱＬＯ。这其中，ＧＡＰ和日本公司在２０００年左右达到了顶峰，但从２０００年开始就大不如以前，２００６年居然被Ｈ＆Ｍ和Ｉｎｄｉｔｅｘ赶超下去。这是为什么？
缩短前导时间  ZARA成功利刃    ZARA最有名的是前导时间。服装业难以预测需求，服装行业平均而言每天贬值0．7％，只要提前10天卖出去，少贬值7％，而毛利率增加 13％，谁能减少前导时间，谁就能够赢利。    ZARA最有名的是前导时间。越潮流的衣服要求越短的前导时间。这种潮流衣服最大的特点是顾客口味容易变化，包括天气、电影，都会轻易改变顾客的潮流口味。服装业难以预测需求，服装行业平均而言每天贬值0．7％，只要提前10天卖出去，少贬值7％，而毛利率增加13％，谁能减少前导时间，谁就能够赢利。短的前导时间有什么好处?第一，减少对服装业的预测，很奇怪，今天的潮流不是增加对服装业的预测，而是减少，因为预测不了。第二，比较准确抓住顾客的口味。1991年发表的文章表明，前导时间缩短50％，预测需求的风险同样会减低50％。缩短前导时间有两个好处，其一，对市场潮流的快速反映，不需要预先做好大量存货；其二，可以减少预测错误的风险，减少不受顾客欢迎度，最后是减价促销、衣物存货减少。而减少前导时间采取什么策略呢?第一是靠快速反映的方法。第二是高度整合，全程控制，压缩工序流程。        以GAP为例，他们做一套衣服要按照搜集的资料、设计酝酿期要两到三个月，而ZARA同一时间内可以做六款衣服。如果整合一下其策略，发现也是模仿，此外则是高度整合，一模一样，但是高度整合的流程是不同的。        ZARA其设计灵感来自世界各地，包括街头文化、时装展览、时装杂志以及电影等等，确保掌握顾客最终的时装潮流。怎么样缩减前导时间。这是一个垂直整合体系，表面上看到的现象是，企业并不拥有劳动密集型的大厂，只是跟西班牙、葡萄牙的小加工厂签定合同，但这是表面现象。实际上， ZARA共有260多家原材料供应商，由此保障了稳定、低价。同时有20多家比较大型的工厂设在西班牙，而大型工厂有特色，这是绝对的资本密集型工厂，这是很有趣的搭配。    资本密集做什么呢?只做染色以及裁剪，其他统统的都不做。比如今年流行紫色毛衣，他们就把布料染成紫色，然后是裁剪，全部是资本化的工具裁剪。400间小工厂负责大量烦琐的缝制工作，而且一厂一款，一个工厂只生产一个款式，保证专业化的水平。所有的劳工密集型的工序全部外派。20家自有工厂是资本密集，在设计出台之后，只负责染色、裁剪，以机器代替人手，其余的交给小工厂。这些大工厂除了人力密集缝纫工作之外，50％衣服由自有的工厂生产，保证快速。      再看一下，因为只拥有资本密集的工厂，所以每一名员工拥有的固定资产不一样。裁剪好的衣服怎么样送到400个加工厂呢?地下传送带有20公里，400间工厂地下传送带全部加在一起，资料显示其长度竟然达到200公里，这就带来了极快的速度，从20间工厂裁剪好衣服迅速分配到小工厂进行缝制。为了速度可以这么讲，这是不计成本的。刚才说过大工厂将裁剪好的衣服通过光学读取工具做分类，每小时分类超过六万件衣服，这个错误机会是0．5％。    ZARA只有15％的服装是预先订购的，资料显示，75％的企业就近生产，用卡车运送，到卖场的时间在2天之内。在日本和美国不是用轮船，全部用飞机运输，叫不惜工本，一日千里。运送模式中有两个物流中心，一个在中美洲，一个在西班牙。为什么这么做呢?我们认为中美洲是配合南半球的季节差异把产品存起来，等季节转变了，ZARA就成为最先拥有新产品的商店。物流中心的设备使用率超过50％，投资了1亿欧元到这些物流中心，其目的加快了发展。看一下零售，每间分店每星期落单两次，各分店的经理根据实际情况制定存货，存货的机会小，打折的机会也小了。      以H&M做得最好的2000年为例，ZARA打折商品是7％，H&M和GAP是其两倍。ZARA在最时髦的地方开分店，每一年消费者平均光顾次数是17次，而行业的平均值是3到4次，就凭这一点就敢开店，因为他们保持了款多量少的原则，增加了消费者的新鲜感。    高度整合系统在国内，无论在服装业还是汽车业，其工序流程都是最差的。很多工厂都有工序流程，但问题是没有严格地予以执行。每个店铺的电子手帐，最重要的目的是立刻把资讯传回总部，传回总部之后，马上传给设计师，设计师马上把信息立刻反应，就是为了加快速度。货品资讯传给总部，总部传给设计师，衣服生产整个流程14天。根据这个反馈的资料和前导时间，ZARA只有两个礼拜占了绝对的优势。我们比较一下ZARA和H&M不同的方法创造的前导时间对成本对时间的压力。最上面的设计一直到生产商、中央货舱、地方分流中心再到地方销售都是一条龙的，从销售资讯回馈到设计师，该系统叫ICT咨询联络系统。它的成功是把每一个流程之间的时间压缩了。
款少量多  UNIQLO被对手赶追得软穴    款少、量多、低价，追求规模经济，到今天我们发现越这么干，越追求不了规模经济。    款少、量多、低价，追求规模经济，到今天我们发现越这么干，越追求不了规模经济。UNIQLO在2000年之前市值达到最高峰，随后期货大幅度下跌，UNIQLO失败的原因有两个，一是竞争加剧，二是旧有模式薄弱，元凶是经营风险管理不善。        日本的公司营业、利润率从2001年开始，市值大幅下滑。当时UNIQLO的成功，是销售商和生产商减少了中间人的费用而成功的，这种模式曾经在日本非常创新，也非常成功，但是好景不长了，很多在百货店出售的品牌纷纷改成零售业。各位看一下在日本企业采用SPA模式的比例是逐年上升，从 34％到两年前的40％，这个比例还在继续上升，SPA模式的优势很明显。而且原先集中在中国生产的模式被发现没有什么了不起的，所谓世界工厂的思维是一个非常落伍的思维。日本的行销专家说过一句话，在1998年20至50岁的日本人有 85％拥有UNIQLO的产品。有五百种产品在中国生产，大量生产之后运到日本低价出售。1998年的时候为什么使UNIQLO达到顶峰，就是因为抓住毛衫产品，其在香港卖得很贵。当毛衫销售额大幅度下跌，和GAP一样，便开始一起衰落。销售不断下跌，而且由于设计的成功，很多公司都在抄袭它，包括抄袭商标和室内外的设计，而同行的模仿最使UNIQLO忍无可忍。    这是什么原因呢?经营风险管理不良，还有款式少，品牌单一。分店数目是稳定增加了，征服了全日本，这是好事还是危机呢?在日本零售总额在缩小，竞争压力大，使日本人的风险不断增长。UNIQLO过去薄利多销，强调标准、规格，注重配饰和型号，提供的款式少，可供选择的少。2002年之前，每一年只有500种固定式样，与GAP款少，大批量是同出一致。    这两家用相同的战略，就是整合供应链，多元化的策略，整合供应链的做法比较学习了H&M，因为光注重速度，多元化策略不再让自己以美国或者以日本的市场为主导，而是以全球化为主导。相异的策略UNIQLO是贴近顾客，而GAP是控制成本。    2003年，UNIQLO改革整合供应链，向H&M学习改善系统整合，增加系统整合，增加速度。2003年采取解决方案。包括采购系统，顾客命令系统等等，加快反应减低库存的风险，另外增加需求的准确性，就是学习H&M，整合系统工程。结果是预定生产由原先的60％下降到50％，而生产设计循环由每年3次增加到每年6次。    贴近顾客是该品牌更新的一个方面。UNIQLO以前是不重视店铺的装修及位置，凡事只强调从节省成本着眼。像仓库一样采用超市型的自助购物方法，现在是调整灯光，更强调店铺的位置和室内设计，提供给顾客更愉快的购物经验， UNIQLO的销售面积跟国际竞争者看齐。    像ZARA一样。UNIQLO旗舰店2004年10月开张，面积是2100平方米，是正常店铺的3倍。2002年为了强化设计能力，成立了UNIQLO设计研究院。现在设计师更注重女性品牌的设计，这几乎是这两年以来UNIQLO全部的增长来源，包括 2002年开始女性服装销售达到了775亿，2003年达到了 1130亿日元。
产品单一  市场集中  GAP被模仿    全球化策略，在新加坡和马来西亚特许经营权，在亚洲市场多元化发展。
    最后讲一下GAP，它的失误包括品牌策略的失误以及经营风险的失误。GAP凭借白色衬衣和裤子一举成名，但有一个错误是，前总裁把GAP年轻化，打造年轻人的市场，产品全部换成墨绿色的低腰牛仔裤和T恤裤，追求个性化，奇形怪状的服饰。    他也跟日本的公司一样，市场太过于集中于美国，核心产品容易被模仿。这种款少量多的思维绝对没有办法达到规模经济，这点特别值得借鉴，反而ZARA跟H&M能够达到规模经济。看一下怎么做整合，第一，整合供应链，包括第一个方案与生产商建立策略联盟，第二，改变资讯系统。2002年开始与生产商加强沟通。从2002年开始到2005年上升的趋势改善之后，为了改善系统H&M升级了系统，与科技公司改善了资讯系统。GAP在2006年1月8号与IBM达成一项为期十年价值11亿美元的合作协定，包括数据更新，处理顾客资讯和商店运营系统及灾难恢复系统。改革之前，毛利率是稳定的下滑，2006年之后，毛利率是稳定的上升。经营型的利润通过供应链的整合效率大大提高。    最后一个是全球化策略，2005年1月18号GAP和FJB订立协议，授予其在新加坡和马来西亚特许经营权，在亚洲市场多元化发展。第三个做的比较有特色的就是控制成本，这是几个做法，新店开张数字，从2006年开始大幅下跌，关闭店的数据，2006年开始大幅上升。资本支出2006年开始大幅减少，大幅裁员。而且过去GAP在不同的地方服装比例都是一样的，比如卖的衣服都是加大号的，中西部地区卖出的都是小号的。按照不同的人种有不同的改变，将店铺划分成七个不同的群体，每个群体商店组成不同，这是小的改进。缺货现象减少了，满足更多消费者的需求。到最后你发现，每一年员工的收人大幅度提高，经营效率大幅度改善。    改革之前，到2002年，你发现没有任何规模经济的效率，改革之后，让企业成功的，你会发现规模经济一定会出来， GAP和ZARA有惊人的类似，服装产业到底有没有哪一个经济指标来衡量，以GAP而言，这个指标在数据上是比较好模仿的。供应链整合  H&M阻击ZARA秘密武器     注重规模经济，款式比较少。       H&M的商业理念是平价流行，价钱一定要便宜，商品价格比ZARA便宜30％到50％，这是一个很好的对策。        仔细研究了一下如何打造最低价，其中有几个原因。第一，是减少中间人；第二，是规模经济；第三，是在成本低的地区生产。H&M是进口商，又是零售商，控制大部分的供应链，但是生产过程运送是外派。根据销售数据利用ICT对未来需求做更准确的预测，可以预先购布料，染色和裁剪放在后面。这种规模经济是全球扩张的，至少每一年是10％到15％的销售增长，销售额增长率大于成本，成功公司都是这样，甚至我认为H&M的成功超过ZARA。我们认为H&M更有规模经济的优势，他们比较注重规模经济，款式比较少。    另外，H&M有700多家供应商，它的供应商 60％分布在亚洲，主要来自于生产力便宜的地区，这就是节省成本的办法。缩短前导时间和控制成本有什么样的关系，这是大家所关注的，这两家都是通过一样的策略包括快速模仿和整合供应链，缩短前导时间。第一位是ZARA，第二是H&M，前导时间明显比别人都短，速度文有优势。问题在于整个生产流程，第一，我们感到做分类营销以设计为主，从设计来看是快速的模仿者。12天可以达到前导时间，21天就是 H&M，比GAP短多了。Inditex80％的供应商在欧洲是， H&M是40％的供应商在欧洲。地理位置的优势使得 Inditex时间快但成本高了，H&M工序外派在第三世界，成本低了，但时间慢了。H&M是平衡成本，不是盲目追求更短的前导时间，Inditex是12天，H&M是21天。前导时间方面Inditex明显比H&M有优势。    供应链的整合是其中的关键，Inditex以全球制整个供应链保证快速回应市场，能够有效缩短前导时间。H&M通过资讯系统和22个生产部的协调，整合供应链，压缩程序的时间。这两家公司前导时间比 GAP和Inditex要短，但是减少时间能够提高成本，应该也能够为服装增加价值，但是问题在这里，这些增加了的成本，是否能够创造出一个更高的价值呢?这就是一个成本的问题，成本问题还不能不管，我们对这两个做一个比较，把四家估计的毛利率放在一起，发现第一名毛利率最高的是H&M，然后是Inditex，然后是UNIQLO，最差的是GAP，这些能创造最高的价值。        Inditex用飞机，H&M只用轮船。Inditex基本上自己运输，H&M基本上外派出去。提高了供应链的货物成本，是否制造了更大的价值呢，额外开支是否又具备成本效益呢?Inditex只用普通设计师，而H&M用的是名牌设计师。    H&M也非常注重推广品牌形象，每年的宣传费用3％到4％。H&M这个模式更能在货物成本和改善前导时间方面，更具有经济效益。
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行业本质的 一个民族成也文化，败也文化。我认为中华文化有一个特点就是投机取巧，崇尚小概率事件，崇拜机会主义造就的英雄。比如诸葛亮，你玩空城计，万一大军杀进来呢？诸葛亮你凭什么那么悠闲？赤壁之战，你把几百万人的生命寄托在借东风，万一东风没有来呢？那不是风险太大了吗？我们总是追求小概率事件，追求“四两拨千斤”，为什么我们不能让概率更大一些、更稳妥一些呢？ 所谓的“失败乃成功之母”，就是我们的社会认定失败是可以原谅的，因为多失败几次就成功了。没有铁的纪律和问责制怎么行？我支持改革，支持自主创新，但更重要的是必须认清事情的本质，选择正确的路径。而不是盲目追崇和陷于僵化的思维。中国的高科技思维是中餐馆似的思维，也就是不讲工序、不讲纪律的思维。　
　　我每到一个地方作演讲，都会遇到这样一个问题：中国现在哪个行业最有投资潜力？我个人的答案是，没有夕阳产业，只有夕阳思维。我们应该把所谓的夕阳产业整合起来，和高科技产业结合起来，不要片面追究高科技，不能为了高新技术产业而抛弃传统产业，抛弃传统产业是一种巨大浪费。中西部要崛起，就应该注意本土产业的整合，而不是淘汰与被淘汰的问题，这样做会更稳妥一点。三星在进入电视制造领域时面临SONY的挤压，迈入半导体行业时是和INTEL竞争，和NOKIA相比更是落后，按照一般观点，三星在这些领域是没有机会的。但三星的战略思维不一样，三星把大量的资金放在后期研发，而只花费一小部分资金购买前期技术，这样就节约了大量的资金成本。现在的三星，短短数年便超日赶美，他们的思维有很多值得我们借鉴。
　　三星、LG、现代、H&&M和Inditex这些公司，之所以能在不具备任何优势的情况下，能够与垄断控制了这些领域几十年甚至近百年的国际名企分庭抗衡，依靠的就是他们首先做到了对市场需求变化的快速反应。
　　另外，还要运用不同的方法进行成本控制，IT行业用垂直整合，传统家电业用“6标准差”来应对变化的市场，使企业立于不败之地。
　　中国的企业有人事部，有大量人员负责人力资源开发，但美国的人事部用不到那么多人。现代企业不是一定需要很高素质、有能力的人员才会成功，只要企业借鉴到一套完善的工序流程制度，任何人都能成为对公司有用的人。
　　说到人的能力，我打个比方，在中国一个餐厅生意很好，客人都只会夸是大厨师的手艺好，我们的企业就是这样，老总充当的都是大厨师的角色，这极不正常。万一老总生病了呢？万一大厨师吃里扒外呢？难道餐厅只有关门？我们应该建立工序流程制度，把大厨师的手艺分解成很多工序，切肉丝的人只能机械运动切肉丝，炒菜的炒三下就只炒三下，所有别的都不要去插手，把每一道工序细化量化。我们没必要把精力放在评选优秀企业家，先进个人，年度先进团体上。我们要做的是培养每个员工铁的纪律性上面，每个人都要做好一个螺丝钉，你们要问我未来的企业家是什么样子，我认为没有定势，但有一点，成功的企业家他会准时下班和关手机。
　　从战略上，我反对无限制引进外资，反对现在就进行市场自由竞争，因为我们没有完善的政策配套设施，法制建设跟不上，没有好的游戏规则。
　　这么多年，我们一直采取“市场换技术”策略，很遗憾常常技术没换到，市场却丢了。我认为，必须使外企和其他企业一样在公平的基础上去竞争。
　　外资零售商就是个明显的例子。外资零售企业的资产回报率并不比国内的企业高，但是他们还是一直在各地新建卖场，实际上采用的是“亏钱换市场”的策略，进行“零售倾销”，用发达国家的利润来补贴在发展中国家的亏损以换取市场。我本身是个资本主义经济学家，从小就在资本主义环境中长大，我太了解资本主义了。我认为，过度吸引外资并非是件好事，比如说在苏州，去年的人均产值达到5000美元，而根据调查，当地老百姓平均每年可供支配收入只有1万元人民币，不及人均产值的四分之一，其他的多数流向外资的母国。这些地方外资企业虽多，但这些企业给劳动者的工资并不见得高。   ============== 2007.3.3    郎咸平
　宋郑还：尊敬的部长把主持这一段专题演讲的任务交给我，我自己本人投身企业或者叫说下海吧，大概也接近二十年了，在这当中我本人有一个很朴素的感悟，或者说我有一个信仰，那就是一个企业只有当它能够承担起社会的责任，能够对社会的进步有贡献的时候，这个社会才会让它生存发展。那么我想可能作为一个个人，一个经济学家来讲，也是同样的道理。我们听取了各位商界同行的意见，我们这次论坛要请什么样的嘉宾来演讲，在征询意见的时候，有很多的商界朋友提到了同一个名字，这就是我将为大家请出的一位经济学家，他是非常有特色的经济学家，他有自己学术的信仰，并且坚守自己的这种信仰，因为他有非常强烈的社会责任感。他经常用非常通俗的案例来探讨中国经济的问题，他的思想犀利，常常语惊四座。人们常常用这样的一些头衔去称呼他，叫他为郎监管、郎旋风。好了，大家已经知道他是谁了，我将请出的是香港中文大学教授郎咸平先生。　　郎咸平：各位来宾大家上午好，在这个艺术中心演讲感觉很奇怪，现在又在上海市谈零售业话题。我想请问在座一个问题，随着改革开放进程加速，随着国际化进程加速，你发现你的日子不是比以前越过越好，而是越过越差了，并不是说你是零售业你就差，各行各业。我是吃资本主义奶水长大的资本主义经济学家，我不是社会主义经济学家，各位对目前政府推动的国际化，我认为有些问题，问题在哪里呢，对零售业来讲，大家都知道把水闸打开之前要挖沟渠，引到需要的地方去灌溉，如果不挖沟渠随意打开水闸，洪水会把所有的粮田一起淹没。今天政府推动国际化正是不挖沟渠让水漫开。什么叫沟渠？那就是法制化的游戏规则叫沟渠，我们从加入WTO到现在，任何人根本不知道要挖沟渠，根据麦肯锡的预测，五年以后外资零售业将席卷中国，占据中国80%的市场。电子零售业不要太得以，也快了。这就是一个民族的悲哀，你没有挖沟渠，当五年以后外资零售业席卷中国，一个没有法制化游戏规则的国家，到最后一定是失败。当你这个国家没有规则的时候，你会发现五年以后外资零售业进来不会像国内一样竞相杀价，它一定会垄断在一起。2005年下半年我把深圳的马秘书长请到上海来做节目，我问他一句话，我说你们深圳地区能不能告诉我供货商的情况如何，他跟激动，卖了32万，结帐的时候不但没有收对方32万，反而欠了钱。我说最坏的三家是谁，他是第一名最坏的百家，第二名家乐福，第三名人人乐。现在外资零售业占了百分之几的份额就这么嚣张，你想没想过它占80%的份额时会怎么样。我举个例子，像电子设备你做得好，国外公司就收购，你不让他收购，他到中国各级法院去告你侵权抄袭。这种产业资本在法制游戏规则不健全的国家，它是毁灭性的打击。我们以前推出的政策叫市场换技术，可你凭什么市场技术，都是一拍脑袋想出来的，到最后没技术市场也丢了，因为你不懂。我想提出一个观点，从政府到企业你到底缺什么，在各位的思维里面，你总是认为缺技术缺人才缺管理模式，都不对，缺什么呢，我先跟你讲个故事，讲故事之前我有个要求，我要看看各位的思维是不是和国际接轨，是不是僵化。你们各位来宾到现在谁还在用索尼的产品，不敢说了，如果到现在还用索尼的产品那么你思想是僵化的。日制，小日本，日产，日产是日本企业第一个打进美国市场，50年代进去，这个不容易。那么日产到1999年几乎宣布破产，请个外国人来，是个法国人，叫德根，他说日本的日产所以走到今天这个局面，是因为日本所孕育的僵化思维。你说日产缺资金吗，日产在1999年全球接待总额是两兆日元，各位不知道两兆资源是什么概念，那就是超过了全世界174个国家的GDP，根本不缺钱。缺技术吗，如果它缺技术它就不可能进入美国市场，很简单的道理。你说日产缺人才吗，不可能的，那你说缺管理模式吗，日本人的管理模式在80年代还深受美国推崇了。不缺技术，不缺人才，不缺资金，甚至有自己的特色管理标准，一败涂地，解决方案既不是像各位所想的增加融资上市，也不是引入什么IT系统减低成本，更不是到大专院校招收更好的学生做员工，也不是改革管理模式。最后德根在艺术中心召开大会，把日本人叫过来，说从今天开始，他要求所有的日产员工把过去一切全部忘记，那就成功了。这就是白纸论，管理学家很重要的理论，背景和大家讲清楚，日产的失败是因为僵化思维的失败，这种话以前没听过，难道思维有那么重要吗。2003年开始索尼业绩大幅度下滑，2005年的6月22号向外界宣布，要把董事长的位子让给英国人叫史密斯德爵士，如果找一个日本人他的僵化思维不足以解决索尼的问题，日产和索尼是非常好的风向标，日本企业遇到困难所想到的是思维问题，而这个思维是非常软的东西，摸不着看不见，不像资金、技术、人才可以谈得很清楚。思维这点我们谈得太少了。　　今天我就想对于各位零售业者，我跟你们提个思维，到底如何把思维具体化。那么按照我最近这半年的一系列研究，研究一个本质问题，什么叫思维，也就是说零售业真正能够影响，改变现状，在不公平环境下能够和外资对抗，不是资金，不是技术，不是人才，也不是管理模式，而是什么呢，而是一个符合行业本质的战略指导思想。你们可能要问我，什么叫做行业本质，我反问一句你行业本质是什么你基本上搞不清楚。我甚至可以这么说，很多人企业怎么成功的怎么失败的都不知道，迷迷糊糊成功，稀里糊涂失败。换个角度，这个行业你成功了符合行业本质，你失败了是因为你再一次扩张，你违反了行业本质，所以行业本质很重要。也就是我今天想告诉大家的，我希望大家可以回去思考一下，作为供应商或者是零售商，我们应该如何找本质。什么叫本质？手机你觉得本质是什么，还有时装，还有运动服运动鞋的本质是什么，我就想从运动服运动鞋做个突破口，经过我们这么多年的国际化，世界品牌耐克，阿迪达斯相继进入中国，你可能会想运动服运动鞋就是很简单的东西，原来国内大品牌李宁99年2000到欧洲去，他们的案例可以给在座的各位一个很好的启发，你发现国际化进程一加速，到最后耐克进来，阿迪达斯进来，2003年耐克已经成为中国第一，2004年阿迪达斯成为中国第二，为什么在国际化的进程当中，我们中国企业总是表现不如人呢？手机，我们中国的像TCL、联想，都会做手机，低端手机，可是你发现诺基亚也在做手机，它做的低端手机居然把你的低端手机给打败了，我觉得很奇怪。另外时装业，外资的服装行业进来也是要把你打垮。大家都是在用这种思维在做，上市、融资、人才、改变管理模式。我跟各位讲，真正原因在哪里，你没有把握行业本质，运动服和运动鞋也是多种竞销的产品，你认为它的行业本质是什么，是它的高技术含量吗？比如说运动鞋是防震的，耐跑的，衣服是快速吸汗的。各位请注意，耐克阿迪达斯的这些品牌很多在中国制造，像东莞有企业，现在生产14%的运动鞋，证明这个行业技术壁垒很低，我们都可以做运动鞋，把握行业本质特点。你说运动服的本质特点是什么，那就是耐克阿迪达斯对它的产品所赋予的运动精神。如果到现在你们认为做广告的目的是为了打企业知名度，打产品知名度，现在告诉你你已经失败了。如果现在还想打品牌战略我告诉你一样失败，因为品牌是产业把握之后的结果，不是成功的原因。今天就算把耐克品牌送给你，你一样失败，为什么？因为你没有办法把握它所带动的运动精神。什么叫运动精神？耐克的运动精神，地板上三个字，JUST DO IT，我翻译成发挥潜能，阿迪达斯的运动精神，一切皆有可能。耐克代言的是迈克乔丹，阿迪代言的是贝克汉姆，你认为他们的角色就是打产品知名度，我告诉你错了，他们是带出运动精神。阿迪达斯口号不是一切皆有可能吗，李宁的口号也是一切皆有可能，这就是抄袭，你找贝克汉姆，我也找，找李铁，你的口号是什么，一切皆有可能，你找李铁代言，结果李铁同志表现大幅度下滑。你看看人家耐克，找谁，找刘翔，你看人家怎么带出运动精神，打破定律，刘翔拿了短跑冠军。千万不要小看“感觉”这两个字，我请大家回去思考，“感觉”是今天2007年开始一个重要系数，感觉太重要了。星巴克咖啡，我说我要求你在星巴克旁边开一个咖啡店，星巴克它有一万零两百四十一家连锁店，几百亿美金这么大，我要求你在隔壁开一家店把它打败，你做得到吗？你想我要做最好的咖啡，搞新的管理模式，让每个员工发挥所长，一切皆有可能，你这么想又错了，你知道星巴克怎么成功的吗？星巴克把握了行业本质标准叫体验，所以品质本身不是不重要，很重要，各位不要误会我的意思，资金、技术很重要，我们不能没有。星巴克把握的是体验，那说你有没有人可以打败星巴克，当然有，一家英国的咖啡公司叫尼路咖啡，它就是把体验的感觉发挥到极致。1997年开始英国这家公司利用体验，更深层次的挖掘而打败星巴克。什么叫体验？你去星巴克一看，都是绿色的，到尼路咖啡一看，每一家分店完全都是不一样的欧洲风，一进去坐四周一看都是名画，窗外一看漂亮的阶梯，同时还有几个人谈及他，感觉很好，咖啡馆里最香的咖啡受到表扬，整个过程让你感觉很爽，就是这种感觉打败了星巴克。你能相信吗？就是从一个分店开始打败星巴克，因为什么？因为把握了行业本质。你认为感觉重不重要，我告诉你，太重要了，今天在座有些男性同志，很多是年轻人，我看你们都被女同志甩掉过，不要害羞，我们都被女同志甩掉过。她们为什么甩掉你，回忆一下，虽然是痛苦的回忆，想想，为什么把你甩掉，对你没感觉了，是不是。今天我想把这个感觉具体化，什么意思呢，那就是一个行业的本质，所以运动服运动鞋的本质是什么呢，就是谈你运动服运动鞋的时候运动精神的体验，那种感觉，你知道李宁怎么称呼，我相信李宁我们这一代都有感觉，我们下一代都没感觉，你会买谁的产品，因为它的运动精神在里面。这种运动精神就是一种本质，你身上穿的时装，他们会告诉你什么品质，什么资金、技术、管理人才非常重要，但不是关键问题。　　你们卖的服装本质是什么跟我讲，当然我也不卖关子，时间差不多了，还有15分钟，它的本质问题一个是快，什么叫快？我告诉各位，时装行业最大的问题在于市场的需求是不确定的，尤其是女同志的需求更是难以琢磨的。在2000年之前资讯行业没有这么发达的时候，路易威登，范思哲等都是领衔，没有问题，现在资讯系统这么发达，每个消费者通过这么大的信息量在寻找感觉，这个感觉说不清楚，会变。所以时装业碰到的最大问题就是需求是不确定的，你辛苦了半天花这么多钱找伟大的设计师把衣服设计出来，到最后发现市场不喜欢，怎么办呢？这是时装业碰到的最大问题，你怎么解决，这个是本质问题。有一家小公司一直崛起，上海恒隆广场对面有一家店SALA，它的名字席卷全球，凭什么，一句话，它把握了行业本质。市场需求不确定，你要做快速反应，你只要卖掉的衣服一定是市场需要的，所以一百件衣服里面，前天各卖12件，昨天100件衣服里面热卖6件，今天热卖了7件，所以12件、6件跟7件是市场的需要，有发展，一定的了，不然不会有人买。怎么把行业的本质挖掘出来，那就是12件到6件到7件，根据它的共性重新设计。比如三件衣服里面都是深色系列，所以重新设计的衣服就是深色系列，还有很它的趋势做修正，什么叫趋势，就是12件的时候是4个扣子，6件的时候是3个扣子，2件的时候只有两个钮扣。整个本质的问题在这里。各位同志猜一下，所谓的迅速就是从设计到生产到物流到卖出去的时间，中国最快90天，最慢180天，温州90天广州180天。90天是三个月，180天是六个月，你猜SALA是几天？整个循环12天，12天市场的需求可能还没有变化那么快，原来它这一切的经营管理目的就是为了快，为什么？因为快是行业本质。为了这个块字，你晓不晓得人家做了什么工作。举个例子，他们有大型工厂负责裁减，还有缝纫机女工，你去西班牙看看，它的纺织行业比中国不知道落后了多少倍，我告诉你虽然比中国落后很多倍，虽然大部分工厂都是妈妈那个时代的脚踩缝纫机，人家一样超过你，比你快，就是行业的本质。他们大的衣服要工厂裁剪再送到小工厂缝制再送回物流，你们上午讲很多高科技物流企业，像沃尔马、家乐福的物流平台都是各位学习的对象，你们说它是怎么做的，会像沃尔马家乐福一样的物流品牌吗，还是搞一个最先进的物流系统，我告诉你，你只要想象到都是做得到的，因为人的思维是有创意的。他们为了快，挖了200公里的地下隧道，找人送过去，为了快，到最后你会发现席卷全球。第二家瑞典的一家公司HM，20几天，这个才是世界潮流，要快。　　每一个行业的本质是不同的，运动服和时装都是广义的纺织行业，当你企业做成功如果盲目搞多元化投资进入别的领域，你会发现中国企业很难成功，原因在行业本质把握不好。我把这一切的现象用一个简化的形容词告诉各位，这就是行业本质。整个零售行业是复杂的行业，又卖衣服又卖手机，什么都搞。手机的本质是什么，手机跟电冰箱是广义的电子行业，是一样的。手机的行业本质很奇怪，诺基亚卖的低端手机就比TCL的好，这个手机也不是很大的科技含量，为什么卖得好，是本质，什么本质，手机行业的本质。手机的本质问题也是透过一种行销化把某种精神带上品牌，像三星，三星注重高科技，到达了顶点之后回头做低端产品，低不拔高，到高点再回来做低端。今天中国企业的问题是国际化背景下走不出去，你唯一的生存机会回头看本质问题。我担心的是不管是国企还是民企，在国际化浪潮下都受到打击，国际化都是有游戏规则的国际化，大吃小强吃弱，在这种背景下会使每一个参与者日子变得更加艰难。外资零售业大部分时间是不太赚钱的，就很奇怪既然不太赚钱，为什么沃尔马家乐福到处开分店，你如果不赚钱你能够开分店吗？而且零售行业要搞银行贷款很难，没有人借钱给你。为什么外资零售业会继续开分店？外资零售业手法之奇特不敢想象，沃尔马家乐福到地方去地方政府卑躬屈膝的态度很恶心，搞得家乐福做得最好。虽然中国市场不太赚钱，甚至亏损，但是国外市场赚钱，没有关系。大量国外零售业扩张，你扩张不了。密度达到了一定程度以后迅速引进它的最先进物流企业，你比不上，中国最缺的是物流人才。零售行销本身就是大吃小强吃弱的竞争。电子零售业前期的发展是中国特有的，积累资金上市，外资进来一样是大吃小强吃弱。这些问题最痛苦的在哪里，这些问题不是你造成的，如果说你能力不足算了，还不是，是我们的政策问题。什么叫规则？现在大汽车厂在中国可以开零售业，奔驰也自己开零售店卖汽车，大吃小强吃弱又来了，马上席卷中国。我是资本主义经济学家，要求法制化游戏规则，要求公平两个字，现在不公平。商务部搞个规则，三方搞个协会，外资、内资、政府三块，抽签，抽几个人形成委员会，一票否决制，姑且不论一票否决制是否对，这不是问题，什么是问题呢，问题是规则的促形。商务部在亡羊补牢行业做得还不错，原因是它理解规则。所以对汽车零售行业规则怎么出来，这个整形需要完善，国家的法制化建设都从规则开始，所以每一个行业建立自己的行业规则是更重要的。按照目前的状况我们能做什么事，也就是我今天最后讲的结论，第一个对于整体零售业而言，我们所需要的是呼吁政府跟商务部制订规则，建立起一套规则，其目的不是保护，而是给内地企业提供一个公平的机会。第二零售业是个非常大的行业，包罗万象，什么都卖，手机、服装、运动服等等，我想告诉各位，行业本质是各位未来面临严峻挑战的成功的关键。资金、技术、人才是很重要，企业不能没有，这句话要讲清楚，但是能够让你成功的，按照目前研究结果来看，只有一件事，你的战略指导思想必须符合行业的规则。零售行业的发展，要以规则建立为主导，以行业主导为推动力。谢谢各位。