威尼斯总督府手绘:酒店终端操作法系列讲座4

终端定位精准
    某一高档白酒品牌，通过半年的运作，已经有了较高的市场覆盖率及知名度，并投入大量的促销活动支持，可是市场动销情况仍不理想。最后发现，经销商拥有终端类型主要为B、C类酒店，产品定位的目标消费群与具体的酒店终端缺乏匹配，终端定位不准导致事倍功半。
    不同的产品有不同的核心消费群体，每个消费群体都有其特定的消费场合和购买渠道。只有核心渠道才能带动消费。如何把握终端的定位呢？首先，通过走访调查（生意状况、信誉状况、酒店客户信息等）找到与自己产品相匹配的酒店终端；其次，终端选择的步骤要与经销商自身的状况及推广产品的不同阶段相结合，在新品上市初期，能否将精力集中于最核心的终端是成败的关键。随着市场发展，再根据终端重要程度逐步拓宽铺货面。

抓好终端客情
    没有良好的客情，再多的终端投入也不可能产生销售。产品进店只是终端销售工作的第一步，良好的客情关系不仅有助于产品进店后的销售工作(产品的生动化陈列、促销活动的开展、及时帐款结算等)，同时也为竞品设置了较高的门槛，阻断竞品渗透销售的渠道。
    建立良好的客情不在于投入多少，关键在于服务的细节。首先主动坦诚地与店方各级人员实现互动沟通，其次是把握关键环节，再次是及时把握终端情况变化。例如，某经销商与某A类酒店中高层关系密切，酒店方对于生动化陈列、人员促销、消费者促销活动等给予较大的支持，经销商也认为该店将产生良好的销售局面。然而事与愿违，销售却并不理想。最后究其原因，在该酒店酒水销售环节中，包厢服务员起到至关重要的作用，其往往以暂时缺货或不实的宣传来影响并引导客户的消费选择，所以在具体操作中对终端每一个影响到销售的环节都需予以重视。

把握铺货节奏
    终端的铺货工作讲究节奏及步骤，第一时间需在目标终端增强产品的能见度。如果经销商对产品铺货推广工作心存疑虑，就很难让酒店终端及业务人员树立对产品的信心，其推广结果可想而知。
    另外，产品铺货与宣传促销紧密结合。很多品牌铺货之前广告宣传方面工作已经开展，而产品铺货完成需要拉动之际，广告却跟不上了，整体营销效果将大打折扣。
    铺货要有详细规划。例如什么时候启动核心终端？什么时候启动分销？核心终端启动的重点是什么？酒店终端、商超终端、团购终端、分销渠道如何配合等等，都要合理安排才能形成良性带动，滚动发展。为了铺货而铺货是很难成功的。

关注竞品动向
    经销商不仅要在终端直面消费者实现产品销售，积极与之展开互动促销及消费者信息的回馈，同时需密切关注竞品的动态并及时应对。
    目前的市场竞争形势下，除开展声势浩大的统一促销活动外，更为细致的“一点一策”有针对性的销售行为将更具实效，如此才能发挥单个终端销售行为最大化，而一店一策的参照就是对竞争对手信息的准确把握和分析。
    很多直销公司的业务人员一汇报就是某某竞争品牌买店厉害、投入大、促销力度大，但是对于更加详细的信息却不知所云！关注竞品动向在于细致的信息反馈。例如及时关注终端对竞争品牌的态度变化、竞争品牌的销量变化、消费者对竞争品牌的口碑变化，以及与其政策调整的关系等等信息，都能够发现竞争对手的发展趋势。

系统促销配合
    有效的终端就是构成整个战役的据点，而每个据点又是大家争夺的焦点，只有在每个据点都发挥出坚实堡垒的作用才能形成一张无懈可击的天网，这就要求在与终端形成合作后，促销跟进和有效实施，才能确保每个终端成为产品形象展示和实现最终销售的平台。
    有效的促销配合是一个系统的工作。某经销商操作一酒店为提高自身产品销量，达到抑制竞品目的，针对消费者开展“买二送一”的促销活动，但在具体的执行过程中由于活动的宣传告知并不到位，致使店家大量截留赠品，活动的初衷并未达到。所以，在具体系统促销的开展中，统筹考虑针对渠道、消费者、服务员等不同对象，市场发展的不同阶段，促销活动的对象及频次都需科学的制定。

降低终端风险
    能否顺利结款不仅与终端酒店对于供应商结款的态度有关，同时也与经销商对于酒店的判断和对及时结款的意识也有很大关系。
    某酒店在经营状况一直良好，后由于发展连锁店致使资金紧缺，新店陆续开业后酒店方对供应商货款开始超帐期付款，经销商A 原来与该酒店帐款一直按时结清，考虑其总店依然良好的生意状况及对酒店发展的支持，对货款要求逐步放宽，后该酒店分店生意一直低迷，又直接影响到总店资金使用使其经营每况愈下而最终歇业，导致该经销商大量应收款无法追回。
    因此，在与酒店合作中一定要注意规避货款风险。而过程的细节管理能够有效降低货款风险。例如通过酒店销售产品的组合及合理库存来了解到其供应商对其供货的态度，是否有突然性的生意状况恶化或账款拖欠现象，服务质量下降和服务员工资是否拖欠等方面才能够判断酒店可能存在的风险，以便及时采取应对措施。

服务高于一切
    终端管理是动态的，只有永远的生意没有永远的朋友。因此，终端型公司应树立服务高于一切的理念。加强员工的培训，不断提高员工的整体素质，使终端管理和服务专业化、规范化、系统化，才能不断促进终端关系和稳定性。例如，一些经销商认为与酒店高层关系好，就会忽视终端的维护和服务，一旦出现危机，就很难及时解决。再例如，一些业务人员一旦与酒店人员关系处好了，沟通就会太随意，不仅会影响服务质量，也会影响到公司的形象。
    终端决胜于执行力，执行力决定于细节管理！在方向及经营模式正确的前提下，细节管理决定员工的素质，细节管理决定网络的稳定，细节管理决定公司的效益！对于中国绝大多数经销商而言，面临的问题不是每年能否赚钱，而是十年以后的生意从哪里来？酒类经销商的洗牌速度远远快于品牌洗牌！君不见，多少曾经叱咤风云的大客户，大型酒厂的坐上客，如今已经风光不在？多少名不见经传的外行、小客户一夜之间成为领头羊？

     中国第一代经销商靠胆子致富。90年代初期，市场经济刚刚放开，大多数人不敢经商、不愿经商、不会经商的情况下，部分胆子大的经销商跨入商海，完成了初步的资本积累。第二代经销商靠银子致富。90年代中期，中国白酒处于大流通时代，市场管理不规范，有钱就能够营造价格优势，完成大量分销，部分有资本的经销商快速发展！第三代经销商靠点子致富。很多经销商凭借自己对市场把握和网络优势，发展成为品牌运营商，迅速发展。第四代经销商靠管理致富。终端时代到来，很多经销商仍然靠分销赚取差价发展，部分经销商开始实施公司化管理，打造高效的服务型团队，建立强大的终端网络而胜出。

     中国经济发展渐趋成熟，市场秩序趋于规范，品牌越来越集中，竞争强度越来越大！经销商的生存环境和竞争环境也发生着根本变化，只有与时俱进，才能赢在未来。因此，研究经销商长久制胜之道方为根本！可是，终端型经销商的酒店终端操作法，仍然是“术“而非“道”，能够帮助经销商规范管理，规范终端操作，却不是制胜未来之法。目前，酒店终端陷入恶性竞争，费用已经不在经销商承受范围；国际连锁的商超终端、品牌化越大型餐饮集团正成为市场主导，其经营理念和营销团队远远领先于经销商；品牌集中度提高，发展强劲的大型企业管理能力、营销团队、终端掌控能力越来越强，对经销商的要求也日益严格……任何先进的战术也难以适应环境的变化！然而，环境变化并非全是坏事，对于大多数以术制胜（靠经验管理粗放）的经销商，这是灾难；对于少数能够掌控制胜之道的优秀经销商，这却是新的发展机遇！

     渠道是经销商的核心竞争资源，而要建立强大的终端渠道，关键点不是渠道模式和执行力，而是经销商企业化持续经营的能力！只有建立现代化的企业经营理念和思路，强化的持续创新能力，不断强化自己的核心竞争力，才是经销商未来制胜之道。

     企业化经营首先要建立清晰的企业愿景。也就是搞清楚企业是为什么存在？企业凭什么存在？站在行业、站在终端、站在员工的角度看公司，整明白公司的定位、目标、使命和理念，并以此统领团队，建立共同的价值观和使命感，公司才有活力。

     其次是建立鲜明的企业形象。就是企业要有知名度、要有清晰的识别系统、要有自己与众不同的特点和风格、要让核心优势广而告之。总之，提升企业的社会影响力，增强企业的软实力，才能有效整合上下流资源、整合一流的人力资源，公司才有吸引力！

     再次是人才战略作为企业的核心战略之一。人才是第一生产力，而要打造一流的团队，说能够吸引人才、留住人才、培养人才、释放员工的激情和潜能，不仅仅是靠管理、流程和激励机制就能够完成的。而是要更多关注员工投资，建立以人为本的企业文化，形成共同的价值观，公司才有动力！

     最后是资本运营能力。经销商发展的初级阶段，财务管理的重点是规范，开源节流，增加利润。而发展到一定阶段，财务管理就是提高资本利用率，加强财务预算和审核制度，科学投入，控制经营风险，公司才有财力！（全完）