中铝：“最亏钱”央企脱险

　　中国铝业公司(下称“中铝”)“活”了过来。

　　作为中国最大的电解铝生产企业、曾经的盈利大户，金融危机之后中铝居然到了要力保生存的地步。这句话，来自于中铝总经理熊维平。

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　　“最亏钱”的央企中铝，随后找到了管理咨询公司麦肯锡，在其内部，一场全方位的深入改革持续了2~3年。现在，中铝逐渐走出了阴霾。熊维平告诉《第一财经日报》，中铝旗下7家实施运营转型的企业仅靠完成第一阶段推进工作就发现短期收益3.2亿元、长期收益6亿元潜力；通过强化基础管理，2009年8月，中铝结束连续12个月的月度亏损，2010年扭亏为盈，实现经营性利润28亿元，2011年前10个月，已经实现了30多亿元的经营性利润。

　　到了要力保生存的地步

　　熊维平至今都难以忘记他“临危受命”的第一天——2009年2月27日，在办公室翻看中铝2009年1月份的业绩报表，上面显示亏损了18个亿。那简直是中铝的“耻辱”，这在中铝历史上从未有过。更为触目惊心的是，之后的每个月，中铝都爆出惊人的亏损额。

　　回头看，2006年和2007年，中铝公司每年盈利200多亿元，是央企排名前十的盈利大户，年收益增长率在央企中排名第一。但自2008年9月开始，伴随着金融危机的爆发，中铝业绩受到严重影响。2008年和2009年，中铝氧化铝压产，电解铝停产，干部员工降薪，企业面临生存危机。2009年中铝以72.5亿元的亏损额，成为当年“最亏钱”的央企。

　　“如果我们强调是金融危机等客观原因，我们也许还可以稀里糊涂走大半年，但不是这样的，整个铝行业的结构都变了，2004年以前，中铝垄断全国氧化铝市场，现在中铝只有30%的市场份额。”熊维平很清楚当时中铝的竞争力。

　　因为竞争激烈，成本对于电解铝企业至关重要。但是中铝的电解铝成本在行业中一直居高不下，远高于民营电解铝企业。“我们干什么都引进设备，价格非常高，折旧也高，再加上人多、机构多、官多、管理费用高，这些一加上去，成本就比别人高了。”这也几乎成为许多央企的通病。

　　面对危机，熊维平和中铝的管理层对深层原因进行了认真分析——表面上看，中铝公司遇到的巨大困难和亏损是由金融危机、行业产能过剩、竞争加剧等外因造成的，但究其根源，是自身产业结构不适应经济波动和激烈市场竞争要求，企业内部存在管理粗放、浪费严重等基础管理问题所致。

　　靠管理创新实现改革

　　认识到这个问题之后，熊维平开始着手进行改革——经过讨论，中铝首先将自身定位为打造最具成长性的世界一流矿业公司，目标是5到10年进入世界五大矿业公司之列。

　　从2009年开始，中铝上下通过主动与先进的国有企业和民营企业对标，查找短板，围绕生产方式由高消耗高排放型向低碳环保型转变，产业结构由单一铝业向多金属矿业转变，业务布局由注重国内发展向注重海外发展转变，管控模式由业务操作型向战略管控型转变，发展方式由粗放型向集约型转变的变革在公司全面展开，拉开了公司战略转型的序幕。

　　对一个拥有20多万员工的央企进行转型，并不是件容易的事。战略转型要靠卓越的运营来提供支撑，“没有卓越的运营，战略转型难以实现。”熊维平说。

　　他说：“中铝的战略转型是一个完整的体系，完成战略转型，关键在于人的状态、动力和活力。要靠管理改革创新来实现，来解决中铝公司的企业普遍存在的三个‘两多(高)一低’的问题，即人多、管理人员多，人均劳动生产率低；管理机构多、层次多，经营效率低；成本高、费用高，盈利水平低。”

　　为了快速提升管理水平，中铝公司对其部分下属企业运营状况进行了系统诊断。“诊断结果既在意料之中但也令人吃惊。”中铝一位管理层告诉本报，“使我们进一步认识到了在稳定和优化关键参数、降低能耗和单耗等方面的差距和加强基础管理的改善潜力。”

　　变革并非一风帆顺，而且试行之初遇到了很大阻力。对于这种管理变革和运营转型，分公司的领导和员工一开始并不愿意接受。“前几年，搞什么事就跟一阵风似的，过了很快就没了。”中铝山西铝厂下属一位厂长告诉本报。中铝下属华泽铝电有限公司副总经理冀树军接受本报采访时说，以前公司也试图做一些管理方面变革，但是最后收效甚微。

　　但是当子公司看到变革带来的效益之后，开始逐渐接受。冀树军也读过一些管理学课程，“基本上都是单独的模块，没有系统性的，以前管理最规范的就是财务，麦肯锡过来之后，有了一个规范的模式。”

　　华泽铝电有限公司旗下一位电解厂厂长告诉本报：“作为一名厂长，过去到现场希望尽量少发现问题，一有问题就批评下属，因为发现问题觉得没面子，觉得是自己管理得不好，但是通过运营转型，发现问题就成了发现机遇。”

　　他的确通过这种心态解决了一个重要的问题。曾经令电解工一筹莫展的“壳头包”(电解铝槽设备上的一种物体)比以往显著减少了70%。“运用新的思路，通过现场考察，展开头脑风暴，与兄弟企业沟通，向专家请教，最终解决了这个问题。”