富士林地板怎么样:新产品上市要做好三个关键点

为什么有些新产品上市后的效果没有之前的反馈好？从哪三个方面可以避免这个情况？

我们公司是一家生产洗发护发产品的企业，刚开始只有产品A和B，但是这两个产品市场很畅销，企业也逐渐做大，有了一批和企业一起发展起来的经销商，他们对企业的忠诚度很高。技术出身的老总极其重视产品研发，在企业不断做大的过程之中，企业的产品线越来越长，产品组合也越来越丰富。原本以为企业将得到更好的发展，赚得更多的利润，但是实际情况正好相反，原本以为可以赚钱的产品根本就没有利润，真正为企业赚钱的还是以前的产品A和B。

    非常让人不理解的是，每开发一个产品，都有细致的市场调查，对需求进行了严格地细分，产品无论从满足的需求还是包装都有明显的差异化。价格也十分合理，经销商的忠诚度又非常高！品牌也不差，A、B两个产品一年能销售几个亿就是证明。而且促销也做了，广告也打了。原因出在哪里呢？

    蒋云飞：应该说这个案例在当前企业经营中非常典型，尤其在食品饮料、日化等快速消费品行业是一个典型的案例。

许多企业最初依靠一两个非常不错的产品并且凭借企业投入集中的资源及专注的精神，占据了一定的市场份额。当市场渐趋稳定的时候，面临着新的选择。一方面，企业希望继续实现销售额的快速增加，从而继续增加利润，做大做强。另一方面经过几年的建设，原有产品的市场份额已经稳定，产品已经进入相对成熟期，开始和竞争对手进行拉锯战，市场快速的增长显得非常困难。在这样的情景下，企业非常容易就进入了一个新的发展策略的逻辑，是否能通过研发新的产品进入市场，一方面避免原有产品销售下滑的风险，另一方面也能增加新的利润增长点，加强企业的增长速度。

    从企业的业务发展战略看，这个决策并非有什么问题，但是在这个新的战略执行的过程中却往往容易出问题，这些恰恰是企业容易忽视的。许多企业反而会因为战略执行的结果不佳而反过来怀疑这种战略方向的正确性，这些值得注意。那么，企业在实施新产品入市及将新产品培育成为明星产品的过程中究竟应该注意哪些问题呢？这就是我想和大家交流的重点。

    第一：一定要做好产品线的战略规划

    对于产品在战术上的市场研究这仅仅是新产品上市的一个方面，其实在企业推出新产品之前一定要先做好产品的战略规划。包括：产品在企业产品家族中的使命和分工，产品的生命周期管理两个部分。

    首先要界定产品的角色与分工，一般而言包括市场的定位、消费人群的定位及在企业行使的使命。企业在做产品分工中尽量做到细分市场人群的切分，以避免自己的产品之间产生同质化竞争。比如A定位成高端的品牌形象产品，采取高质高价策略，B采取中高端定位，作为主力产品竞争，而C产品定位成竞争型产品，采取薄利的策略去挤掉竞争对手的市场份额。一般而言，企业的产品线组合策略是非常重要的，有了上述的使命和思想，企业就事先可以预料产品发展的走向。同时，企业最好也针对产品的细分市场做好规划，采取不同的人群切入策略。

第二就是做好产品生命周期的管理，一般而言，针对快速消费品，品牌的创新和产品的创新不可避免，创新能够消除消费疲劳，且开辟新的市场，获得消费者的眼球及关注。这样的情况下，不同的产品要善于不断改善其品牌印象，结合消费者的特征去管理好生命周期。一个老产品不一定不能够卖的很长久，比如本案例中的A、B两个产品其实也可以通过品牌形象的重塑来提升品牌的新鲜感，不一定要彻底放弃或者启用新的品牌。

    第二：在产品多元化的同时关注企业的资源配置的合理性

    企业产品的多元化，新产品的上市势必会带来企业资源的配置变化。很多企业认为新产品上市，用原有的人马和原有的渠道就可以了，这是个非常大的误区。事实上一个渠道经理和经销商手里的产品多了，他就开始没了重点，缺乏系统的规划，这样就会人为地造成很多新产品的埋没。我在咨询服务中发现，一个业务员好东西多了就卖不好了。所以企业一定要为重点的新产品配置新的资源，且指定明确的目标和销售任务，这样才能使新产品盈利且快速发展。否则，原因出在战术上，而企业还不明白为什么卖不好产品。

    一般而言，我建议针对重点的新产品在总部设立产品线经理和市场企划专员进行管理，同时在重点区域设立专门的销售人员负责，最好能说服经销商设专人进行负责销售。在娃哈哈集团，不同产品线的业务人员是不同的，操作的非常细。在区域内的渠道商也不一样，都要选择专业的渠道商。只有人员专业化和渠道实现了精细化，销量才能真正上去。

第三：产品多元化的成功取决于企业资源的配置

很多企业过于乐观的对待新产品上市，这几乎是通病。认为，自己要人有人，要渠道有渠道，无非新推出一个渠道和业务人员都可以顺带销售的产品，应该很快就可以打开局面，实际上这种思想是非常错误的。

    包括百事公司、宝洁公司及娃哈哈等等企业，对于新产品的进入市场其实都在前期、运作启动期花费了相当大的功夫。即使这样的企业，也会有失败的产品案例，即使非常成功的很多产品都要培育1～2年的时间才会顺利进入销售的盈利期，何况一般的小企业。

    因此，我认为企业是否在理念上重视新产品的市场培育，了解其中的难度，并且做好资源配置和市场运作的准备很重要。 在我看来，专业化地为产品多元的策略进行系统规划并执行，保障资源配置和执行的效率才是最关键的，这样，才能确保新产品上市的真正成功。（来源：《商学院》；朱孝青 推荐）