wow钓鱼道具:书【倾听】

倾听

第1节：谁劫持了你(1)

　　有些幸运儿好像会魔法似的，能让别人认同他们的计划、目标和愿望。可在现实生活中，沟通并不是魔法。它是艺术……也是科学。而且它比你想象的更容易。

　　谁劫持了你

　　出色的管理是一门艺术，它把问题变得如此引人入胜，把解决方案变得如此富有建设性，以至于人人都想参与进来。

　　—— 保罗霍肯（Paul Hawken） 《绿色资本主义》（Natural Capitalism）作者

　　眼下，你需要跟一个人沟通，可你拿他没办法，被他气得发疯。此人或许是你的工作伙伴：你的下属、团队成员、客户或老板；也可能是你的家庭成员：伴侣、父母、不服管教的十几岁孩子、气鼓鼓的前妻或前夫。

　　你什么方法都试过了，你动之以情、晓之以理、威逼、恳求、发脾气，可你每次都碰壁。你抓狂、害怕、充满挫折感。你在想：“这可怎么办？”

　　我想让你这么办：把这想象成一次人质劫持事件。为什么？因为你没有自由。你被另一个人的抗拒、恐惧、敌意、冷漠、固执、自私、贪求给束缚住了，而且凭一己之力无法摆脱。

　　此时，该我出场了。

　　我只是一个普普通通的人：一个丈夫、父亲、医生。可很久以前，我发现自己有种特殊的本事：你把我放到任何场合里，我都能跟人沟通。我可以说服高傲的高级管理人员、气愤的员工或是自毁前程的管理团队，使其彼此合作、共赴难关；我可以跟关系一团糟的家庭或是彼此恨之入骨的夫妻坐下来一起谈心；我甚至可以改变人质挟持者和试图自杀的绝望人士的意志。

第2节：谁劫持了你(2)

　　我不知道我的做法是否跟别人不一样，可我敢说，我的法子有用。我知道我不比别人聪明，也知道我的成功并非只靠运气，因为我的方法一直行之有效，而且在任何情况下，对任何人都能起作用。可它为什么会有用呢？

　　在分析这种方法的时候，我找到了答案。原来，我是从一种简单而快速的技巧入手的，其中有些是我自己发现的，有些是从导师和同事们那里学来的。这套技巧创造出一种“牵引力”，也就是说，它会把人们向我拉过来，哪怕这些人竭力想离开。

　　为了理解我的意思，你就想象自己正在开车爬一个陡峭的山坡。轮胎打滑了，没法抓牢地面。可你要是挂低速挡，就能控制它，这就好像是把地面朝你拉了过来。

　　绝大多数人在跟别人沟通的时候，挂的是高速挡。他们说服、鼓励，他们争论、敦促。在这个过程中，他们让对方产生了抗拒心理。但使用我的方法时，与你的做法正好相反——你倾听、提问、体察映照（mirror ，作者会在后文中作详细的阐释。——译者注）对方的情绪，把你听到的话如实反馈给对方。当你这样做的时候，他们会感觉到你的关注和理解，知道你与他们感同身受。而这意料之外的“低速挡”，会把他们拉向你。

　　你在这本书中将学到一些威力强大的技巧，它们能迅速并轻易地（往往是在几分钟内）把对方的“不”变成“是”。我每天都使用这些方法来弥合破碎的家庭，帮助敌对的夫妻重归于好。我用这些方法挽救濒临崩溃的公司，让长期不和的经理们高效率地合作，帮助销售人员达成“不可能做到”的销售业绩。我也运用它们帮助FBI 探员和人质谈判专家在最艰难、生死攸关的时刻取得胜利。

第3节：谁劫持了你(3)

　　事实上，你会发现，当你要跟一个不肯听你说话的人沟通时，你所处的境地和人质谈判专家十分相似。因此，本书就从弗兰克的故事讲起

　　清空成见，开始倾听

　　人生基本上是个感知问题，但错误的感知要更多些。

　　——戴夫洛根（Dave Logan），《部落领导学和《赢在转念间》合著者之一

　　“有多少人认为自己很擅长倾听，或起码水平还不错？”在一家地产公司的全国年会上，我问场内的五百名地产经纪。

　　每个人都举起了手。我接着问，“如果我告诉你们，你们没有一个人懂得倾听是怎么回事，而且从来都没倾听过别人，有多少人同意？”

　　我停下来，看着全场听众。“真的吗？有意思啊，一个举手的也没有。”

　　身为一个精神科医师，面向一群充满干劲、喜欢开门见山的销售人员，我已经有了两项劣势。首先，我不是销售员。其次，我是个精神科医师，而精神科医师和销售员是互相看不顺眼的。在那一刻，我的听众们很可能在想，“真是个自大的混蛋，”我就悬在被三振出局的边缘了。

　　我继续说道：“如果我能证明你们没有一个人会倾听，而且从来也没倾听过，然后告诉你们如何纠正这个问题，让你们的工作更有成效，有多少人愿意继续听下去呢？”

　　有些听众举起了手，可人们的脸上清楚地写着：“好吧，就给你一次机会，否则要你好看。”

　　我把握住这次机会，说道：“我想请大家想象一下：有个办公室助理，总是没法按时完成工作，交上来的东西里总是有明显的错字和其它错误。现在，你指出了错误，而这个人开始为自己辩护，或是生起气来，或者开始哭鼻子。”

第4节：谁劫持了你(4)

　　我问道：“有多少人能对号入座的？”几乎所有人都举起了手。（“嘿，貌似我又把他们争取回来了嘛。”我心想。）

　　“现在，用不着留面子，你会用哪些词儿来形容这个人？”我问。“我来抛砖引玉：工作马虎。”

　　“懒”、“散漫”、“工作态度不认真”、“典型的八零后”（说这话的人赢得了一阵赞同的笑声），“靠不住”，听众纷纷说道。

　　“现在，”我说，“想象一下：星期一的早晨，你问这个人，‘星期三要交到过户公证公司的文件你准备好了吗？’此人说，‘没有’。有多少人会想‘这人真没用’？”房间里满是高举起来的手。

　　“接下来你会怎么做？无名火起，开始大声嚷嚷，给他下命令？对另一个销售员抱怨？告诉办公室里的人，你不想让此人再参与你的业务？或是满心厌恶、气呼呼地走开，抱怨公司里的人的素质怎么都这么低？”我这样问道。

　　我从他们的表情中看得出来，我说中了。显然，不少销售员每天都能遇上这样的窝火事。由于我正确地映照了他们的想法，他们接受了我正在说的东西……到目前为止。

　　“现在，”我说，“想想这种情景。假设你镇定地说，‘你为什么没做完？’而这个人哭了起来，说：

　　‘我其实在周末把这份文件做了不少，已经准备好今天上午带给你的，而且今天下班前我肯定能做完。可昨天晚上，得了阿兹海默症的爷爷哭着给我打了个电话。他说我奶奶得了严重的中风，就要被送到医院里去。我的父母都过世了，我是唯一能够照顾爷爷奶奶的人。所以我放下一切去处理这些事，整夜没有合眼。我知道，我不是头一回搞砸了，可照顾他们两个真的不容易，有些时候我真有点扛不住了。’”

第5节：谁劫持了你(5)

　　“这些会不会让你对这位助理的想法发生改变？甚至会有完全不同的反应？”我问道。

　　低语声四处响起，这是想法发生改变时的声音。“当然会，”不少人回答道。

　　“那么我的话说完了，”我说。“你们没有倾听。你们的行为正是大家每个人都会做的。你从先前和此人打交道的经历中获得了一些信息，跳到了结论，并且形成了印象。这些印象上刻着这种词儿：懒、马虎、工作态度不认真、这人真没用。这些词语成了过滤器，你透过它们去听，却并没有真正倾听对方。”

　　解决方案是，我解释道：摘掉过滤器。你自认为了解别人，比如这个人“懒”、“真没用”、“爱发牢骚”、“充满敌意”、“没法沟通”，可这些阻止了你获得你需要知道的东西。把这个心智上的障碍移除，你就做好了准备，开始接触那些你认为难以接触的人们。

　　“可我在听啊……难道没有吗？”

　　现在你可能在想，“马克，我所做的全是倾听啊。开会的时候我听。我听同事们说话。我听伴侣说话。我听孩子们说话。从来也没人闭嘴。”

　　这话一点不错。可问题在于，你在听，可你没有倾听——无论你的出发点多么好，无论你做了多少努力。原因是，大脑不让你这么干。

　　还记得我之前讲过的那三个大脑吧，哺乳动物脑覆盖在爬虫脑上，人类大脑又覆盖在哺乳动物脑上。位于内层的脑进化的时间要早于外层的。我们对别人的即时判断也是相似的，因为它们也建筑在过去的认知上头。这并不意味着这些判断完全错误。（事实上，最初的“直觉”往往很正点。）可这也意味着，它们并不是完全正确的。

第6节：谁劫持了你(6)

　　比如，这些地产中介马上就形成了一个看法——这位办公室助理靠不住。他们甚至从没想过（一个人也没有），此人的行为尚有别的原因。为什么？因为他们这辈子一直听别人说起，没做好工作的人就是“懒惰”、“逃避职责”，或是“靠不住”。这个办公室助理符合这个模式，于是他们给他贴上了相同的标签，而且这标签粘得很牢。

　　我们的认知遵照这个刻板的原则，形成根深蒂固的想法，原因很简单：新知识是建筑在老知识上的。我们先学会了爬，然后学会走路，然后学会奔跑。我们现在能够毫不费力地用拇指在黑莓手机上按来按去，是因为之前我们在那个小键盘上笨拙地摸索了好几个月。我们能够想也不想地开车，是因为大脑记得住之前是怎样做的。

　　相应地，今天我们迅速地判断一个人，靠的是过去对别人的了解，或是听说的事情。然后，我们永远形成了一种认知，和此人的一切交往都通过这个过滤器进行，因为（再说一遍）我们学到的做法就是这样。

　　问题在于，我们认为自己对别人的第一印象全凭理性，但并非如此。在现实中，这些第一印象是一团混合而成的东西，里头有我们能清醒认识到的真相，也有无意识的真相，有虚构，也有偏见。因此，从一开始起，我们面对的就是一个虚构出来的形象，而非真实的人。然而，这个第一印象会影响我们的情绪，长达数月或数年。这也会影响我们如何倾听此人，因为我们会把此人说的所有东西扭曲，以便适应我们那预先形成的概念。

　　你有多少个过滤器？

　　我的朋友里克米德尔顿（Rick Middleton）是位于洛杉矶的沟通公司Executive Expression的创始人。他使用一个叫做GGNEE 的模型，来描述我们是如何把别人在脑海里归类的——甚至在我们认识这些人之前。里克说，在不知不觉中，我们会按照下列顺序迅速地把人分类：

第7节：谁劫持了你(7)

　　性别

　　世代（年龄）

　　国籍（或种族）

　　教育程度

　　情绪

　　之所以是这个顺序，是因为我们会首先注意到被人的性别、年龄和国籍，然后听出此人的受教育水平，最后感觉到此人的情绪状态。请记住这个模型，它能帮你发现潜意识中的过滤器，而这些过滤器阻止你倾听别人，妨碍你跟别人沟通。

　　为什么大脑按照这个看似毫无逻辑的方式运转呢？因为在大多数情况下，形成对他人的刻板印象的确是有用的。例如，想象你正搭乘一辆拥挤的地铁。你的第一感觉告诉你，避开那个身上脏兮兮、眼里有一抹怪异神色的家伙，应该坐在拿着编织袋的老太太身旁，还要避免跟那个画着哥特妆容、带着敌意的少年对视。个别来看，这些结论可能都是错的：哥特少年可能是个相当聪明而敏感的孩子，需要别人的一个微笑；那个怪人可能是个毫无恶意的孤僻家伙，而那个老婆婆很可能是拉登的手下——可你没时间分析遇到的每一个人。相反，你的大脑依据过去的经验和直觉，做出了可能救你一命的快速判断。

　　所以，快速研究一番不是坏事。唯有在你的快速研究出了错，而且导致你得出错误结论的时候，它才是坏事。不幸的是，我们每天都会这么干，因为比起退回去分析事情，我们的大脑更擅长一步跳到结论。

　　解决办法是什么？仔细想想你的想法。当你有意识地分析你对某人的看法，并且把这些看法与现实情况作比较的时候，你就能够调整想法，并且建立起新的、更为准确的感知。然后，你将会和那个真正站在你面前的人沟通——而不是那个被你的错误认知虚构出来的虚假形象。

第8节：谁劫持了你(8)

　　为了看看这个过程是怎么起作用的，咱们回到刚才那些房产经纪人的事例里去。“靠不住”的办公室助理令他们十分窝火。起初，这些成功人士中的绝大多数是抱着刻板的印象看待这种人的：工作质量低下+找理由/自我辩护/责怪别人=靠不住=干嘛要花时间花精力跟这种人打交道？但是，当我请他们想想看，一个“废物”的工作表现不佳，或许背后存在真正的原因的时候，我迫使他们撤回了根深蒂固、先入为主的观念。相应地，这个举动迫使他们对之前形成成见的这个人，有了新的、更为准确的理解。

　　对熟悉的人，你了解多少？

　　“马克呀”，你或许会说，“你说的这些都不错。可那些我认识了好多年的熟人该怎么说呢？我对这些人可没有错误看法。事实上，我像了解自己一样了解他们。”

　　我的回答是：“不，你并不了解。”每一周，我都要和共同生活了几十年、共同工作了几十年的人打交道。而这些人往往并不知道，什么事会让对方打心眼儿里开心。于是，他们把不安全感误解为傲慢，把恐惧误解为顽固，把合理的愤怒误解为“他就是个混球。”他们说服、讨论、反对对方，却从来没有跟对方真正说说话——他们需要的其实只是看清眼前这个真实的人。

　　杰克逊夫妇就是个很好的例子。这二位已经结婚55年了，在杰克逊夫人的坚持之下，他们来找我做咨询。因为他俩的拌嘴已经上升到了如此激烈的地步，以至于杰克逊先生冷冷地说出一句话：“要是这样，你干嘛不走了算了？”

　　这话他以前也说过好几次，可出于某种原因，这一回杰克逊夫人觉得受了伤害，真恼了起来。她收拾了老头儿的行李，让他走人。而且这一回她没心软。杰克逊先生有点害怕了，因为他都82岁了，离不了她。而她说，除非他们找人去做咨询，否则她不会回心转意。

第9节：谁劫持了你(9)

　　我听他俩诉说着，很显然，他俩依然相爱，对彼此都全心全意，可他们不再喜欢对方了。二十分钟过后，我听够了。我对他俩说，“别说了！”

　　惊讶中，他俩陷入沉默。我对杰克逊太太说，“你知道吗，你先生认为娶到你是他做过的最棒的事儿？”

　　杰克逊太太惊愕地说，“你说什么？”

　　杰克逊先生马上接上话茬，说道：“他说的一点不错。我供的是房子，可她给我一个家。要是没她，我都没有地方可去；要是没她，我绝不会和孩子们这么亲，因为我是个工程师，不大懂得沟通。”

　　杰克逊太太惊呆了。我转向杰克逊先生，说：“说到你，你知道吗，杰克逊太太认为你是她遇到的过的最好的男人？”

　　我看他的下巴都快掉了。“您开玩笑吧。她总是没完没了挑我的刺儿，告诉我什么该做，什么不该做。”他目瞪口呆。

　　“百分之百正确，”杰克逊太太插嘴。“他是我遇见过的最好的男人。没错，他不大懂得跟人沟通。可他从来不贪杯，不跟别的女人乱搞。而且他兢兢业业干着一份不喜欢的工作，就为了养活我跟孩子们。”

　　“可你那些找茬挑刺是怎么回事？”杰克逊先生打断了太太。

　　杰克逊太太回答，“我对谁都挑刺啊，我就爱挑刺。孩子们也气得要死，可就像我说的，遇上他，大概也是我这辈子最好的事儿啦。”

　　这一对儿，听对方说了几十年的话，却从没倾听过对方的声音！悲哀的是，他们都觉得自己只是在容忍对方，可实际上却视彼此如珠如宝。看看他们终于倾听了对方之后的样子吧。他们来找我的时候，气得看都不想看对方一眼，可离开的时候，他们就像再次坠入了爱河。而这一切需要的只是短短几分钟的真正倾听，一件他们五十年来没有做过的事情。

第10节：谁劫持了你(10)

　　在一起生活了半个多世纪之久，杰克逊夫妇知道对方成千上百的事情。他知道她最爱吃哪个牌子的番茄酱；她知道他小时候养的狗叫什么名字。他们知道对方的身体哪儿不舒服，在洗手间里有什么小习惯，最爱看哪出电视节目。可是，说到大问题的时候，他们就像是陌生人。

　　这个故事告诉你什么？对于那些你想接触的人，无论你刚刚认识他们，还是这辈子一直熟稔得不得了，你真正知道的东西大概比你自认为的要少很多，而你自认为知道的东西很可能错得离谱。而且，接触这些人并不仅仅意味着让他们对你敞开心扉，这也意味着你需要调整自己，以便看到他们真正的模样。

　　所以，当你遇到问题人士的时候，你应该意识到他们的行为背后是有原因的。或许他们遇上了新问题：健康出了毛病、财务上有问题、或是工作有压力。或许他们的问题长久以来一直存在：担心自己不能胜任工作而焦虑、因为不受人尊重而生气、害怕你认为他们不够有魅力或不够聪明。是的，没错，很有可能他们的确是个真正的混球（可一般来说他们不是）。敞开你的心灵，去看看行为背后的原因，你将迈出打破藩篱的第一步，和根本“不可理喻”的人开始沟通。

　　 想想看

　　如果你想打开沟通的大门，请打开自己的心门。

　　 做做看

　　回想一个你不太了解的“问题人士”——总是错过最后时限、没来由地发脾气、行为带着敌意、对批评过于敏感，或其他让你受不了的举动。在脑海里列出一串你用来形容他的词语，比如：懒虫、逃避责任、粗鲁、混账等等。

第11节：谁劫持了你(11)

　　现在，设想五条可能造成此人行为的秘密原因（例如，“他非常担忧健康问题，”“她担心我们会因为她的年龄而不尊重她，”“他正在戒酒，以前过的很不容易，”“她有重大打击后遗症，”“之前的搭档坑了他，现在他不再信任别人了”）。一一设想一下，如果在这些情形下，你对此人的感觉会发生怎样的变化。

　　一旦你用这个练习开放了自己的心态，就和此人安排个见面时间，或是一道吃个午饭，看看你是否能找到问题行为背后的真正原因。

　　魔力悖论

　　作用：让对方从“抗拒”变为“肯听”，从“没人理解我”变为“你理解我”

　　做人们料想不到的事。意料中事是乏味的，没人理睬的。

　　——史蒂夫斯特劳斯（Steve Strauss），《小企业成功圣经》（The Small Business Bible）作者

　　绝大多数魔术靠的是巧妙的手法，而魔力悖论靠的是巧妙的心法。当你的行为看起来恰好和意图相反，你就在使用魔力悖论了——正如它的名字所暗示的那样，这是个有魔力的方法。

　　这个技巧能帮你突破沟通循环中最难的一点：起始部分。在这个点上，你需要把人们的状态从“抗拒”转变为“肯听你说话”，再变为“开始考虑你说的话”。在人质谈判中，这是个经典的起步，在商业危机中它也同样重要。

　　为了看清魔力悖论是怎么运作的，请想象以下场景。你是阿特的经理，而他最近工作完全没有效率。你知道他正在闹离婚，而且你已经尽可能放他一马了。可如今他的情况越来越糟，而你的项目因此岌岌可危。你不想炒掉阿特，因为你知道他能胜任这份工作，况且你也没时间再培训别人了。可你必须得让他加把劲儿，否则大家都要有麻烦。

第12节：谁劫持了你(12)

　　如果你聪明的话，你就不会这么做。你不会找到阿特，说这样一番话：“哎，我知道你最近不好过，可你得打起精神来。你知道该怎么完成工作，我也知道你会圆满完成的。只要设定几个目标，我敢肯定你能按时完成。大家都有压力，我们可都指望你了。”

　　如果你这么干了（就像绝大多数经理那样），阿特多半会为自己申辩，并且用“是的……但是”的句式反击回来。比如“是的……但是我时间不够。”或者“是的……但是没人肯支持我。”你继续施压，他就越是要为自己辩护，气愤地大吵一通，甚至辞职不干了。

　　这不是你想要的结果，也不是阿特想要的。所以，你应该做一件阿特最意想不到的事情：对他的负面想法表示理解和同情。

　　例如，你可以说：“我敢打赌，你觉得没人了解那种害怕完不成项目的滋味。你很不开心，因为你觉得我们都对你很失望。我敢说，你觉得没人能理解你现在的艰难处境，因为你要同时面对这么多事情。”

　　现在，等着魔力发挥作用吧。因为你同情阿特的情绪，你减低了他的镜像神经元接受匮乏，让他觉得你理解他。这就是第一个悖论：你清清楚楚地告诉他，你知道他感到没有一个人理解他，可你却让他意识到，你理解他。

　　第二个悖论是：一旦你把造成阿特负面情绪的原因都说了出来，你就把他的态度变得积极正面了一些。起初，他多半会变得很矛盾，他会说，“是啊，现在真是糟透了。可我知道，你需要我干完这活儿。我会看看能不能完成。只是别期待奇迹。”此时，你就有了足够的胜算，把他推向“接受”阶段：“我知道我弄砸了。但是我能做好。我真的行。只要给我几天时间，我能把耽误的工作补回来。”

第13节：谁劫持了你(13)

　　连串到来的“是”

　　魔力悖论是怎么发挥作用的？你让对方说出了一连串的“是”（“是，你说的对，我的生活一团糟，我再也忍受不了了”），因此你把他的态度从不同意变成了同意。一旦你们之间达成了这样的一致和相互理解，对方就在情绪上做好了合作的准备，而不是反击回来。想想第一章中讲到的人质事件，你就会发现，这正是克雷默探长用来化解生死危机的方法。

　　像克雷默探长一样，我也曾使用这个魔力悖论的方法，在生死攸关的时候让对方瞬间改变了态度。我曾治疗过一位深度抑郁的女士，她在遭遇了一桩残忍的强暴案之后曾两度企图自杀。她在我对面坐了六个月，说的话极少，从来没有跟我有过眼神接触。有一天，当她谈起一生中遇到的种种不幸的时候，我自己的情绪发生了改变——我突然觉得她这一辈子的全部绝望都朝我袭来。窒闷的灰暗把房间里的所有色彩都吸走了，我几乎无法呼吸。

　　我连想都没想，就脱口而出，“我从不知道情况有这么糟。我不能帮你自杀，但如果你这么做了，我依然会认为你是个好人。我会想念你，而且或许我会理解你为什么要那么做。”话一出口，我吓得够呛——我这不是在允许病人自杀么！可我的话音还在飘荡的时候，她转过脸来，第一次直视着我。随后她笑了，简单地说了一句：“如果你真的能理解我为什么要自杀，或许我就用不着了。”她的确没有自杀。事实上，她后来结了婚，生了孩子，还成了一名心理学家。而且，她让我见识了魔力悖论的力量。

　　同样，如果工作中或家里遇上了非常紧急的情况，而你需要阻止对方犯下很严重的错误，你也可以使用这个方法。以下就是个例子：母亲罗斯和她正处于青春期的女儿莉兹的对话，而莉兹正跟一个坏男孩（妈妈很清楚）交往。

第14节：谁劫持了你(14)

　　莉兹（生气地大喊）：够了！我受够你了！还有你那些规矩！我要搬出去和瑞安一起住，我现在已经十八岁了，你管不着我了。

　　罗斯（深吸了一口气，克制住吼回去的冲动）：咱们只说一分钟。我敢说，你觉得遵守我们定下的规矩很闷，而你觉得没人理解这种感觉。

　　莉兹：没错！我快闷死了！

　　罗斯：我敢打赌你很生气，因为你觉得我们不理解这一切有多难——你已经快成年了，可仍然得跟父母住在一起。

　　莉兹（开始有点平静下来了）：嗯。

　　罗斯：还有，我敢说，你觉得我们完全不理解你担负的压力有多大，不明白你在努力做出艰难的人生决定。

　　莉兹（抒发郁结）：是很艰难啊。而且我没法跟你说，因为你和爸爸有自己的烦心事儿，尤其是爸爸现在没了工作。

　　罗斯：那些事儿是挺烦的，可你的问题跟我们的问题一样重要，绝对是。事实上，如果咱们坐下来把这些事儿都聊聊，咱们都会好过一点。拿出几分钟时间，跟妈妈喝杯茶，好不好？

　　莉兹：好，当然好。

　　在这段对话的开头，莉兹把罗斯当做敌人。但是，通过使用魔力悖论法，妈妈得到了一连串的“是”，这让莉兹的情绪慢慢平复下来，到了愿意休战的程度。简而言之，莉兹从抗拒，到肯听，到愿意考虑母亲的话，这一切都是寥寥几句话的结果。而结果呢，妈妈得到了更好的谈话机会，可以跟女儿谈谈那个大错误。

　　赢得信任

　　魔力悖论不仅可以帮人抒发积郁，或是说服别人做出正确的行动、舍弃错误的做法，它也可以用在以下场合：如果你需要赢得某人的信任，而此人在之前却并不信任你；或是你身处一个“有毒”的工作环境中，希望别人知道你没有同流合污。在这些情况下，魔力悖论也是很有威力的。

第15节：谁劫持了你(15)

　　杰克是洛杉矶一家律师事务所的新晋合伙人。这家律所希望多培养女性律师，可它一向以“工作到死”而著称，压力大得要命——尤其是对那些家有幼儿的女律师来说。由于要把孩子交给保姆带，而且陪孩子的时间太少，女律师们往往会感到内疚。

　　一日，一位工作了三年的律师香农情绪崩溃了，因为她三岁的孩子第无数次地对她说：“我讨厌你上班，我再也不喜欢你了。”这件事让香农再也忍受不住了，杰克走过她办公室的时候，从门缝里看见香农头抵在桌子边上哭。

　　之前的管理层会只当没看见，可杰克不一样。因为他也爱自己的孩子，而且很感激妻子可以留在家里照顾孩子。他正在着手让律所变得更加温情友善，但他知道这需要时间，他也知道这些年轻母亲们心里有多难受。

　　杰克敲敲门，礼貌地问道：“嗨，香农，我能进来吗？”

　　香农抬起头来说，“哦，没事了，我没事。”

　　杰克知道香农会调整过来，但他心里也有点乱，因为公司承诺要善待女律师，却并没有做到。他走进香农办公室，把门在身后关上。

　　他看着她，说，“香农，我敢说，你觉得自己总会让一方失望，几乎每次都是这样，不是让孩子失望，就是让公司失望，不是让公司失望，就是让孩子失望。是不是？”

　　香农看着他，停顿了一会儿，然后涌出了眼泪：“我真不愿意对不起孩子，又对不起合伙人的期望，我真讨厌我又开始抽烟了，而且长了二十磅。”

　　她住了嘴，有点后悔不该把这些私人想法跟同事说。杰克接上去：“我敢打赌，你觉得情况变得更糟，而不是好转了，是不是？”

第16节：谁劫持了你(16)

　　香农哭得更厉害了。杰克不想制止她，因为他知道，香农需要把心里的气愤和挫折感发泄出去。他只说了一句话：“又做律师，又做妈妈，真的很不容易。”

　　香农只是说，“嗯-嗯，”但没过几分钟，她的泪水渐渐收住。随着情绪风暴过去，失败和无助的最糟糕感觉也变淡了。过了一会儿，她从桌边站起来，朝杰克走去，给他一个拥抱，然后说，“谢谢，你是个好老板，也是个好人。”杰克不好意思地笑笑，说：“你是个好律师，也是个好妈妈！”

　　在这之前，香农认为杰克是公司问题的一部分：又是一个希望员工拿出不可能的成绩的家伙、一个不在乎造成间接伤害的人。可从杰克离开她办公室那一刻起，她对他的看法完全改变了：杰克是个支持自己、尊重自己的同事，完全值得以尊重和最佳的工作表现作为回报。

　　而杰克用短短的时间就完成了这次看法转变，甚至比某些经理订份午餐还快。这次转变改变了他和同事未来数年间的关系。他是怎么做到的？他理解了魔力悖论的秘密：如果想让人们作出意料之外的行为，你就先做一个。

　　 想想看

　　谈话开场，你替对方说出了“不”，这就为对方推开了说“是”的大门。

　　 做做看

　　回想工作中某个拒绝跟你合作的人，此人要么为没做成某事而找理由，要么就用“是的，但是……”的说法来回答你。（要保证此人的确有能力完成这项工作，并且有足够的时间和资源。）

　　1、 对此人说：“我敢说，你觉得没可能完成我叫你做的事情，是不是？”如果你路子对了，对方会点头同意，对你的理解会感到有点奇怪，而且会稍稍放下防备。

　　2、 继续说：“我敢说，你挺犹豫的，不敢把完不成的事儿直接告诉我，是不是？”对方多半会点头同意，甚至会说“是”。

　　3、 你最后说，“事实上，你认为唯一能完成任务的方法是……”（让对方接着说完。）

　　4、 然后，和对方合作，把解决方案变成现实。

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