有淋巴结核不能吃什么:领袖型管理架构中的驭人研究

所谓领袖型管理架构，是指一种高度独裁的组织形式，即组织中的一切或绝大部分人、财、物等均由一个人所有、所支配。例如古代的封建王朝、现代的许多一股（个人股）独大的企业组织、以及当今中国绝大部分的民营企业。

    千百年来，关于领袖型组织形式的兴衰演义，有一个非常有趣的现象，即总是逃不脱“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的运命轨迹。在当今中国，领袖型管理架构的最典型的组织，民营企业，其平均寿命只有3.5岁，集团公司的平均寿命7—8岁；世界上，30年前跻身于财富100强的领袖型管理架构的企业，今天已有70%被淘汰出局。

    我们总结领袖型组织兴衰成败的成因，往往看到导致其成功或崩败的最关键因素，乃在于管理！然而管理又是何物？美国每年有数万余众mba走向以领袖型管理架构为主的企业组织的管理岗位，然而最终能得成功之佼佼者，10%都不到！这说明，在领袖型管理架构中，有一些深层次的东西，乃非mba学识所能囊括。

    不管世间有几多形态万分的组织，其都有一个亘古不变的共性，即其都要由人来构成。而人是千变万化的，在人身上，存在着很多隐晦的人性。如果我们不首先解剖人性因素对管理架构运行的影响，而单纯地迷信mba，抛却人性万端这个基本前提，假设所有人的需求、心理运行轨迹以及对组织的感觉都是一样的话，那么，我们将永远都达不到管理的极致境界！

    管理，或领导一个组织，维持或促进组织的高效运转，绝非冗繁的制度和文化价值观的同一化灌输所能达到的！一个良好的管理者或者说领袖人才，绝对需要一种卓越的驭人的感悟力！像***、曾国藩等历史人物，其在驭人方面，有着很多只可意会不可言传的深刻底蕴！

    有没有这种驭人的天分，乃是衡量一切组织之管理者或领袖人才优劣的根本所在！本文就旨在探究其奥妙之一二！

    关于领袖与其对小人的巧妙使用！

    先来谈领袖。

    在管理学界关于公司治理结构的理论当中，有一个非常著名的概念，总裁生命周期，这是20多年前由两位美国管理学学者艾特森(eitzen)和耶特曼(yetman)通过对美国30多支职业垒球队的主教练的教练执教年限长短和所在球队比赛成绩作了相关关系的全面分析后，首先发现的一个现象，即主教练执教年限的长短对所在球队的比赛成绩高低的影响是一条初期上升、后期下降的抛物线曲线。这一研究成果在管理学界引起了广泛的注意，但直到1991年，才有人提出了一套比较完整的理论解释。美国哥伦比亚大学的汉布瑞克(hambrick)和福克托玛(fukutomi)提出了一个总裁生命周期的五阶段模型，对总裁任职期间领导能力的变化规律及其原因，提出了一个比较完整的总裁生命周期的五阶段假说。这一模型认为，总裁的管理生命大约有如下五个季节（见下表）：（1）受命上升；（2）探索改革；（3）形成风格；（4）全面强化；（5）僵化阻碍。

    总裁管理生命周期的五个季节

    主要变化因素和阶段 受命上升 探索改革 形成风格 全面强化 僵化阻碍

    认知模式的刚性 中强 或弱或强 中强 强且上升 非常强

    职务知识 知之甚少但上升很快 大体熟悉；中速上升 非常熟悉；缓慢上升 非常熟悉；缓慢上升非常熟悉；缓慢上升

    信息源宽窄 来源广，未经过滤 来源广，信息过滤产生 依赖少数信息源；信息过滤现象加剧依赖少数信息；信息高度过滤 非常少的信息源；高度过滤的信息

    任职兴趣 高 高 中高 中高但是下降 中高下降

    权力 弱；上升 中；上升 中；上升 强；上升 非常强，失控产生

    管理学界的这一实证成果，其实与我国古代智者评判封建王朝的那句 “其兴也勃，其亡也忽” 的千古名言不谋而合，它从理论上对领袖在管理过程中的人性的变迁作了更加深刻而具体的分析和阐解。

    在领袖最初率众打拼天下的时候，其心弦往往崩得很紧，来自于事业的不稳定性和内外的危险环境，会促使领袖对内外部的任何不利的因素敏感万分。他常常能够及时发现错误，并不顾个人好恶，广泛吸收信息，博取众人之长，以作出正确的决策。在这个阶段，组织内部往往显得非常团结、紧密，并且人们在组织中的定位也很清晰，人尽其才，按功行赏，毫无怨言。

    然而等到事业上了一个台阶，譬如江山打下，或企业的运营已因由财富的巨大积累而进入了相对稳定的时期之后，这时，领袖的心性开始微妙地变化起来。

    首先，他的自信心开始爆满，并常常有恃功自傲的冲动。领袖常常会去怀念其在开创事业的艰难岁月历次关键时刻力挽狂澜的雄才大举，为之陶醉，为之唏嘘不止！***在晚年，就非常爱看革命电影，常情不自禁地流下热泪，并为此聊发少年豪情。这种对于过往岁月的过度怀念和陶醉，是激发领袖自信爆满、权欲膨胀的首要要素。这其实是人性使然，因为每一个人都愿意看到自己美好的一面，而不敢面对自己不堪的一面。因为追逐快乐、忘却痛苦乃人之本能，既然前者能给人带来快乐，而后者只能给人痛苦，那么，他当然就会选择前者了。领袖并不例外！

    另外一个促使领袖自信过度的重大因素，就要归功于小人的出现和泛滥了！在事业的稳定期，往往组织的运行变得按部就班，井然有序起来。这时候，人才、功臣显得不那么重要了，绝大多数岗位，即便是庸才凡卒，只要他不犯错误，就可胜任。于是，领袖对那些富有独立思考能力的人才，就开始有意识地冷淡化，因为这种真正的人才，总是有许多与领袖观念不完全相符的思想。如果在创业时期，在一点点小失误都不允许出现的险恶环境下，吸纳这种异议来适当冲击一下领袖的观念，对领袖作出正确的决策是深有裨益的。然而到了稳定期，即便领袖作出了几个重大的决策失误都不会触动事业运行的根本，这个时候，领袖就开始烦厌那些经常给自己提不是的忠臣良将来，因为人之本性，不管年长几何，仍脱不了婴儿的本能需求，希望得到别人的认可，别人的夸奖。哪怕他的丰功伟业，早已被世人认可，显然地要名垂青史了，他对赞誉的需求，仍然如吸毒上瘾般的强烈万分！

    这样的事业运行状况和领袖心性的微妙变化，是诞生小人的天然的、绝佳的土壤！当任何一个组织进入到这个阶段的时候，小人，便会应运而生，挡也挡不住地疯狂诞生，并且将以摧枯拉朽之势，将组织的事业运行抛物线拉下反转，使领袖、组织及其所赖以依存的事业，走向彻底的沦落，直到灰飞湮灭！！

    从上面对领袖心性变化的分析，可以得出这样两个结论。第一，领袖型管理架构的兴衰成败，往往绝大多数系在这个领袖身上，所谓勃也在领袖，亡也在领袖也！第二，当领袖型管理组织运行到一定阶段时，领袖必然会出现问题，而小人，则必然会出现！

    由此，我们来谈小人

    说起小人，人们总是深恶痛绝，嗤之以鼻。然而，社会学的一个基本原理告诉我们，其实在我们的生活中，可谓遍地都是小人！“平均每六个人当中，一定会有一个是小人；而平均每七个人当中，一定有一个是人杰”。如果加上孔子的一句话，“三人行，必有我师焉”，那么上述的三、六、七，就是社会学研究人的一个基本数字。

    什么叫小人呢？这其实是一个非常需要研究的概念。我们常常情不自禁地把那些自己看不惯的的人骂作“小人”，可究竟什么样的处世方式是小人的方式呢？这可就纷繁复杂了。一般而言，凡是在人群中，敢以常人所不屑、不敢和不能的庸俗或卑鄙的手段，来达到自己目的的人，人们称之为“小人”。

    那么，小人在领袖型管理架构中，一般是怎么表现的呢？

    首先，由于领袖型管理架构的一切人、财、物、事的决策权都掌握在领袖一个人的手中，所以小人就会很自然地以领袖为全部的追逐讨好的对象！他（她）会以超出常人数十倍的时间来研究和揣摩领袖的爱好、兴趣、信仰、思想观念的基本轨迹，以及领袖过往所作出过的出类拔萃的成绩，然后，竭尽所能地接近领袖，并不顾任何他人的影响、不分场合地、随时随地地对领袖大加奉承和称颂。这样的谄媚之语之嘴脸，往往会超出所有除领袖以外的其他人的憎恶，然而对被谄媚者，领袖而言，却绝对不会排斥。再肉麻、再露骨的奉承，对任何被奉承者来讲，都不会嫌恶。这是人性，而非领袖或被奉承者本身的品格有什么缺陷的问题，因为换作任何人来听那肉麻的谄媚之语，他都不会反感！

    其次，他（她）会竭尽所能地投领袖之所好，在生活上，在个人兴趣爱好上，在一切能让领袖心神愉悦的领域，小人都会拿捏得十分准确地恰如领袖所好！譬如，在领袖的饮食上，小人会表现得万分的细致；领袖喜欢文化艺术，小人就会在该领域搜罗一切能让领袖心颤的作品来；如果领袖喜欢美色，则小人也会竭力去为他到民间挖掘！

    再次，当小人通过不断取悦领袖而最终获得时刻靠近领袖的贴身重要的岗位之后，为充分树立自己在组织中的权威，巩固自己在领袖身上获得的源源不断的利益，他（她）就会开始大肆地排除异己，清洗门户了。他（她）会尽量隔绝领袖与下面的信息交流，做到领袖的信息源就是他（她），然后在这个基础上，开始兴风作浪，把对他（她）不利的事情，大事化小地抹杀掉；而把对他（她）有利的事情，通过小事化大的方式加以夸张，以进一步赢得领袖的好感，从而排挤异己，辅助自己享尽好处。

    很多人对小人不屑一顾，殊不知这也是一门很玄奥的学问，需要有极大天赋的人才能胜任。我们看历史上一些知名“小人”，几乎都有其独到之处！秦桧兄是个大书法家、康生兄是个巧妙炮制马列思想的大才子、和绅兄的举世才艺自不待言、而高俅兄虽在文才上不足道，但其在蹴鞠上的造诣，也非常人能比、就是那个江青女士，也是一代名伶。事实上，促使一个好好的人去作令万人唾骂的“小人”，其最本原的驱动力，还在于人的“求生本能”，即只要人具有不断改善自己生存境遇的要求，则他（她）就会竭力谋求最适合他（她）的追求方式去上下奔命，百般求取。所以从这个意义上来说，其实每一个人都有可能成为“小人”，只不过呢，囿于才艺（而非才能）的限制，并不是每一个人都能博取领袖的好感的。你必须得有一套能让领袖心悦诚服的东西来，譬如会几门外语，这是一个人是否够格当“小人”的基本前提。另外，导致大部分人哪怕是才情横溢之辈最终坚定拒绝走“小人”之路的缘由，在于他们良好的教养和对社会历史、人间是非的理性感悟！是其最基本的道德观念在把关！

    显然，通过透视小人在领袖型管理架构中最常的所作所为，我们很自然地发现，其作用几乎全是负面的！事实的确如此！我们看古往今来，有多少组织、多少王朝、多少企业，最终殒命于小人的泛滥。

    首先，小人的出现，及其因由所谓的“才艺”——其实是对改善组织的良性运行毫无任何积极作用的雕虫小技博得领袖对他（重用），而相应排除那些真正对组织运行具有积极作用的人才，这样的现象将紊乱组织的整个用人机制。从此，组织将彻底告别人尽其才、论功行赏、公平分配、人人奋进的美好岁月，组织内的腐败开始盛行，人与人之间的关系开始变得微妙而紧张，组织内的派系开始出现，人人都在寻求以最少的投入或者不投入来获取报酬。并且因为小人的被重用，使每一个人都对自己的才能产生错觉，以为自己比那个得到重用的小人强，于是人们不管有才无才，都会去抱怨自己未得重用。组织运行的整体效率将大大下降！

    其次，小人因通过非正常手段谋得组织内的地位和利益，他（她）也深知其必然遭受老臣和其他真正的人才们的反对。因而，他（必然）会主动寻求对这些异己的清除。这时候，组织内的惨烈的内讧和政治斗争开始了。从此，人人陷入自危的旋涡中不可自拔，人们用于工作的时间将大大缩短，而绝大多数的时间用于参与斗人整人！

    再次，小人为尽量长地维持既得利益的现状，进一步巩固自己在组织中的地位，他（她）会竭力隔绝领袖与外界的交往，从而最大限度地压缩领袖对信息的获得，而惟从他（她）那边获取一些已经过他（她）极大加工的虚假而稀少的信息。这是最致命的！！因为这等于把维持组织持续运行的最后一个要素——领袖的正确决策能力给彻底颠覆掉了！于是，组织将随同小人的叛变、领袖的众叛亲离而走向彻底毁灭！

    然而，即便如此恶劣，世界上几乎所有的领袖型管理架构依然都在这样运行着。因为从上面对人性的剖析，我们悲哀地发现，在任何一个成型的组织当中，要从根本上杜绝“小人”的存在，是根本不可能的！因为当你驱除掉旧的小人之后，新的小人立马成型！一方面是领袖的本能需要小人，另一方面人的基本生存需求又必会使层出不穷的下人蜕变为形形色色的小人！

    这，就是领袖型管理架构不可逾越的根本性悖论！这也是任何一个mba高手都不可能从根本上解决的问题！

    对小人的合理使用

    如上所述，既然任何组织都无法杜绝小人，那么，其必然都会崩溃，这一定律已被历史上的无数个组织的兴亡案例所证实！就绝大多数的领袖型组织而言，因由领袖的平庸，导致了它刚进入稳定期就惨遭淘汰；有少数组织会因由领袖的相对英明，有几次及时扭转小人当道的局面而使存在的时间有所延长；只有极其极其稀微的领袖型组织，会因由领袖之卓越的驭人感悟力，而使组织的存在尽最大可能的得到延长！

    这里的驭人，主要就是对小人的识别、防范和巧妙使用！

    从根本上来讲，小人是组织良性运行的毒瘤，然而这样的癌细胞却永远存在！所以开明的领袖，就不会去寻求对小人的彻底防范和赶尽杀绝，因为这玩意根本消灭不完。有可能在你消灭旧的一批小人的同时，帮助你消灭小人的那部分现在看来是正人的人又已蜕化为小人了。所以，既然小人始终存在，那么，领袖就只能正视小人的存在，并且以非常的驭人之道，尽量使小人在组织当中和对领袖自身起到哪怕是很稀微的正面作用。

    在这一点上，我们不得不感佩曾国藩、***、蒋中正等真正卓越之领袖的大家风范！在以他们为领袖的组织架构内，我们看到他们对小人的驾驭，真能化腐朽为神奇！

    首先，我们要善于识别小人！要能时刻超越自我的心神空间，超脱个人的好恶取舍，来客观地识别组织中的人，谁是小人，谁是正人。

    其次，我们要懂得准确定位小人的作用！小人是干什么的？是“捣糨糊”的。所以，对小人的使用，就要把他（她）放到合适的“捣糨糊”的位置上去。因为一个组织的运行，不可能维持长久的线形形状。如果一个组织内的领袖与下人间的层态过于鲜明，如果领袖之外的下人间一点纷争都没有，那么，这时候领袖存在的合法性和权威就会遭受威胁！所以，一个聪明的领袖，必须要善于让下属间出现适当的角力和博弈，这样，领袖的角色才能在组织中牢靠地扮演下去，因为下属间的博弈需要权威的调和者与仲裁者。

    那么，如何才能让下属间出现适当但又可控的博弈呢？这就是小人施展“才华”的机会了。要通过装作无知地适当抬高小人在组织中的位置，引起其他人的嫉恨，把他们本身对领袖的矛头转向小人，从而使领袖从繁累的与下人博弈的状态中解脱出来，并进一步谋求鼎立领袖在组织中的不可动摇的权威。

    但是，这个里面一定要把握一个度，领袖应当清醒地认识到，相对于正人的下属，小人的破坏力是最大的。所以对于小人的使用，需要极其高超的驾驭艺术。首先，要通过抬高小人而把小人丑陋的一面充分暴露出来，以充分引起众人的厌恶；其次，一定要最大限度地减少小人对组织运行的破坏度，不能给予小人带有实权的权力岗位。譬如，一定不能把小人安放在诸如人事、财务以及涉及重大决策的领导岗位上，因为小人一当有实权，则必会显破坏力。在管人事的岗位上，他（她）会尽量排除真正的人才而引入不如他（她）的劣质庸才，并培育自己的恶势力；而在管财务的岗位上，则出现巨额的资产流失可谓必然！在领袖型的企业组织中，把小人架为不掌握实权而徒有虚名的副董、副总等，是一个很不错的选择！

    再次，对小人的使用，领袖一定要始终保持清醒地把握住使用他（她）的动机和所要达到的目标！不能最终把自己也套了进去，使局面为小人所控制！因为小人并不傻，往往也是极有天赋的聪明绝顶之辈。所以对小人的使用要点到为止，决不能因对小人的使用而使对领袖、对组织真正有用且忠实的人才流失掉！用小人，是为了转移人们的注意重心，是为了更好地使人才之间团结在一起从而迸发出更大的创造力，并且，最终，一定要在正人与小人之间博弈到最紧张最关键的时刻，站到正人的一面，从而赢得正人下属对领袖的更强烈的尊崇，从而使组织的凝聚力得到进一步的增强！