电脑显卡驱动怎么看:一条妙计救索尼

经 营 之 道
编辑制作：林夕梦


一条妙计救索尼
莫凡
1956年2月的一天，日本索尼公司的副总裁盛田昭夫又一次来到美国。这已经是他第一百次跨越太平洋，寻找产品的销路。纽约的初春，寒风刺骨，大街上的行人十分稀少。身材矮小的盛田昭夫带着小型晶体管收音机，顶着凛冽的寒风，穿街走巷，登门拜访那些可能与索尼公司合作的零售商。
然而，当那些零售商们见到这小小的收音机时，既感到十分有趣，又感到迷惑不解：“我们美国人房子大、房间多，需要的是造型美、音响好、可以做房间摆设的大收音机。这种小玩意儿恐怕不会有多少人想要的。”盛田昭夫并不因此气馁，多余的解释往往不如试用中得出的道理。小巧玲珑、携带方便、选台自由、不打扰人，正是小型晶体管收音机的优点。很快，这种“小宝贝”就为美国人所接受。一位经销商拥有一百五十多个连锁店的买主说，他非常喜欢这个晶体管收音机，他让盛田昭夫给他一份数量从五千、一万、三万、五万到十万台收音机的报价单。
盛田昭夫需要一天时间考虑。回到旅馆后，盛田昭夫刚才的兴奋逐渐被谨慎的思考取代：他开始感到事情并非这么简单。一般说来，订单数额越大当然就越有钱可赚，所以价格就要依次下降。可是眼前索尼公司的月生产能力只有一千台，接受十万台的订单靠现有的老设备来完成，难于上青天！这样就必须新建厂房、扩充设备、雇用和培训更多的工人，这意味着要进行大量的投资，也是一笔危险的赌注。因为万一来年得不到同样数额的订货，引进的设备就会闲置，还要解雇大量的人员，将会使公司陷入困境，甚至可能破产。夜深了，盛田昭夫仍在继续苦思良策，他反复设想着接受这笔订货可能产生的后果，测算着价格和订货量之间的关系。他要在天亮之前想出一个既不失去这桩生意，又不使公司冒险的两全其美的妙计。
他在纸上不停地计算着，比画着，忽然他随手画出一条“U”字形曲线。望着这条曲线，他的脑海里如闪电般出现了灵感——如果以五千台的订货量作为起点，那么一万台将在曲线最低点，此时价格随着曲线的下滑而降低，过最低点，就是超过一万台，价格将顺着曲线的上升而回升。五万台的单价超过五千台的单价，十万台那就不用说了，差价显然是更大了。按照这个规律，他飞快地拟出一份报价单。第二天，盛田昭夫早早地来到那家经销公司，将报价单交给了经销商，并笑着说：“我们公司与众不同，我们的价格先是随订数而降低，然后它又随订数而上涨。就是说给你们的优惠折扣，一万台内，订数越高折扣越大；超过一万台，折扣将随着数量的增加而越来越少。”
经销商看着手中的报价单，听着盛田昭夫怪异的言论，感到莫名其妙，他觉得似乎被这日本人玩弄了，他竭力控制住自己的情绪说：“盛田昭夫先生，我做了快三十年的经销商，从没有见过像你这样的人，我买的数量越大价格越高，这太不合理了。”盛田昭夫耐心地向经销商解释他制定这份报价单的理由，经销商听着听着，终于明白了，经销商很快和盛田昭夫签署了一份一万台收音机的订购合同。就这样，索尼公司因为盛田昭夫的一条妙计摆脱了一场危险的赌博。
自由是智慧之源
刘燕敏
2005年8月，中国一批国有企业的高层主管来到哈佛商学院，接受为期三个月的培训。上《管理与企业未来》这门课时，根据哈佛最著名的案例教学法，他们拿到的是一份具有测试性的案例：
请根据下面三家公司的管理现状，判断它们的前途——
公司A：8点上班，实行打卡制，迟到或者早退一分钟扣50元；统一着装，必须佩带胸卡；每年有组织地搞一次旅游、两次聚会、3次联欢、4次体育比赛，每个员工每年要提4项合理化建议。
公司B：9点钟上班，但不考勤。每一个人一个办公室。每个办公室可以根据个人爱好进行布置；走廊的白墙上，信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开提供；上班时间可以去理发、游泳。
公司C：想什么时候上班就什么时候来；没有专门的制服，爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室也可以；上班时间去度假也不扣工资。
教授发完答题卡后说，请根据各自的管理经验做出判断。最后，96%的人认为第一家公司会有更好的前景。测试完毕，教授宣布了3家公司的真实身份——
公司A：广东金正电子有限公司。1997年成立，是一家集科研、制造为一体的多元化高科技企业。2005年7月，因管理不善，申请破产，生存期9年。
公司B：微软公司。1975年创立，现为全球最大的微软公司和美国最有价值的企业，股票市值2883亿美元。
公司C ：Google公司。1998年由斯坦福大学的两名学生创立，目前每股股价402美元，上市一年翻了三倍，超越全球媒体巨人时代华纳，直逼百年老牌可口可乐，也是唯一一家能从微软帝国挖走人才的公司。
教授宣布完结果之后，开始讲课。
讲的是《管理与企业未来》的第一章：自由是智慧之源。
在这一章里，其中有这么一段：在知识经济时代，财富不过是在自由价值观普及的社会里，无数个人自由活动的副产品。在个人自由得到最大保障的社会，民众的智慧空前活跃，创新的东西也会被不断推出，财富作为副产品就会象火山爆发般喷涌出来，管理则没有这种功能。管理可以聚拢现有的智慧和力量，可以创造一时的强盛，但会使智慧之源枯竭，为强盛土崩瓦解埋下伏笔，而且无一例外地都导向衰亡。
前不久，我到一著名的广告公司参观，在总裁的办公桌上，靠到他的座右铭：“管理的根本是给员工创造自由的氛围，从而让他们呈现出智慧。”难怪该公司的业务占了全城的70%。
来源《智慧与幽默》2009年第04期
一万元与一千万元
佚名
那年在区政府工作时，随市政府的招商团参加了到美国的招商活动，在美国，区里一家中美合资企业的老板接待了我们，为了强调对客户服务的至关重要，他讲了当时发生在美国花旗银行里的一件小事。十多年过去了，可这件小事依然记忆犹新。
那天上午十点多钟，一位陌生的顾客走进一家银行，请求将一万美圆的旧钞票换成崭新的钞票，为的是当天下午二点开会时作表彰的奖金用，接待他的职员说，业务太忙，请他下午再来。
接着，他又到过两家银行，接待他的职员也都以业务太 忙婉言拒绝了，最后，他到花旗银行请求帮助。
当时，银行柜台里接待他的职员也很忙，而且没有一万美元的崭新钞票，但这个职员用十五分钟，打了几个电话，终于凑齐了一万美元的崭新钞票。
这位职员把这一万美元的崭新装进一个口袋交了顾客，同时递上一张名片，上面写着：“谢谢您想到了我们的银行。”
第二天，那位偶然光顾的顾客又回来了，他 在这里开了一个账户。在以后的几个月中，那位顾客所在的律师事务所在花旗银行的存款总额达到了一千万美元。
为顾客兑换了一万美元的旧钞，事后竟吸储了一千多万美元，原因自然很简单，就是因为那位职员的优质服务，为花旗银行赢得了顾客的信任。
信任可以带来财富。不怕生意小，只要服务好。谁真诚地对待别人，别人也会真诚地对待谁。信任既是无形的力量，又是无形的财富，信任度越高，财富也会越多，把顾客的事情当作自己的事情办，设身处地千方百计地多为顾客着想，便没有不成功的事业。
史坦普定理
一个国王叫人牵了只猴子来给自己做伴。猴子天性聪明，很快得到国王喜爱。国王周围的人也尊重它。国王对这只猴子更是十分相信和宠爱，甚至连自己的宝剑都让猴子拿着。
一天，国王去游园林，只带了猴子。国王游玩地累了，对猴子说：“我想在这睡一会儿。如果有什么人想伤害我，你就要竭尽全力来保护我。”
蜜蜂闻到花香飞了来，落在国王头上。猴子心想：“这个家伙竟敢在我的眼前螫国王！”抽出宝剑就照着蜜蜂砍下去，结果把国王的脑袋砍下来了。
造成惨剧发生的原因是“国王”作为管理者选错了授权对象。
成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手，这就是史坦普定理。