李玉刚演唱的梨花泪:ERP失败的因果链_项目实施:企业制度->企业架构->BPR

ERP失败的因果链
沉重的盔甲是古代武士的代名词，如果不是为了残酷的搏杀，没人愿意披挂上阵，如果没有强壮的体格，就难负其重，没有高超的武艺，就难以挥洒自如。在这里，披戴盔甲的目的和条件不言自明。
ERP（Enterprise Resource Planning—企业资源计划）恰恰是这套盔甲，企业就是负重上阵的战士，其体魄与技艺由管理制度打造而成。市场如战场，“逆水行舟，不进则退”，企业上ERP是箭在弦上，不得不发。
ERP等价于e化（计算机化、电子化）的企业是不争事实，实质上ERP所e化的主要是企业管理模式（体现为组织结构、业务流程、业务数据等）。ERP产品所蕴涵的管理模式一般是先进而成体系的，这种管理模式将充分发掘企业内外各种资源的潜力。
凭心而论，大部分企业的现有管理模式与ERP产品所代表的管理模式是有差距的，这一点对于国内企业尤为明显。所以要充分发挥ERP产品的作用，就必须把企业现有的管理模式调整到ERP产品带来的管理模式上来，这就是通过所谓的BPR（Business Process Re-Engineering—业务过程重组）来重塑自我，进行BPR的目的就是为了实施ERP，而进行BPR的最有效技术手段是建立可持续发展的企业模型。
ERP的成功有赖于BPR的成功, BPR的成功有赖于企业建模的成功,而企业模型的建立则100%依靠企业规章制度的系统建立与有效执行。这些年来，大家经历了太多的ERP失败，付出了昂贵的代价。
基于理性的认识与实践的感受，我们提出了导致ERP失败的因果链基本因素，制约我国组成， ：
ERP失败 ← BPR失败 ← 企业模型建立失败 ← 管理制度建立与执行失败。
我们认为企业管理制度是目前制约我国ERP项目成败的核心因素，并使用建模工具PlayCASE提出了建立全方位企业模型的解决方案，确保企业、管理咨询公司、ERP厂商的核心工作（管理制度建立、e化）优质高效。
二 、BPR——建立可持续发展的企业模型
“巨大成功伴随巨大的失败”是以往BRP的真实写照。除了“成者王侯败者寇”的模式之外，难道BPR真的就无路可走了吗？
进行BPR的经典步骤是不会变的：
1．分析企业现状，其重点放在当前管理模式的分析上；
2．进行业务诊断，主要是围绕工作职责的明确程度、业务流程的通畅程度与完备程度、业务数据对业务活动刻画的细致程度以及当前管理模式与ERP产品的差距等等；
3．设计企业未来管理模式，这种模式要符合某种ERP产品代表的管理思想，否则，就没有合适的ERP产品可供选择，这时只能通过定制开发来e化这种管理模式。
不可否认，BPR的成败对ERP项目顺利进行起到了决定性作用，甚至可以说，国内ERP的失败就是因为BPR的失败。BPR实际上是建立可持续发展的企业模型的过程，在ERP项目中起到了承先启后的作用，所以我们将从企业建模的角度分析ERP成败的原因，从“理顺管理”的观念着手，指出成功进行ERP的关键所在——“将业务建模进行到底”。
* 企业一定要下决心把业务建模进行到底；
* 管理咨询公司一定要把业务建模进行到底；
* ERP厂商一定要耐心等待把业务建模进行到底；
* 企业一定要把业务建模成果（管理制度、工作规程）贯彻到底。
这里的业务建模包括了建模目标确定、建模过程细化、建模成果利用。
管理模式是有版本的，只有认识到这一点，才能谈到真正的BPR。管理版本之间的兼容性将会是很大的问题，成长与进步往往会伴随巨大痛苦和代价。
所以，引进的ERP能否既满足企业现状，又能反映企业未来不断发展的需求，无论从资金投入角度还是从变革代价角度来看，都是需要认真思考的问题。
“财务+进销存=ERP”已经是一个市场泡沫，而盲目地信奉“一步到位”、“大而全”同样是极为有害的，甚至可以摧毁一个好端端的企业。对于ERP供应商来讲，进行市场炒作倒无可非议，而企业一哄而上，泡沫鼓噪，无心炼内功，不循科学规律，难免走火入魔。企业管理水平绝对不会出现跨越式发展的模式，以制造业为例，e化的必由之路是：
IC → MRP → MRP II → ERP。
对此我们可以这样理解：
* 不满足基于经验的安全点库存控制方法（IC），会督促我们结合产品结构与生产计划制定物料需求计划来科学地确定采购时间（MRP）；
* 出于对生产计划制定的精确性追求，将促使我们通过考核企业内部能力的统筹安排生产（MRP II）；
* 为了与上下游企业同呼吸共命运，符合社会供需节奏、整合社会资源的ERP就会应运而生。
企业活动的主体是人，管理模式的版本升级过程实际上企业员工不断学习、洗脑的过程，由于人的心理、生理因素以及知识背景、经验履历的限制，这种过程绝非一朝一夕能成。
三 、ERP失败原因剖析
早在20世纪80年代初，沈阳鼓风机厂就在国内开始MRP II（Manufacturing Resource Planning）的应用，不过，直到90年代初，随着863/CIMS应用工程项目的展开，MRP II产品才真正在国内展开推广,近年来，以整合企业内部资源为主的MRP II演变成以整合企业间资源为主的ERP。实事求是地讲，在当时国内无论在学术界还是工程界已经对MRP II有比较好的理性认识。
* 项目成功三分靠软件，七分靠管理，十二分靠数据
——“软件” 代表了ERP产品的需求分析、设计、编码、测试水平，“管理”代表了企业制度建立与执行程度，“数据” 代表了用于管理决策的单据与报表的准确性与完整性
* 国外产品三分之一直接能用，三分之一修改才能用，三分之一不能用
——“直接能用”、“修改才能用”、“不能用” 表明了ERP产品与业务吻合程度（业务责任人、业务流程、业务数据）
关于ERP在我国近10年来成功率的报道有很多版本，基本上可以归结成20~0%，但大家对失败的深层原因或忌讳不谈，或敷衍了事。不隐讳地讲，10年来我们无数次地把上述理性认识当作耳边风，重复犯同样的错误：漠视科学管理——没认真建立并执行业务规程，没踏踏实实考核ERP与业务规程的吻合程度。
管理制度与工作规程构成了企业的管理模式，具体表现为组织结构、业务流程、业务数据等。企业的规章制度是企业活动的法规，而国内企业因为制度不健全，造成“无章可循、有章不循”局面，这一点受“人治大于法治”社会观念的影响。
管理制度与工作规程的建立与执行，也就是企业模型的建立与落实，在以往的BPR中，这方面功夫下的不够，所以出现许多灾难性的ERP项目是不足为奇的。
1．忽视管理制度与工作规程的建立
管理制度与工作规程的建立过程实质上就是企业模型建立的过程，我们在这方面出的问题最多。
（1）把ERP项目误解为纯计算机技术范畴
在很多场合下，大家热衷于讨论计算机应用系统的制造技术，如计算机配置、网络拓扑结构、三层结构、数据中心，而计算机系统的用途（服务于企业）与工作模式（与业务相吻合）这类关键问题却常常被忽视，也就是说，在ERP项目中，很多人对管理模式的重视不够，这样无从谈起建立管理模型，按命题作文来看，这些工作“跑题”了，引进的ERP无所适从，往往会沦为一堆废铁。
这种情况出现之多是不足为奇的，因为热心于ERP的往往是搞IT的人，而ERP的用户企业管理者和主要业务人员却参与不够。
（2）缺少细化管理模型的手段
应该说，国内有一些管理者认识到ERP是先进的管理模式，这样建立企业模型便提到议事日程上来，但不幸的是未采用有效的建模方法，建模手段仅停留在“一支笔、一张纸”的水平上，忘记了古训“欲善其事，先利其器”。这样建立的管理模型显得粗枝大叶，丢三落四，落实起来不具备可操作性，选择ERP时很难做到门当户对，量体裁衣，形成管理与软件两层皮。
（3）心态浮躁，没有规划企业管理水平上台阶的方式
企业发展如“逆水行舟，不进则退”，这使得企业可持续发展成为热门话题，但是在实施ERP时，几乎很少有人把有利于管理水平的不断提高作为一个重要指标，忽左忽右，不是满足“财务+进销存=ERP”就是盲目“一步到位”，不是营养不足、就是消化不良。
学用交通工具给我们提供很好的启示：漠视驾驶技术与交通规则只有一个结果——危险当头。学自行车是要跌很多跟头的，自行车会用后，学摩托车几天就能上路，因为无论从行驶技术还是交通规则上相差不大，如果不会骑自行车就学摩托车，那么，学习时间上的代价与驾驶上的危险性都会很惊人；至于要开汽车、飞机，则学习与训练的时间就会更多。基础不同，起点不同，对学习时间的代价、行驶危险性都有不同的影响。
我们认为，建立能够适合管理变革的企业模型是问题的关键，通过建立全面的具备可持续发展的业务模型，才能真正给企业的现在、未来恰如其分的定位，并制定经济可行的过渡和发展方案。
2．忽视管理制度与工作规程的贯彻
（1）上上下下走过场，视规章制度为儿戏
从ISO9000在国内的遭遇可以了解许多企业对管理模式的态度：用作通行证，而不是用作行为指南，至于如何争取到通行证、如何作为通行证在我们身边的活报剧随处可见。质量是制造出来的，还是检查出来的，是企业管理理念的分水岭。
实际上ISO9000只包括了企业管理的最起码因素，是企业管理水平的及格线，而ERP带来的管理内容要丰富得多，所以，要真正发挥ERP的作用，企业会有很长的路要走。
前面我们谈到，因为重视个体的生命才使我们重视驾驶技术和交通规则，而在企业管理方面，很多企业当一天和尚撞一天钟，简直是苟且偷生。所以我们呼吁，为了企业的生存，重视企业规章制度，执行企业规章制度。
（2）剃头担子一头热，“一把手工程”不能呼唤全员意识
ERP项目出现的许多问题，引起了上ERP企业老总的关注，作为关注的结果“一把手工程”成了ERP项目的代言词。不过这样实践下来，问题还是没有得到根治，其原因在于企业作为一个复杂系统，“一个都不能少”，就像一艘大船，只靠船长办不成任何事，必须呼唤全员意识，全面贯彻管理规范，才能给ERP的成功应用打下充分的基础。
（3）开发商未弄清ERP为何物，产品功能难以着陆
这种问题主要发生在国内的ERP供应商。ERP是e化的管理模式，如果这一点没有深刻认识的话，开发商的ERP产品即便花样百出，但实用性也会大打折扣，因为这样的ERP对业务流程的反映是支离破碎的，所以其受欢迎的程度可想而知。
3．忽视考核ERP产品与业务的吻合程度
ERP选型工作极为重要，一般来讲，大的方面很少出问题，往往是在阴沟翻船，许多企业总是希望从同行那里得到应用效果的答案，可是因为许多难以启口的原因，真实而全面的情况却很难得到。
求人不如求自己，ERP功能验证的工作也做了，可惜的是这项工作进行的太粗线条了，往往局限在大的功能模块和基本的流程上，如“出库”、“入库”，而对细微之处却注重不够，如工作责任人、业务流程细节、工作表单具体内容。
这些问题出在沟通上。表面来看，ERP供应商、管理顾问、企业之间在沟通上下的功夫也不小，但收效甚微，实际上问题的根本原因是他们没有行之有效的沟通手段（建模工具）：无法全面深入地把握ERP产品与组织结构（包括业务部门、工作岗位、工作职责、工作步骤）、业务流程（部门间、员工间的交流）、业务数据（单据与报表）的结合点。
对“过程” 的强调有时会走到另一个极端：对现有的业务流程大开杀戒。BPR在字面上强调的“过程”常常带来误导，许多人以为业务流程真的是由于ERP的缘故而发生了实质性的变化，实际上企业喜欢“按摩师”、而不喜欢“手术师”。如果真的对业务流程大动干戈，那么一定是业务原理发生了根本性的变化。
绝大多数的BPR并没有真正改变业务的模式，只是改变业务的责任人，增减监管环节。所以我们认为，BPR很少会推倒旧楼来重盖新楼，很多情况是搬动办公桌椅，或者在不动承重墙的前提下来改变房间的布局。