红蜘蛛显示器:日本三井财团的商业模式

       白益民老师在他写的《三井帝国在行动》一书中，研究了日本三井财团的商业模式：那就是掌握整条产业链的主导权。我们征得他同意，摘出一部分给大家看。

 白益民/文

       大家会熟悉丰田、东芝、松下、三洋这样的企业。但大家可能忽略了：丰田和东芝是属于三井财团的。

       美国企业采用资本比例决定企业归属，而日本财团更多地是通过相互持股、经理会、共同投资、内部贸易、情报交流、干部互派等多种方式，建立起成员企业之间的依存和共生关系。

       其中的经理会，是财团内各个成员企业总经理定期聚会交换信息（情报）和交谊的场所，同时也是公司领导统一决策和协调财团战略发展的“作战联席会议”。

       日本财团正是以经理会和互相持股为基础，建立了企业间的横向联合体，财团的向心力也随着成员企业间的合作和资源整合，而得到不断加强。

       以三井为代表的日本财团，围绕“全套完整产业链”而构造组织结构，以主办银行、综合商社和制造企业“三位一体”的方式在全球争夺原料、技术和市场。这种财团体制充满着家庭文化和商帮文化的浓厚色彩。

       事实上，三井财团就是一个新型的家族企业，但它不再依靠自然人的血缘关系界定家族成员，而是以企业法人之间的资本关系，形成新型的命运共同体。

       在这个新型、现代化的家族式财团中，主办银行（金融集团）扮演父亲角色，是经济来源；而综合商社则扮演母亲角色，负责生育儿女（众多制造业），为其外出求学与发展谋划（获得情报），甚至为其选择对象和操办婚嫁（创办合资企业）。

       而三井财团正是通过三井物产这个综合商社，维持着整个家庭的和谐与发展。它并不直接拥有生产设备，整个企业活动所依赖的资本就是“人”。

       比起纵向组织来，它更加重视横向组织的力量，消除官僚主义，使公司成为能动的、充满活力的、以人为中心的经营组织，“人的三井”由此得名。

       三井物产作为三井财团的核心公司，被称为产业组织者，它有两个关键职能：第一是通过各种各样精心设计的服务，促进客户的国际贸易活动；第二是全球性地调动信息、人力、财力等资源和客户共同努力，从而创建新的业务、新的公司，并进入新的产业。

       事实上，无论在哪一个国家，无论涉足哪一个产业，三井物产几乎都遵循着这样一套“行动逻辑”：

       在一个由一百多家子公司，以及上千家股权管理企业组成的全球交易和信息情报网络中，以金融资本、商业资本和产业资本结合的高效形式，渗透到整条产业链。最终，通过强大的贸易和物流能力，使上下游资源流动起来，从而为整个财团创造高额的交易利润，并掌握商业机会的“制高点”。

       接下来我们看看，三井财团如何以铁矿石为源头、以物流为纽带，整合钢铁产业链

与铁矿石企业全面合作，占据上游制高点

       日本资源贫乏，几乎全部靠进口。为确保资源、能源安全地按期到货，战后不久，三井物产即开始将大量的资本、技术和设备，投入到中东、印尼、澳大利亚、拉美和中国等地，大规模开采资源、能源，不仅确保了国内供应，还有余力出口创汇。

       淡水河谷CVRD是全球第一大铁矿石生产和出口商，三井物产至今已拥有其18％的股份，并派遣业务主管进入其行政委员会，成为事实上的公司经营决策者。

       除了直接投资，三井物产又动员它在全球各地的矿山机械、交通、物流等各方面的资源，将合作扩展到铁矿石以外的业务。包括向淡水河谷出售采掘机械，提供运输铁矿石的铁路车厢，建立物流合资企业。

       此外还积极给予金融援助，扩大其业务范围。2001年，三井物产彻底并购凯米矿业公司CMM，并冲破欧盟的反垄断调查，将部分股权卖给淡水河谷，联手获得垄断优势。这标志着二者真正走向联合。

       在合作过程中，三井物产还派人出任淡水河谷的客户经理，率领三井物产的客户管理团队常驻巴西，现场推进各项业务。在日常工作中，双方不仅定期培训对方雇员，而且还建立了情报互换机制。

       通过直接投资、业务往来，以及多行业的全方位合作，三井财团和淡水河谷之间建立了紧密的纽带。

       三井物产和三井财团的其他成员企业，与另两大矿业巨头必和必拓、力拓的关系也非同一般，有多个合作开发的矿山项目。三井物产也是印度最大私营铁矿石企业塞沙Sesa Goa的最大股东，拥有其51％的股份。

而在海运环节，有着三井财团血统的商船三井，作为全球最大的矿石运输企业，对中国和全球的海运市场了如指掌，有能力对海运价格施加影响。

       随着中国钢铁企业产能巨增，对海外铁矿石的海运需求也高速增长。2005年，中国钢铁企业进口铁矿石2.75亿吨，占全球海运铁矿石贸易总量的43％。

       于是，铁矿石连续三年涨价还未落幕，2007年海运价格开始翻番，再次让中国钢铁企业陷入夹缝之中。

       而此时的日本钢铁企业却很平静，它们多数与船运公司签订了长期协议，能拿到更便宜的海运价格。而且，日本钢铁行业和海运行业的重要企业，甚至造船企业，都是交叉持股的利益共同体，即使涨价，也是钱从左手转移到右手，对整体利益没多大影响。

       另外，日本有很完善的海运市场和中介服务体系，能通过对运输价格的期货买卖，锁定涨价风险，甚至操纵特定领域的运价。

       可是中国的钢铁企业，大多受制于人。比如，商船三井和宝钢的铁矿石长期运输合约，持续时间大多超过20年。和一个外国船运公司签订如此长期的运输协议，在世界航运市场上也是非常罕见的。

       三井物产对此表示：“我们与宝钢的合作关系，就建立在我们长期稳定地为宝钢提供铁矿石原料上；而宝钢则把它们产品销售，委托给三井。”

       事实上，三井物产拥有很多铁矿石开采权益。再借助于分布于世界各地的三井贸易公司，以及相关联公司，已然构建了一个钢铁原材料的全球交易网络。

       三井物产直接获利于这一网络，其2007年报披露，通过铁矿石生产获得的利润为16.5亿美元，提供中介服务和价差获得的利润为2.5亿美元。于是，铁矿石和海运费价格大涨，日本作为世界钢铁生产大国始终胸有成竹。

       三井财团的成员企业，如三井物产、新日铁等的利益点，恰恰就在于“帮助”中国钢铁企业发展的同时，获得了对中国钢铁产业链的控制能力。

       宝钢几乎全部的生产设备和技术都来自于新日铁。然而，某些“意料之外”的麻烦，也为日后的困境埋下了伏笔。这些设备无法消化中国低品味的铁矿石，只能进口高品位的铁矿石。为此，宝钢的建设计划，也包括了可停泊十万吨以上矿砂船的港口和配套设施。三井财团的关联企业，同样成为这些项目的受益者。

       宝钢不仅在“硬件”上与新日铁合作，在“软件”上也不例外。1998年，上海宝钢就花费8900万美元引进新日铁的管理软件。

       宝钢宣称，自己将新日铁的管理经验与中国国情相结合，创新出了“集中一贯管理”模式。事实上，这也方便了新日铁更加深入地了解宝钢的一举一动。

       此外，宝钢也与三井物产建立干部交流机制，在总经理会议、干部互派、情报共享等方面建立牢固联系。

       在帮助宝钢练好内功的同时，三井物产还积极扶持宝钢对外扩张，帮助宝钢建立自己的商贸企业。

       1993年，宝钢建立日本子公司“宝和通商”，主营宝钢所需的钢铁生产设备、零部件和钢铁产品的出口。此外，还涉足集装箱贸易、港口投资等多个领域。

       当然，想要在铁板一块的日本市场打开缺口，没有三井等日本大财团的默许，根本是不可能的。

       之后，三井物产又进军中国钢铁物流市场。2002年，宝钢和三井物产合资成立“宝井钢材加工配送有限公司”，分别占有65%和35%的股份，主要从事金属材料的加工、配送及管理服务。

       三井物产对此表示：“通过与宝钢的合作，三井得以逐步建立覆盖全中国的钢铁加工物流网络，包括将中国国内的钢铁服务中心，都纳入到我们高效的系统。”

       自此，三井财团告别单纯的成套设备和技术供应者角色，开始以宝钢打头阵，以新日铁为主力，通过建立合资企业的方式，全方位地渗透中国钢铁业。

       在三井财团主导的利益共同体中，宝钢和三井物产合资的“宝井系”（宝钢和三井物产建立的一系列合资公司）所扮演的角色，是不可忽视的。

        而在宝井系兼并其他钢材加工企业的过程中，三井物产总是不离左右，在广州宝井、福州宝井、杭州宝井和无锡宝井中，三井物产都拥有平均30%的股份。

      而且，雄厚的资金技术实力，丰田等关联企业对钢铁产品的需求，都使得三井物产得以有效掌控宝井系。

       中国汽车市场从2002年呈现出繁荣景象，汽车钢板需求激增。然而，中国钢铁企业并没有生产这种钢材的能力。同年，丰田汽车表示，将从以往主要依赖日本本土供应钢板，转向宝钢、武钢、鞍钢和邯钢采购，这四家钢企都与三井物产有着不同程度的贸易与合作关系。

       以此为契机，新日铁开始与宝钢携手并进。2004年，宝钢、新日铁和阿赛洛各出资50%、38%、12%，建立了“宝新汽车板公司”，在生产汽车板的同时，还成为产品销售窗口，并涉及宝钢其他高级钢板业务。

       三井财团的丰田汽车在当地的工厂，便是以宝新汽车板公司的成立为契机，开始与宝钢在汽车板供应方面开展合作。因为拥有20多家合资的汽车板产品的加工点（宝井系），宝新汽车板公司可最大程度地避免价格竞争，该战略得到了宝钢和新日铁的共同认可。

       借助三井物产和新日铁的帮助，2005年宝钢的代表产品冷轧汽车板的国内市场份额，提升到51.6%。

       那宝钢自己获得多少利益呢？事实上，宝新汽车板公司的主要生产设备及核心技术均来自新日铁，甚至部分钢板母材也一度从日本进口，宝钢没有多少话语权。

       宝钢只是日本财团全球产业在中国利益链的一个分子。通过与宝钢的合作，新日铁为其他日本企业构建了一个利润通道，从丰田等汽车企业，到三井物产这样的综合商社，都成为最大的得利方。

       经过三井物产的梳理，中国钢铁产业链有了很大的变化，不仅更加集中，而且各环节企业间的联系协作日益紧密。但是，从一开始三井物产就不准备将产业链的控制权真正交给中国企业。在生产技术和设备、钢材物流、客户管理、原料贸易和物流等方面，三井物产都不遗余力地确保自身的优势。

       另外值得一提的是，三井物产没忘记提携其他日本中小企业，共同在中国钢铁行业进行扩张。

       三井如是说

       近年来，三井物产的经营重点呈现出加强“两端业务”的特色。就钢铁产业而言，在争夺全球的铁矿石资源的同时，掌控全球钢铁产品的物流体系，进而控制商机和国内外钢铁制造业的命脉。

       三井物产如今的核心功能，定位在强化信息、服务等非价格竞争力。一方面，它运用IT技术构筑电子商务平台，形成遍布全球的原材料采购及商品销售体系，并提供与之配套的物流、金融、保险以及法律服务；另一方面，强化广域信息的收集分析功能，在日常商业经营活动中加以充分利用。

       Apple4us张亮听奇虎360董事长周鸿祎解读乔布斯的商业模式创新，非常过瘾，摘录部分，推荐大家阅读。

       张亮：你觉得乔布斯是怎样的一个人？

       周鸿：最开始我觉得他是个很桀骜不驯、有创造力的创业者，后来佩服他的是他能东山再起。

       不过呢，最近三年有一个全新的感觉。乔布斯从1975年出道到今天，干了35年—最近这三年仿佛是把35年的功力一掌击出—他用一款iPhone干掉了诺基亚，再回过身来用iPad对微软和英特尔发起很大冲击，如果算上之前，还用iPod超越索尼。

       这几个产品只是孤立地看，也不觉得别人想不出来，但乔布斯就好像进入了“飞花摘叶，即可伤人”的境界。那现在我觉得，乔布斯太伟大了，跟他的这些创新比，我们现在做事的格局都还不够。

       张：你觉得应该怎么学习乔布斯？

       周：我一直在想，究竟乔布斯为什么能想到iPhone这么一款产品？

       首先我觉得这肯定不是一个造化于密室，然后用几年时间去实现的灵感。我甚至可以说，乔布斯一开始是没有战略的。为什么呢？因为其实战略就是四句话：我是谁？我在哪儿？我做什么？我不做什么？

       像麦肯锡帮一些公司做的战略规划，往往是在成熟的行业去做同行分析，比如微软也会请专家，说你看Google是怎么做的。但这种战略，总是对一个已有的成熟套路的总结和改良。

       但是苹果这种创新是颠覆，是走向一个未知领域。你对什么都是未知的，刚开始一定是摸着石头过河，但乔布斯不断地把握好每一步，再加上他很多年的各种积累—这些积累我相信一开始是存在你脑海里某一个地方，并不起作用，但是你走到这一步的时候，它就开始发挥作用了—最后才有一个从自发到自觉的过程。

       你回想一下当初的苹果（注：2001年），它也是没办法。它做电脑实在是卖不过戴尔，做操作系统也打不过Windows，就先做了一个外形很时尚的音乐播放器。

       我想第一版iPod出来时，比尔·盖茨肯定在偷笑，说这兄弟肯定昏了头了，做了一个在中国珠海已经烂大街，随便几十块钱可以买一个的MP3播放器。

       但其实乔布斯非常尊重用户的需求。我相信他当时也受到了外界的启发。比如，当时已经有了Napster这样的产品，证明年轻人非常欢迎这种东西—其实我们都知道音乐对青少年的重要性。当年我们上大学时谁没一个随身听？说是学英文，主要还是听歌，这是最本质的需求。可如果你不是非常重视用户需求，就会忽略它。

       大公司忽视这个需求，那些做MP3播放器的小公司知道这个需求，又没有能力把事情做好。

       正是这样一个中间地带，给了乔布斯一个机会：他能做操作系统，能做硬件，应用软件也能做。这些事儿都能自己干，做个MP3播放器，就像“杀鸡用牛刀”。

       我猜他做iPod的时候，也没想到日后的iPhone和iPad，只是它基于iPod做了很多探索。

       其实盖茨很早就有了平板电脑的想法，也早就做了智能手机。但盖茨犯了一个什么错误呢？就是盖茨手里有一个榔头，他把所有东西都当钉子。盖茨有Windows，而桌面上的Windows是针对鼠标和键盘的，它做手机操作系统时也是这么搞。

       其实平板电脑明明是用手触控的，你非要像用鼠标一样使用“开始”按钮去点开里面的程序，这不是很傻吗？这就是不考虑用户。

       但乔布斯非常关注细节。你看乔布斯会趴在电脑上一个像素一个像素地看那些按钮的设计，像他曾经跟他的员工说，你要把图标做到让我想用舌头去舔一下。

       只有像乔布斯这么关注细节的CEO，才能真正去了解用户的需求。所以，我不认为他做的所有事情都是一开始就从大方向上想好的。

       相反你看英特尔、诺基亚这些公司做的战略，你会觉得所有的东西都很好，但就是离消费者太远。结果要么就是发现不了真实需求，要么就是已经在市场上被证明是马后炮的需求。

       所以，我从乔布斯这里学到的一个很重要的事情就是：企业的战略是可以来自于细节的。

       张：这就是你最近努力倡导的“微创新”。

       周：创新不是大家想的那种，一个人特别牛逼，构思出一切。我认为创新就是一种思维方式，或者分散，或者逆向，或者组合。它一定是有基础的。

创新应该像我们玩游戏，走到某一步的时候突然出现一些新线索。

       比如呢，从iPhone到iPad的过程中，最牛的一件事是打造App Store。但即使App Store，也不是一个伟大到别人想不到的东西。

       你自己想一想，如果你是一个真正的用户，不是一个手机发烧友，你今天拿到一款诺基亚手机，装软件的话，需要懂什么叫证书、什么叫签名，还得知道去哪儿下载、怎么装。这些东西就连我这样一个熟悉PC的人都不搞不懂。你不觉得其实这个需求放在那儿已经很多年了，只不过诺基亚从来就把它忽视了吗？

       所以苹果做一个统一的、很方便的平台，让你下载软件，这个想法难吗？不难！

       至于说这里的许多软件不是苹果做的，是别人做的跟它分账，这套商业模式也不难做。

       苹果之前已经有了iTunes，有了音乐和视频商店，已经解决了0.99美元卖一首歌的问题，那它再卖1.99美元、2.99美元的东西，没有任何问题。所以过去iTunes的很多实践到一定时候就成熟了，就会结出这个果实。

       张：不过乔布斯很著名的一个习惯就是从来不做用户调查。

       周：乔布斯其实只是不喜欢做“焦点小组”Focus Group。焦点小组的问题是，它太假。你把用户拉到一个语境里，问他很多问题，这一定会误导用户。

       但是我相信，乔布斯一定花很多时间在琢磨用户是怎么想的，我不相信说这东西都是在他心里一个人憋出来的。我相信乔布斯会在生活中问很多朋友，没准儿他会跟很多人去聊天，他也会有很大的阅读量，包括他会上网去看。

       比如说他做iPhone的时候不就说吗，每个人都有手机，但都觉得很难用，他自己也觉得很难用，因此就问，为什么不能做一部不一样的手机？这就是他在了解用户的需求和想法。

        张：乔布斯近乎独断地决定要或不要什么功能。

        周：我觉得不是这样的。做产品，一定要做优雅方案，不要做完美方案。

       比如iPad，很多人列出来iPad的20个缺点，我觉得这个思考点就错了。iPad用于工作肯定不方便，它不能多任务、输入也不方便。但人家没有设计成那个样子。

       如果它的定位是去击败笔记本，那它到处都是缺点，它就死了。但iPad的定位就是一个娱乐工具—能够满足所有人需求的东西是没有个性的。而且你越追求完美，方案就越复杂，周期就越长。而创新追求的，就是在一个点上打动人。

       这个东西很复杂，我刚说使用产品时要能模拟主流用户，但同时你不能被用户牵着鼻子走，你要学会过滤用户的声音。因为每个用户有每个用户的想法，有的能代表一类需求，但有的你一看就只能说对不起，这个我做不了。这是一个需要很长时间积累的事情。有的用户需求你一看就觉得很重要，有的表面看觉得没什么，但挖掘下去，能看到用户都没有意识到的需求。

       作为产品负责人，你永远要想办法去进球，而不是关注于不漏球；光想着怎么不漏球，也进不球