office of mac 破解版:如何选人？—新人招聘和职位调整中的选聘技术

如何选人？—新人招聘和职位调整中的选聘技术

　　马库斯·白金汉和柯特·科夫曼合着的《首先，打破一切常规》里提出了一个激进的观点：人是不会改变的，选人不是选学历，不是选经验，更不是选态度、爱好和意志，而是选“才干”。有合适的才干，知识、技能、经验可以学习，态度和爱好也不是问题，如果选错了才干，无论他过去有如何优异的记录，也将是噩耗的开始。吉姆·柯林斯在其新着《从优秀到卓越》走得更远，他说卓越的公司在开始时多半不知道自己将来要干什么，或者说他们也不关心这个问题，他们关心的是找到一群“合适的人”，这群合适的人自然会把公司带到辉煌的未来。

　　他们说的事情简单而又深刻：人力不是公司的财富，合适的雇员才是。 “合适的人”不是培养出来的，而是“选”出来的。也就是说要么你从一开始就对了，要么从一开始就错了。

　　那么我们如何才能选对人呢？

　　在中国，绝大部分公司（包括各种政府机构、民间组织和相当大一部分外企）广泛采取的方法是非结构化面试，几个面试人员，一般包括用人部门的经理和人力资源部执行人员，首先向应聘者提出一系列自己认为重要的问题（多半是临时想出来的），然后再结合学历、工作经验、谈吐和感觉形成各人的判断，最后汇总意见加以讨论，确定最终入选者。

　　这种方法的能选对人吗？能，不过只能选对20% ，这和我们抽签的结果也差不多。

　　既然选人决定着公司未来，而我们常用的方法又是如此令人失望，那么我们就势必要认真思考关于人员选聘的方方面面。本文介绍了要使选聘流程有效的5个步骤，之后对4类17种选聘技术一一提出讨论，最后通过一个财务实例来展示经过改善的人才选聘工作能为公司带来巨大的投资回报。

　　有效的选聘流程有5个步骤

　　这5个步骤可以确保你设计出高质量的选聘程序，避免在技术上可能出现的“误伤”（拒绝了合适的人）或“走眼”（选错了人），并能建立起一个持续改善选聘效果的循环。

　　步骤一： 分析工作

　　首先要撰写工作描述和工作说明书，并确定该职位的关键指标（KPI）。这里要规定胜任工作所必须的个人品质和技能。例如，候选人必须具有进攻性吗？是否需要速记？候选人必须能够将细小的、琐碎的要素组织起来吗？这些要求就是测试的预测因子，它们应能预测个体工作绩效的个体品质和技能。

　　在第一步中，还必须定义什么是成功地执行工作。成功的标准可以是生产相关效标（Production-re1ated criteria），如数量、质量等；也可以是数据，如缺勤、服务期等，或（监督人员等的）判断。例如，对于装配线工作岗位，预测因子可能包括手工灵巧性和耐性。

　　人们往往仔细挑选预测因子，却忽视选择好的绩效效标，这样做是个错误。在后面我们会看到人才选聘和绩效考核实质上是一项工作。没有好的绩效标准会导致选聘方法的有效性大打折扣。Pursell研究中举了一个例子，比较了一个电工的选聘测试结果和在实际工作中监测到的绩效水平，发现二者完全无关。

　　接着要选择、设计能够测量预测因子的测试方法。测量不同的预测因子，例如进取性、外向性和数字能力等，需要不同的方法和工具。例如对于装配线工作岗位，最有效的测试是斯特隆伯格敏捷性测试（Stromberg dexterity test）。

　　每种不同的选聘方法对不同的指标敏感程度不同，有效性也不同，后面我们会详细介绍4类17种选聘技术的适用范围和有效性。我们常常会组合多个工具测量不同的指标，最后形成一个完整的选聘方案。

　　步骤三： 实施选聘方案

　　主持选聘的人员和场地很重要。一般来说，所有候选人应该在同样环境下、被同一组选聘官测试。而且接受过专门训练的测试人员可以显着的提高选聘的有效性 ，这是因为培训鼓励面试人员遵循最优化程序，从而使偏见和误差出现的可能性降到最小。

　　步骤四： 把选聘结果与工作中的绩效联系起来

　　精心选聘的目的是希望能找到高绩效的员工。所以当员工进入公司或调任另一新岗位后，应持续追踪他的绩效水平，并检验选聘结果和实际绩效之间的关系。

　　我们通常用期望图（Expectancy chart）来确定测试分数与工作绩效之间相关性。例如，对接受了斯特隆伯格敏捷性测试的装配线工人的统计表明，处于测试分数最高的1/5组的人，有97%的可能性被评定为高绩效者，而处于测试分数最低的1/5组的人，只有29%的可能性。这说明这个测试非常有效。

　　步骤五： 验证及改进选聘方案

　　根据步骤四，应该定期根据绩效监测的记录验证和修改选聘方案，并作出调整，使得公司的选聘有效性持续提高。

　　4类17种选聘技术

　　传统的面试效果令人失望，那么除此之外，到底有些什么选聘技术供我们选择呢？这里挑选出了4类17种被广泛使用和接受的方法作介绍。

　　第一类： 面试

　　1)非结构化面试

　　虽然大家都知道效果不好，可是因为它实在便宜、方便，再加上表面看起来是那么回事，所以用的人还是不少，尤其在中国。至于会给公司带来多少损失，反正是潜在的，也就没人关心——包括老板。

　　2)结构化面试

　　优秀的结构化面试方案有效性大大提高 。可是开发一个结构化面试却非易事，首先要进行深入的工作分析，以明确在工作中哪些事例体现了良好的绩效，哪些事例反映了较差的绩效。然后，由工作专家和现有工作的执行人员对这些具体事例进行评价，进而为面试人员提供衡量基准，对面试对象的表现进行测评。随后，建立条件性题库，同时从行为学角度给出每一个问题的评分标准（好、一般、差）。这些答案提供了一种系统化的评分程序，有助于最大程度地提高判断候选人的有效性和可靠性。如果不采用这些评分标准，结构化面试与非结构化面试也就没有什么不同了。一旦确定了面试的基本内容，面试人员就需要在观察、人际交往技能、判断技能、面试过程的实施和问题的组织等方面接受培训。然后，面试人员还要就实际提出的问题进行练习，并根据练习结果得到相应的反馈。

　　第二类： 量表（工具）测试

　　各种测试工具很多，包括技能测试、智力测试、身体能力测试、成就（经验）测试、兴趣测试等等。有证据表明，个性比其它因素在整个一生中更为稳定 ，并对人的行为起着明显的支配作用，所以这里我们选择了8个基于心理学的人格特质测试工具加以介绍。这些工具都在国际上通行多年，有效性在学术和实际应用中都得到了充分证明。我们目前在国内接触到的各种测评软件基本上都是这8个工具的变化、衍生产品。还要指出的是，测评本身固然重要，但专家对结果的解释才是应用成功的关键。国内的软件大多采取了一种标准化、组合式的测评报告输出，这是很不足取，而且有害的。

　　第三类： 工作模拟

　　这是效果最好也最为昂贵的测评方式，常用于中高层管理者的提升或选拔。

　　1)工作样本选择（Work Sampling Technique）

　　“过去的行为是将来的行为的最好预测” ， 工作样本技术就是据此设计的，用来测试求职者实际执行某项工作任务的技能。一般做法是：先选择几项对拟招募职位十分关键的工作任务，要求求职者去完成，观察者将其工作表现记录在测试清单上。

　　当职位要求的具体工作非常清晰、稳定时，这种测试方法明显优于能力测试 。这个技术的关键在于是否能确定恰当的候选人工作样本。

　　2)管理评价中心（Management Assessment Center）

　　所谓“管理评价中心”，并不是一个机构或地理概念，而是指20世纪50年代由美国电话电报公司摩西博士，在总结“二战”期间美军战略后勤局利用情景模拟法测评选聘敌后情报人员的成功经验基础上，首先开发并推广使用的一套主要适合评估经营管理特性的科学技术方法和规范化程序体系。管理评价中心主要用于测试管理人员的有关特性，要求被测试者在模拟情景中履行管理职责，然后对他们的实际表现进行监测评价。

　　评价中心的基本要求是：评价须以确实成功的管理行为特征为依据，采用包括情景模拟、角色扮演等多种主客观评价技术，使用不同类型的工作模拟方法；评价人员应受过专门训练，认识到并熟悉评价工作和具体工作行为。

　　管理评价中心的有效性 在许多企业和政府部门中已得到广泛认同，特别是在估计管理者潜力方面的预测力比其他人事测评更为显着。

　　第四类： 其他方法

　　1)同事评价

　　2)自我评价

　　3)笔迹学

　　4)推荐人

　　5)教育背景

　　类似的方法还有很多，例如星象、血型，所有这些方法的有效性都相当值得怀疑，也就是说没有确凿的证据证明被测者日后的绩效表现与这些测试的结果有显着的关联——包括教育背景，有研究显示教育背景只能解释工作绩效中2.4%的变量 。心理学家McLeod对这些方法作了研究，总结说：“你还不如把这一大堆应聘者扔出窗外，然后选那些脸朝上的人。”

　　值得为选聘技术投资吗？翠鸟公司的例子

　　假设翠鸟公司 要从20个候选人中招聘5个一般的执行人员，年薪是14’000，合同期3年，每个应聘人员的直接成本为500（广告、时间等）。她原先采用的是普通面试（有效性相关系数为0.20 ），现在她打算聘请一家咨询公司为她重新设计招聘方案。新的方案包括结构化面试和冯德里克人员测试，咨询公司保证相关系数大于0.5。那么翠鸟公司付多少钱给咨询公司是合算的？

　　答案是少过32’000就是合算的。惊奇吧？招聘5个月工资不到1200的低级员工，居然值得付那么多咨询费！

　　Dominic Cooper和Ivan T. Roberson提出了一个选聘效用模型 ，可计算任何一个选聘方案的的投资回报率（ROI）。根据这个模型估算，如果采用使用原来的面试方法，5个应聘者未来3年的全部财务收益是14’004元，而使用新的选聘方法，5个应聘者未来3年的全部财务收益是46’260元。新的选聘方法3年里的累计收益比原来的面试方法新增价值32’260元！如果还考虑到翠鸟公司对新的选聘程序投资后，不可能仅仅使用一次，这就必然会实现更大的投资回报率。

　　结论

　　选人、选对人是公司建立竞争优势的开端和基础。而目前广泛使用的面试方法有效性极差。翠鸟公司的例子表明率先应用和投资于先进的选聘流程和技术的公司，就算是中国的小型民营企业，也会获得巨大的竞争优势和投资回报。本文就是为这些公司提供了有关全球领先的选聘流程和技术全面介绍。

　　注释：

　　1.Arvey and Campion, 1982，通常情况下，这种方法的平均有效性相关系数仅有0.20。有效性0.50以上属优秀，0.40-0.49属较好，0.30-0.39属可以接受，0.3以下就说明有问题。

　　2.Pursell, 1980, 研究发现这个电工所受到的测试与其绩效水平之间的相关系数为0。

　　3.Howard and Dailey, 1979

　　4.Arvey and Campion, 1982，结构化面试的有效相关系数在0.44左右。

　　5.Judge, Higgins, Thoresen and Barrick, 1999

　　6.Asher and Sciarrino, 1974, 在他们关于工作模拟的评论中，提出了有力的证据。

　　7.Campion, 1972

　　8.沙克尔顿和纽厄尔在1991年的调查发现大约60%的英国公司采用了评价中心方法，而根据罗伯逊和梅金在1986年的调查，这一数字仅为20%。

　　9.一个针对35项研究进行的交互式分析发现，教育背景只能解释工作绩效中2.4%的变量。

　　10.Janz, 1989b, 提供了一个真实案例MoneyBox金融公司，在这个案例里，因为改善选聘程序的额外支出获得了45倍的投资回报。也就是说在未来四年里，预期为公司产生1335万英镑的净现金价值。

　　参看脚注?

　　Dominic Cooper 和 Ivan T. Roberson在1995年的着作《The Psychology of Personal Selection》中提出了下面这个公式来计算选聘制度的投资回报（ROI）

　　在这里， 是绩效中的一个标准差的货币价值，Hunter and Schmidt (1982)提出一个经验值，他们估计这个值相当于空缺职务工资的40%~70%； 是选聘对象群体（即标准化的绩效评分）的平均绩效水平（以标准差为单位）；r是选聘方案的有效性相关系数；C是选聘过程的成本。我们估计出全部的参数，就可以简单计算出潜在的财务收益（ROI）。

　　U1 ：使用原来的面试方法，每个应聘者每年的财务收益

　　U3 ：使用原来的面试方法，5个应聘者未来3年的全部财务收益

　　U’1 ：使用新的选聘方法，每个应聘者每年的财务收益

　　U’3 ：使用新的选聘方法，5个应聘者未来3年的全部财务收益