车内ac如何是开:竞底战略

 
　　　　对于像李一男、李玉琢这样能干、有独立见解的人，沃森的处理方式也与任正非完全不同，他认为“也许野鸭能被人驯服，但一旦被驯服，它就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。”
　　沃森的这些理念，处处体现出竞优的高贵精神，因此，IBM才能成为行业领袖，为行业制定标准。而在竞底者任正非的带领下，华为只能针对西方人制定的产业标准，利用低廉、勤劳的知识工人，去以低价进行竞底。
　　清华大学教授秦晖曾撰文评论中国的经济：
　　“中国的市场竞争力，来源于中国的低自由、低福利、低人权。中国如果不搞全球化，就相当于朝鲜，不可能有什么奇迹；如果不是低人权，也就相当于现在的东欧国家，也不会有太大的奇迹 ——全球化和低人权这两个加在一起，就有了奇迹。中国经济奇迹的终极因素，就是两个：圈地运动，农民工——如果没有这两条，就无法想像爆炸性的城市化和世界工厂地位。”

　　华为是中国经济的一个缩影，它成功了吗？是，它暂时获得了成功，但我们并不能按“成者王候败者寇”的原则来认为：一家暂时成功的公司，就是值得全面肯定的，甚至是全盘值得鼓励的。因为“成王败寇”，本身就是典型的竞底思维。
　　结果好重要，但过程好更重要，因为通过不良过程获得的好结果，绝不可能持续，在中国这样的事尤其数不胜数。
　　华为为什么能在中国成功？因为中国是一个竞底社会，有大量“低自由、低福利、低人权”的知识工人可供竞底。如果说任正非有何神奇之处，正如他所说的，他能比中国人更善于把“毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。”
　　华为能成为行业领袖吗？靠竞底当然不能。
　　华为能转变成竞优企业吗？靠任正非恐怕不能。

　　　　　案例：任正非的竞底式用人
　　像所有的竞底者一样，任正非对员工的观感非常差：
　　“中国人一向散漫、自由、富于幻想、不安份、喜欢浅尝辄止的创新。不愿从事枯燥无味、日复一日重复的枯燥工作，不愿接受流程和规章的约束，难以真正职业化地对待流程与质量。不能像尼姑面对青灯一样，他们冷静而严肃地面对流水线，每天重复数千次，次次一样的枯燥动作。”
　　但他并不明白，自己的竞底式用人，才是“中国人”如此表现的主要原因，因为竞底者极少反思自己的错误。
　　1995年5月，原四通公司副总裁李玉琢跳槽到华为，经过三个月的车间实习后，被任正非任命为华为下属子公司默贝克的总经理。而两个月前，默贝克才刚刚接手华为电源事业部。
　　任正非要求李玉琢这个对电源技术市场一无所知的新总经理用三年时间将默贝克变成国内电源行业的第一名，而在仅仅两个月之后，他又把这个目标提升为亚洲第一。
　　这就是典型的竞底式用人。

　　在李玉琢接手不到一年，电源产品刚刚走入正轨，默贝克还亏损480万元的情况下，任正非决定华为不再买自己子公司默贝克的二次电源，而要买香港的、国外的，逼默贝克整体降价几乎一半；接着，任正非又改变从华为转到默贝克的员工三年之内工资在华为拿的承诺，要求他们的工资全部由默贝克承担，而从1996年1月所发的工资全部退回华为。

　　李玉琢将任正非的这种竞底，善意地理解为“老狐狸为了让小狐狸尽快成长，常常将小狐狸赶出巢穴，锻炼它的生存能力”。
　　李玉琢率领默贝克苦干了一年半，终于将其引入起飞的跑道：1996年底盈利5000万。
　　但到1997年初，任正非设法使李玉琢辞去默贝克总裁的职务。
　　对此，李玉卓的观点是：“任正非对有独立见解的人似有警惕，”
　　实际上，任何竞底者对有独立见解的被竞底者都是充满本能地竞底的。

　　“而后来我发现，这是华为文化中的一大隐患。”
　　李玉琢的发现可以推而广之，其实是中国文化中的一大顽疾。
　　任正非有一句名言：“稳定是发展的基础”。华为永远都实行中央集权。
　　李玉琢在1998年还在华为担任副总裁时，就曾写过一篇《华为的危机》。
　　其中写道：“核心危机。由于公司主要负责人长期实行强势管理，公司尚未形成一个目标一致的，具有相当威信的，人人独当一面的企业家群体。”

　　这显然是一个竞底组织的基本特征。竞底组织只有一支强悍的头脑，而不可能拥有那样一个企业家群体。
　　“归属危机。华为实行员工持股，按理应使很多员工可以视华为公司为自己事业的一部分，爱惜有加，更少打工意识，更多归属感、成就感和主人翁意识，遗憾的是，在数千人的公司里，甚至手握大把股票的员工，也并没有觉得华为是自己的，或是自己成功的象征，强力希望它越办越好，这就出现了一个问题，一旦公司面临困境，遇到危机，有多少人能够与企业共存亡，同心协力共度难关？企业如果做不到这一点，恐还不能称为成功的企业”。

　　应该说，即使是内部持股的员工，也还是公司的被竞底者，他们当然不可能真正有主人翁意识，他们只会比那些没有持内部股的更低级的被竞底者多一些优越感而已。
　　“管理危机。华为公司在管理上给人的感觉是没有较为成型的和稍微稳定的章法，说变就变，几乎随心所欲，干部任命上也不讲究、不严肃，朝令夕改，任命漫天飞，各种机构、各种组织名目繁多，缺乏层次，搞不清相互间什么关系。十年了，几乎没有培养出一批成熟的管理干部，而且大多数管理者除了看领导眼色行事，或者靠不知从哪里搞来的新名词在哗众取宠，缺乏真才实学和实干精神。”

　　竞底组织中，一个重要的特点是竞底者总是惟竞底者马首是瞻，所以华为大多数领导者喜欢看领导眼色行事，是理所当然的。而领导的想法和脸色瞬息万变，这样在管理上给人的感觉自然没有较为成型的和较为稳定的章法。
　　“文化幼稚症。华为的文化似乎有一些零碎的东西，但缺乏条理和深刻性，后来总结出来的一些条文，人们难以自愿地接受，也至今难以深入人心，成为一种共同的理念和行为规范。”
　　竞底组织的文化是竞底者为了竞底而建立和推崇的，被竞底者自然难以“自愿地接受”，因此不可能“成为一种共同的理想和行为规范”。
　　李玉琢评论华为的群众运动说：“任正非的身上有毛泽东的影子，他很善于运动群众。华为的群众运动分两种，除了无穷无尽的大大小小的各种形式的会议，就是不断地搞一些贯彻它的精神的学习活动，和引进一些管理经验的活动…一般情况下，凡是搞运动的事情都是一阵风，很少收到好的效果，华为的各种会议、学习与运动情况也大抵如此。”

　　有这样的用人文化，有这样的竞底式用人，就会理所当然地出现下面这样的事件。所以分析现实事件，一定要追根溯源地找出思想的根源。
　　任正非的思想根源，就是强力的竞底，这种竞底促使了华为的成功，也酿造了不少悲剧。
　　千万不要说青年的夭折，是发展所必须忍受的代价，因为过去中国人在太多类似的口号下，牺牲了无数的生命，最后还是一个落后挨打的结果。
　　谁要我们艰苦奋斗，先让他的孩子、孙子、亲友去艰苦奋斗，那才真正令人信服。
　　　　　案例：华为的自杀事件与心理底线

　　华为在频频出现自杀事件前，是一家漂亮的高科技公司：员工薪酬好，企业增长快，与跨国公司在主流市场以主流产品竞争，毫不逊色，整个社会对它基本上是赞誉一片。
　　但众多的自杀事件，使人们本能地意识到：华为已濒临底线。这才引起社会对华为的运作模式、企业文化开始反思。
　　从简单的报道来看，华为员工的自杀，大多是因为走到了心理底线：
　　2007年7月18日下午，年仅26岁的华为员工张锐在深圳梅林某小区的楼道内自缢身亡。
　　当年４月，张锐应聘华为并被录取。５月１４日，张锐与华为签订了为期一年的劳动合同。对此，他很高兴，还打电话告诉了父母。但张锐的兴奋并没有持续多长时间，和他住在一起的表弟首先感觉到了这种变化。表弟告诉记者，几天之后张锐就有些不高兴，晚上经常失眠。他问张锐是否工作压力比较大，张锐说表现不好就会被主管批评，还要经常加班。１个多月后，父母接到了儿子的电话。张锐表示，因为工作压力比较大，他想不干了，并征求父母的意见。对此母亲明确表示不同意。由于惦记着儿子，母亲催促父亲去深圳劝说孩子不要放弃这份工作。７月１日，张锐父亲买了张站票，带了个小板凳坐车到了深圳。在父亲的劝说下，张锐逐渐恢复平静，同意继续工作。３天之后，父亲回到了武汉老家。