贴吧奇葩解封:管理故事：当经理人，还是当领导人？

身为一个总经理，您是否有以下的经历——
每天身陷在堆积如山的公文中，不能自拔?
凡事必躬亲，常常抱怨下属不得力?
在高级主管会议上，您一人口悬若河，而您的部属则 鸦雀无声，这样持续到会议结束?
如果您对上述问题的回答是肯定的，更有必要看看 美国总统卡特和里根的故事。
卡特原是一名海军军官，也是一位核能专家，在佐治亚洲两届州长的任期内，就以一个有专业背景的管理人才而闻名于世。
就任总统之后，为了管理好庞大的联邦政府，卡特每天陷在阅不完的公文中，而且有关管理的事情，他事必躬亲，不是在办公桌上就是在会议室里详细研究。
但是，遇到要抛头露面，像是全国电视演说或是召开记者会时，他就显得相当紧张、拘谨。竞选连任的时候，尽管他进行了各种沟通策略，还是无法使大众对他的领导和政策产生信心。他虽然是个强有力的管理者，但是少了一点领袖的魅力，也缺乏和大众沟通的技巧以赢得人心。结果，在一般美国人民印象中，卡特是个弱势领导人，马上被里根比了下来。
里根却相反，入主白宫后，把复杂的管理事务交给幕僚来做，自己则专注在“重大”的事务上。然而，里根被封为“伟大的沟通专家”，在他任内总有一群人誓死效忠，而且在1984年还继续留任。
卡特黯然下台的原因之一，就是无法从一个管理者转型为领导者。

管理和领导

今天的经理人都在充当着管理者角色，但是，不少人仅仅停留在行使管理职能，并未进行有效的领导，其结果自然是管理过度，领导无方。
“管理”和“领导”，这两者反映在企业之中，究竟有何区别?美国加州大学的本尼斯教授研究这项议题已有多年，他认为领导人与经理人是有所不同的，具体区别为：
经理人注重的是制度与组织，而领导人注重人。
经理人喜欢守成，领导人则喜欢创新。
经理人常依赖控制，领导人却常激发信任。
经理人只顾眼前，领导人会有创见。
管理是把事情做对，领导是做对的事情。管理是把错综复杂的事务秩序化，并且找出一贯性；而领导面对的则是变化无常的情势，不管是否能把事情理出一个顺序，都要从中寻求目标和方向，使人能更适应变局。从两者的区别，可以看出经理人这个角色日益复杂的细微之处，在于它已经从“管理至上”改变为“以领导为导向”了。
一个领导人的思想应该扩展到企业的每一个层面，从员工的梦想到公司产品、企业结构以及长期决策的方向，而管理只看眼前，把当天的事做好就成了。
管理是督促人往正确的方向前进，而领导则给予一种工作的动力，使人从工作中获得成就感和归属感，这是最基本的人性需求。所以领导者有时要兼任管理，而管理者也得要运用领导的技巧。但是，阶层愈高，则须多领导而少管理。引以为憾的是我们无法泾渭地划分管理和领导。从各自随机应变的方式我们才能看出哪一些是平庸的、哪一些是杰出的经理人。
领导和管理对公司的贡献虽不同，长久下来，一家公司命运还是系于经理人的领导才能。正如一位企管专家所说：“成败端看领导。太多的管理者多半如昙花一现，这些人想的不外乎如何控制大权，动不动就要人提交报告。领导者则大有不同，他们考虑得较为久远，并能掌握住现实的一切，不断地追求重生；他们有政治的手腕带动变革，有强烈的价值观，促使上下一心、团结一致。”
今天的基层主管如果想要平步青云，攀上企业的高峰，必得先学习做一个好的管理者，将来才能成为一流的领导者。

领导代沟

经理人一般处于领导位置，但“管得太多”而“领导得太少”，从而形成了领导代沟。
现在各大企业的高级经理往往认为有了权力再加上自己是官僚体系中的佼佼者，就俨然以最佳领导人自居。由于这种神话使得一般高级经理只殚精竭虑在企业的种种过程、结构、角色分配和靠“二手传递”的沟通方式，却忽略了企业中有关“人性”的那一面以及亲自沟通的重要性，殊不知这才是联系员工之道。许多高级经理往往被这种“管理神话”所误导，从而难以成为一个了解人性、深知用人之道的经理人。
没有领导相结合的管理可能会变得官僚主义，令人感到压抑，为了秩序而维持秩序；管理过分，而领导不力，必然形成以下情况：1)非常强调短期行为，注重细节之处，侧重回避风险，而很少注重到长期性、宏观性和敢冒风险的战略；2)过分注重专业化，选择合适人员从事各项工作，要求服从规定，而很少注重整体性、联合群众和投入精神；3)过分侧重于抑制、控制和预见性，而对扩展、授权和鼓舞强调不够。不难推测，具有此类问题的公司可能相当刻板，不具备创新精神，不能处理市场竞争和技术环境中出现的重大变化。因而可以预见，随着时间的推移，公司的表现会逐渐恶化，即使公司处于极其有利的市场地位，也只不过减慢其恶化速度而已。由于缺乏革新产品，不具备革新生产所带来的低廉价格，顾客必定得不到服务，而随着公司业绩的下降，投资者和雇员们都会强烈地感受到银根紧缩，投资者得到的利润很少，甚至没有，雇员也因此被迫作出更多牺牲，包括最终失去工作。

职业模式导致领导短缺

为什么强有力的领导人才这么短缺呢?简单地说，原因出在很多经理不了解真正的领导为何，也不知道如何来运用领导。他们所受的训练多半在控制整个体系，而不是身先士卒，带头做起。最高主管往往认为自己是个“超级大主管”，是做计划、组织、控制一切，解决问题的人，却忽略了自己是“领导人”这个角色。
在很多公司从事管理工作的人员眼界和理解力相当狭窄，比较反对冒险，交流能力弱，不易看到他人的价值，对竞争战略了解甚少，可信度不高。他们在管理方面较为称职(不是非常称职)，却一点也不能胜任领导工作。
这些职业要从集权化专门化的等级干起，即从范围较窄、注重策略的工作干起。尤其在大公司里，人们年复一年地从事这类工作，尽管他们已得到多次提升。因而，他们学会处理短期的而不是长期的问题，长于策略而弱于战略，擅长专门的职能工作而不精于总的经营领导。
与此相关，很多公司人员的提升都是纵向式的，范围狭窄，如由低级会计升为会计，再提为高级会计。因而，此类成功人士的知识和关系基础通常极为狭窄，他们只了解公司的某个部门以及一部分职员，他们的可信度也非常有限，他们的同类人可能认识并尊重他们，但其他多数人不会如此。
才华出众雄心勃勃的人在这种狭窄的等级体系中得到极为快速提升，10到15年内得到10次提升不足为奇。这些人每12到18个月变换一次工作，很少有机会深入了解情况，永远不能看到他们的行为产生的更长期结果。这种职业模式中出来的人常注重短期结果，形成主观操纵的管理方式。
人们常常仅仅因为短期效果而受奖励，这样他们就会过分注重产生效果的过程──管理，野心勃勃的年轻人尤其如此，所以他们在管理方面学到了不少东西，而对领导艺术了解甚少；既然发展其他人的领导潜力也非短期行为，高级经理们受这种奖励体制的影响，不愿在这方面投入时间。这一切综合起来，将是灾难性的结果。
这种职业模式的目的是要在10到20年内将有才能的人培养成经理。其中最为成功的人40或50岁时能从事需要一定领导能力的工作，他们的职位也将他们推向这个方向。但即使对最才华横溢的人而言，领导能力的发展速度也有一定限度，有些人在50或60岁时发现，在领导才能方面，自己还算不上称职。

培养一流的追随者

“一个领导者通过什么技巧，才能使他的追随者与他保持一致？”社会科学家艾丽特认为领导最重要的因素是控制整个局势的能力。追随者不仅仅是随从，他们扮演一个十分积极的角色，那就是保持领导者对一个环境的控制能力。
最优秀的领导者们可以使人们心悦诚服地服从自己的命令，因为他们本人也服从这个命令。对领导来说，忠诚正直是一种比进取心更重要的品质。
如果说领导者应该教育他的拥护追随者们什么是他们在领导环境中的任务，即如何帮他们的首领掌握局势、控制环境；那么，他还有一个同等重要的任务，他必须教给他们如何控制自己特殊责任的情况。
在预算被当成一种控制工具来使用的那些公司里，高级主管与部门经理之间的关系为我们提供了一个很好的例子。假设一位高级主管对某个部门的工作很不满意。之所以如此，要么是因为质量太差，要么就是成本太高。过去这位高级主管能采取的处理办法只是责备部门经理。但是，在一个各部门都严格预算化的工厂里，这位高级主管就可以叫这个部门的主管们坐下来，与他一同考虑这个问题。预算为整个环境提供了目标，从而使这位高级主管有可能使部门主管自己去发现困难在于何处，并且使他对他自己发出必要的命令，以适应环境。
一位高层的人士，他的工作不是为他的下级做出决定，而是教给他们自己处理自己的难题，教给他们如何做自己的决定。最好的领导者并不说服人们拥护自己的意愿。他只是告诉他们，什么是必须去做的，以履行他们的责任──一个已经明确无疑地指定给他们的责任。这样的一位领导者不是代替人们思考的领导者，而是训练人们为他们自己思考的领导者。
确实，最好的领导者努力培训他们的拥护者，使拥护者成为领导者，而一个二流的管理者则往往试图将自己的领导强加给别人，因为他害怕自己的领导受到威胁。而第一流的领导者则努力培养自己的下属们的领导能力。他不需要对自己俯首贴耳之辈、对自己无条件服从之人。伟大的领导者在力所能及的任何地方培养与自己共事的人们之间的权力、力量；然后，他再集中起所有这些权力、力量，然后使他们只指向同一个目标，结果往往所向无敌。

激励：拒绝控制机能

领导的首要职能是引起变革，能否极大地激励人们进行变革，这与经营方向的拟定同等重要。从某种意义上说，经营方向的拟定为企业找出了一条正确的前进道路，有效的沟通使人们沿着这条道路前进，而成功的激励行为可以保证这些人有力量战胜前进道路上的障碍。
管理的控制方法之一是“激励”人们遵守标准或计划，通常采用经济刺激来得以实现。有时管理行为还会通过更随便的方式，如制定群体规范或采取高压手段尽力实现目的。但无论采取何种方式，最终目标是一致的：即控制。
如果一个人在社会中只是用管理方式进行思考和行动，那么他的激励方式是高度控制，尽力让人们更加努力地准确完成他或她的日程计划，并且采用的刺激办法是大棒加胡萝卜。这种激励方式可在天真的对象身上激发出短时间的热情，但也仅此而已。从长期角度出发，这种方法永远不可能成功。人们会认为这是进行高度操纵，逐渐对此极为憎恨，最终只会打消人们的积极性。
领导行为不同。要战胜障碍实现远大的远景目标，就需要不时激发出非凡的力量，而某些激励和鼓动过程则能带来这种力量。激励和鼓动过程要达到激励效果，不是通过控制机能将人们往正确的方向推，而是通过满足人类的基本需要来达到目的，即满足人们的成就感、归属感、自尊感，让他们觉得自己已得到认可，能掌握自己命运，实现自己的理想。
领导行为的激励过程通过不同方式体现出来。但通常包括：1）在向相关人员明确阐述远期目标时，要极力强调他们的价值（使他们感到对他们至关重要）；2）让他们积极参与进来，决定如何实现与他们密切相关的远期目标或远期目标的一部分（给他们一种操纵感）；3）积极支持他们为实现远期目标而做出的努力，并辅之以指导、反馈和模范带头作用（有助于提高他们的业务水平，增强他们的自尊）；4）对他们的成功加以公开认可和奖励（给予他们认可，让他们有一种归属感）。从某种意义上说，如这一切都能做到，本身就具有内在的激励性。