偶看新闻借贷宝资源种子链接:民营企业沉浮的借鉴与启示
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/29 23:03:32
一、部分民营企业的前车之鉴
民营企业大起大落的案例确实不少，比如所谓的“太阳落山，巨人倒下，飞龙拆翅”等。如何吸取这些民营企业发展中血的教训，避免重蹈覆辙，是一个我们时刻应该思考的问题。
这些民营企业的教训是多方面的，其中最主要的教训在于：有过辉煌经历的民营企业家往往有太强的扩张欲望，无往不胜的过往经历，使得他们很容易形成一种自我崇拜和好大喜功，过高估计自己的能力和企业的实力。在这种心态支配下，企业往往会进行盲目扩张，几种表现形式有：一是草率地进入新领域，结果在多元化经营中败下阵来，比如巨人集团；二是在全国各地大规模开设多层次的分支机构，最后导致管理失控，比如三株集团；三是过度追求广告的轰动效应，最典型的是例子超过自身财力争做所谓的标王，从而导致经营巨亏，比如秦池酒业；四是挥舞资本大棒、超过自身实际能力进行跨行业大兼并，过度负债形成的巨量短期资金被长期使用，最终资金链不堪重负断裂，导致整个企业帝国轰然倒塌，比如新疆德隆。
从表面上看，盲目扩张是一个战略失当的问题，是一个企业实施的战略与企业实际掌握的资源（包括财力资源、人力资源< font="">等）不配而产生的问题；但从更深层次看，是一个企业运作机制、尤其是决策机制的问题，企业家的盲目扩张的欲望如何转化为扩张的行动，这就涉及决策机制的问题。民营企业中企业家往往拥有大部分甚至全部股权，从而拥有至高无上的权力，上亿投入的项目往往就是企业家一个人拍拍脑袋就定了，所谓智者千虑必有一失，更何况企业家未必个个都是智者，这样的决策机制下，败走麦城也就不足为怪了。
二、对我们的启示
1、加强战略管理
每个企业要重视并强化战略管理工作，企业战略的范围很广，这里仅仅谈两个方面的问题：
（1）多元化投资
企业也要“有所为、有所不为”，依据是对外部环境和内部资源的状况和趋势的判断。企业在多元化投资中，也要有进有退。一个企业集团应该有一个很明确的主业，做强主业是最关键的；一般而言，一个企业集团不宜介入太多的领域，涉足的大行业最好不要超过3个，而且这些行业最好具有一定的关联度。具有较大优势和特色的行业，应该继续大力发展；其他行业都有必要进行重新评估，对于缺乏核心优势和发展潜力的企业，就应设法出售。资本运作不光要善于做加法，也要善于做减法。
（2）战略目标
我曾工作过的一家企业集团把在中国企业500强和世界500强中的排名作为集团的战略目标，我并不赞同这样的思路。企业排名是按照营业额来排的，为了实现这一目标，该集团将进行大量的跨行业的收购兼并，目前已经有所动作，但能否有效整合，尚待观察。做大和做强，该集团选择了做大，我觉得应该选择做强，做强，意味着企业把盈利能力、尤其是净利润的提升作为首要的财务目标，把提高经营管理水平、强企业的竞争力、扩大市占有率作为主要的经营目标。
（3）阶段性目标和重点
企业的发展战略是要一一步实现的，不能指望在一年内达到很高的目标。确定阶段性的目标和工作重点，分步实施，才是科学合理的选择，也更符合企业的资源状况。此外，在某个阶段，可能是强调超常规大发展；另一个阶段，可能需要韬光养晦、进行大调整。
2、完善决策机制
在决策机制方面，应该重视集体的作用，首先是要依靠核心团队的作用。另外，要可以参照上市公司董事会的运作模式，在公司董事会中聘请一些专家级的独立董事，以增强董事会的决策能力。
要明确决策流程和决策规则，在决策过程中要重视内部和外部智囊机构的意见。
在投资决策的评估中，既要充分对项目本身进行可行性研究，同时要考虑企业的资源状况，即企业的财力资源和人力资源状况是否适应新的投入。换言之，在投资决策中要把财力资源和人力资源状况作为两大约束条件。
3、重视风险控制
企业的业务拓展和风险控制是企业经营管理中的一对重要矛盾，他们之间的关系可以比作足球中的进攻和防守的关系，业务拓展是要进球得分，风险控制要做的是稳固阵地，业务拓展活动直接创造效益，而风险控制工作不直接创造效益。但缩小减数与增大加数同样重要。
集团本部层面主要考虑的风险包括：
（1）政策风险，主要包括宏观经济政策、货币财政政策、产业政策、消费政策，和区域性经济政策等，规避措施主要依靠对政策变化的敏锐感觉和广泛通畅快捷的信息渠道。
（2）决策风险，尤其是重大投资决策失误的风险，会给企业带来致命的影响。要规避决策风险，一靠坚持和完善决策机制，二靠不断提高核心团队决策水平。
（3）资金风险，即集团资金链能否顺畅运行，规避措施是量力而行的投资决策，强大的融资能力，企业良好的经营状况和充足的现金流，以及与企业的资产结构相匹配的资本结构和负债结构。
（4）下属企业失控风险，规避措施首先要依靠企业自身的法人治理结构，也要发挥集团内部审计的作用，还要利用企业文化的力量我们既不要低估、也不能高估文化融合的力量。
4、培育核心竞争力
作为企业集团的总部，应着重培育以下的竞争力：
（1）战略决策能力，即对宏观形势、重点行业的分析、预见和驾驭能力，以及进行投资决策的能力；
（2）资本运作能力，即运用资本手段进行融资、扩张、收缩和产业整合的能力；
（3）人才开发能力，即吸引、培育大批经营管理精英人才的能力，这涉及到企业文化、激励机制等方面的问题。
而作为房地产企业，核心竞争力主要体现在：
（1）获得资源的能力：房地产企业的主要资源是土地和资金，这方面的能力主要是：
（a）对地块的判断和预见能力，以及获得地块的能力；
（b）与房地产业务相关的低成本的、持续的、多渠道的融资能力。
（2）利用好资源的能力：也就是房地产项目的全程运作能力，即项目的整体策划、规划设计、质量、成本、进度等方面的工程管理、市场调查与市场营销、以及业管理的能力。
5、建设企业文化与学习型组织
要注重企业文化的建设，要培育一种奋发向上、不断学习、鼓励竞争、激发创新的企业文化，要使得学习成为每个员工的生活态度、乃至生活方式，将企业建成真正的学习型组织、知识型企业。并通过这种企业文化来吸引、培育各方面的优秀人才。
民营企业大起大落的案例确实不少，比如所谓的“太阳落山，巨人倒下，飞龙拆翅”等。如何吸取这些民营企业发展中血的教训，避免重蹈覆辙，是一个我们时刻应该思考的问题。
这些民营企业的教训是多方面的，其中最主要的教训在于：有过辉煌经历的民营企业家往往有太强的扩张欲望，无往不胜的过往经历，使得他们很容易形成一种自我崇拜和好大喜功，过高估计自己的能力和企业的实力。在这种心态支配下，企业往往会进行盲目扩张，几种表现形式有：一是草率地进入新领域，结果在多元化经营中败下阵来，比如巨人集团；二是在全国各地大规模开设多层次的分支机构，最后导致管理失控，比如三株集团；三是过度追求广告的轰动效应，最典型的是例子超过自身财力争做所谓的标王，从而导致经营巨亏，比如秦池酒业；四是挥舞资本大棒、超过自身实际能力进行跨行业大兼并，过度负债形成的巨量短期资金被长期使用，最终资金链不堪重负断裂，导致整个企业帝国轰然倒塌，比如新疆德隆。
从表面上看，盲目扩张是一个战略失当的问题，是一个企业实施的战略与企业实际掌握的资源（包括财力资源、人力资源< font="">等）不配而产生的问题；但从更深层次看，是一个企业运作机制、尤其是决策机制的问题，企业家的盲目扩张的欲望如何转化为扩张的行动，这就涉及决策机制的问题。民营企业中企业家往往拥有大部分甚至全部股权，从而拥有至高无上的权力，上亿投入的项目往往就是企业家一个人拍拍脑袋就定了，所谓智者千虑必有一失，更何况企业家未必个个都是智者，这样的决策机制下，败走麦城也就不足为怪了。
二、对我们的启示
1、加强战略管理
每个企业要重视并强化战略管理工作，企业战略的范围很广，这里仅仅谈两个方面的问题：
（1）多元化投资
企业也要“有所为、有所不为”，依据是对外部环境和内部资源的状况和趋势的判断。企业在多元化投资中，也要有进有退。一个企业集团应该有一个很明确的主业，做强主业是最关键的；一般而言，一个企业集团不宜介入太多的领域，涉足的大行业最好不要超过3个，而且这些行业最好具有一定的关联度。具有较大优势和特色的行业，应该继续大力发展；其他行业都有必要进行重新评估，对于缺乏核心优势和发展潜力的企业，就应设法出售。资本运作不光要善于做加法，也要善于做减法。
（2）战略目标
我曾工作过的一家企业集团把在中国企业500强和世界500强中的排名作为集团的战略目标，我并不赞同这样的思路。企业排名是按照营业额来排的，为了实现这一目标，该集团将进行大量的跨行业的收购兼并，目前已经有所动作，但能否有效整合，尚待观察。做大和做强，该集团选择了做大，我觉得应该选择做强，做强，意味着企业把盈利能力、尤其是净利润的提升作为首要的财务目标，把提高经营管理水平、强企业的竞争力、扩大市占有率作为主要的经营目标。
（3）阶段性目标和重点
企业的发展战略是要一一步实现的，不能指望在一年内达到很高的目标。确定阶段性的目标和工作重点，分步实施，才是科学合理的选择，也更符合企业的资源状况。此外，在某个阶段，可能是强调超常规大发展；另一个阶段，可能需要韬光养晦、进行大调整。
2、完善决策机制
在决策机制方面，应该重视集体的作用，首先是要依靠核心团队的作用。另外，要可以参照上市公司董事会的运作模式，在公司董事会中聘请一些专家级的独立董事，以增强董事会的决策能力。
要明确决策流程和决策规则，在决策过程中要重视内部和外部智囊机构的意见。
在投资决策的评估中，既要充分对项目本身进行可行性研究，同时要考虑企业的资源状况，即企业的财力资源和人力资源状况是否适应新的投入。换言之，在投资决策中要把财力资源和人力资源状况作为两大约束条件。
3、重视风险控制
企业的业务拓展和风险控制是企业经营管理中的一对重要矛盾，他们之间的关系可以比作足球中的进攻和防守的关系，业务拓展是要进球得分，风险控制要做的是稳固阵地，业务拓展活动直接创造效益，而风险控制工作不直接创造效益。但缩小减数与增大加数同样重要。
集团本部层面主要考虑的风险包括：
（1）政策风险，主要包括宏观经济政策、货币财政政策、产业政策、消费政策，和区域性经济政策等，规避措施主要依靠对政策变化的敏锐感觉和广泛通畅快捷的信息渠道。
（2）决策风险，尤其是重大投资决策失误的风险，会给企业带来致命的影响。要规避决策风险，一靠坚持和完善决策机制，二靠不断提高核心团队决策水平。
（3）资金风险，即集团资金链能否顺畅运行，规避措施是量力而行的投资决策，强大的融资能力，企业良好的经营状况和充足的现金流，以及与企业的资产结构相匹配的资本结构和负债结构。
（4）下属企业失控风险，规避措施首先要依靠企业自身的法人治理结构，也要发挥集团内部审计的作用，还要利用企业文化的力量我们既不要低估、也不能高估文化融合的力量。
4、培育核心竞争力
作为企业集团的总部，应着重培育以下的竞争力：
（1）战略决策能力，即对宏观形势、重点行业的分析、预见和驾驭能力，以及进行投资决策的能力；
（2）资本运作能力，即运用资本手段进行融资、扩张、收缩和产业整合的能力；
（3）人才开发能力，即吸引、培育大批经营管理精英人才的能力，这涉及到企业文化、激励机制等方面的问题。
而作为房地产企业，核心竞争力主要体现在：
（1）获得资源的能力：房地产企业的主要资源是土地和资金，这方面的能力主要是：
（a）对地块的判断和预见能力，以及获得地块的能力；
（b）与房地产业务相关的低成本的、持续的、多渠道的融资能力。
（2）利用好资源的能力：也就是房地产项目的全程运作能力，即项目的整体策划、规划设计、质量、成本、进度等方面的工程管理、市场调查与市场营销、以及业管理的能力。
5、建设企业文化与学习型组织
要注重企业文化的建设，要培育一种奋发向上、不断学习、鼓励竞争、激发创新的企业文化，要使得学习成为每个员工的生活态度、乃至生活方式，将企业建成真正的学习型组织、知识型企业。并通过这种企业文化来吸引、培育各方面的优秀人才。
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