托班英文儿歌:创新的八大误读

创新的八大误读

                                      Robert C. Wolcott 西北大学凯洛格管理学院助理教授
　　                                Mohanbir Sawhney 西北大学凯洛格管理学院教席教授
　翻译：邓跃锋

    当创新成为企业家的口头禅时，对它的误读也接踵而至：创新意味着要“赶英超美”？创新要依靠天才企业家的孤注一掷？创新就是对过去的彻底性颠覆？……创新不是神话，更不是罪状。成功创新，首先要抹去头脑中固有的误解

　　在未来，中国企业将同发达国家的企业展开正面竞争，低成本的竞争只会导致越来越低的边际收益。胡锦涛主席积极推动中国企业“自主创新”，这是一个明智而及时的战略之举。

　　然而，创新是一条艰难之路，其关键在于管理者如何看待创新。在凯洛格(Kellogg)管理学院，我们对全球范围内的大部分企业进行了研究，通过对管理者进行访问和对创新管理情况的调查我们发现，创新往往被人们误读。对于众多中国企业来说，以下几个误区尤为显著。


　　误读一：中国式创新必须赶超发达国家

　　现实一：中国应该有自己的创新，并建立在他国经验教训之上

　　要达到美国、欧洲或日本的创新水平，中国还有很长的路要走。考虑如何赶超并不是问题的关键所在。与所有其他国家一样，中国也有自己独特的习俗、消费者偏好以及优势和挑战。Google公司大中华区总裁李开复就曾指出：中国传统儒家思想和西方管理思想各有优势，“要想在21世纪取得成功，就要融合中西方思想的优势，以及在谦虚与自信、持之以恒与自我批评、勇气与平静之间取得平衡。”

　　为什么诸如Google、微软、摩托罗拉、IBM之类的西方企业，要在中国开设大量的研发中心？这并不是因为中国受过高等教育的工程师和科学家的人力成本低，而是这些企业意识到，它们需要有当地的创新能力。在过去短短几年里，摩托罗拉这家有着420亿美元资产的美国科技巨头，快速扩张了其在中国的研发机构，在中国市场成功开发了诸如高端 智能手机“明”，以及能够让用户通过手写汉字发短信的触摸屏等一系列成功。正如摩托罗拉公司技术加速部副总裁吉姆·欧可纳(Jim O’Connor)所言，“我们不再需要到伊力诺依(Illinois，摩托罗拉总部所在地)的Schaumburg实验室，来将这些成果转换为实际产品了”。

　　许多人都认为，创新产品是从美国或欧洲传到中国来的，但事实是，越来越多的原创都源自中国，进而扩散到全球市场。在所谓的“全球化套利(Global Concept Arbitrage)”概念下，人们往往把产品、服务或创意从一个国家应用到另一个国家。星巴克(Starbucks)最初是把传统的意大利咖啡概念应用到美国市场的，如今全世界都将星巴克视为独一无二的美国公司；香港的时装品牌——上海滩(Shanghai Tang)，让中国本土设计的时装成为了全球性品牌。

　　当然，中国式创新的成功依赖于对许多主流管理实践的适应。在20世纪90年代后期，中国的白色家电制造商巨头海尔集团，通过专注于美国的两块尚未开发的空白市场——紧凑型 冰箱和储酒冰柜，在美国一炮走红。小型冰箱生产线在中国市场已经发展相当成熟了，但像Maytag和Whirlpool等美国主要竞争对手却忽视了这块市场。早在这次成功之前，海尔集团的创始人张瑞敏就意识到，如果没有有效的管理过程，他的公司将永远不会成功。在1985年，他带领海尔员工们砸掉了76台质量有缺陷的冰箱，以此来强调质量的重要性。在当时，他所创造的新式管理流程，例如质量控制对于大多数西方企业来说并不陌生，但在中国却是创新的概念。


　　误读二：创新需要孤独的天才企业家

　　现实二：创新必须是团队活动，以取得长期成功

　　许多企业往往是由那些充满激情与活力、天才般的开拓者创建的，他们似乎常常能预知企业下一步的走向，这种情况在中国尤为普遍。但开拓者的引退是否会给企业带来灾难性的打击？事实并非如此。

　　以一家从事电子产品制造业的香港企业——金宝通集团(Computime)为例，该企业的创办者欧阳和(Ho Auyang)是一位有远见的企业家，他在企业创办之初就提出了创新的理念，并将企业从最早的电子表制造商之一，迅速发展为一家总资产达到4亿美元的全球性企业。在欧阳和执掌企业的最后十年里，他把所有业务管理移交给他的儿子欧阳伯康(Bernard Auyang)以及一个强大的管理团队。欧阳家族还创建了一个技术咨询委员会，其成员都是来自于行业和学术界的顶级科学家和管理人员，其职责就是帮助金宝通集团识别和选取能够在未来取胜的技术。

　　金宝通集团创立了多个技术开发小组，包括一家企业研发机构和各个经营单位的独立工程组。企业研发团队为企业开发新的技术和概念；各个经营单位的工程组则主攻即将推出的新产品。这种双重结构体系为企业创新的最初阶段奠定了基础，即产生创意、开发概念、形成样板。

　　没有哪家企业能一劳永逸地依靠卓越的、具有远见的开拓者。随着中国企业家驱动型公司的成长和成熟，它们必须建立一种管理体系和程序，让董事会管理者和员工都能参与企业的创新活动。能理解这一点的企业，犹如金宝通集团一样，将成为中国全球化企业的典范。


　　误读三：你需要更多的新创意

　　现实三：你需要更多的创意孵化器

　　管理者经常感叹企业的创意贫乏，他们的思维逻辑是：创意就好比青蛙产下的成千上万的卵子，却只有少数几个能够孵化成功。这种思维意味着，经商需要许多新点子，因为只有少数几个能成功实现盈利。

　　然而这种思维是片面的。为了获得更多的蝌蚪，你并不需要更多的蛙卵，而是需要更好的孵化器。大多数企业员工头脑里都存有很多好点子，只是缺乏有效的机制让它们得以发挥。如果你的员工常常不知道从何处获取资源来开发自己的创意，那么创造力终将枯竭。

　　以波音公司在军用业务的经历为例。工程师安迪·加西亚(Andy Garcia)领导的一个小团队构思出了一个“托盘(Slipper pallet)”创意，可以让波音C-17型飞机为美国军队运送比以前多出两倍的弹药箱。尽管美国军方对此很感兴趣，但因为波音公司内部没有相应的业务单元来应用此创意，托盘项目眼看就要化为泡影。

　　但让加西亚感到幸运的是，波音公司设立了一个董事长创新推动计划，该计划通过一家波音内部的风险资本公司来资助和开发创意。在波音风险资本公司的支持下，托盘项目最终成形。波音的油料空运部(Airlift & Tanker)意识到这个项目的潜能，托盘由此成为了价值一个数百万美元的军用品并且具有广阔的商业前景。

　　在谈及这个经历时，波音风险资本公司的副总裁Anil Shrikhande说：“我们应该设立一种机制，来支持大组织中那些总能出现却又‘投靠’无门的创意，这种支持不仅仅是资金方面的，更应该是全方位的”。可见，你不需要更多的新种子，而是需要更多的沃地来让这些已有的种子生根发芽。


　　误读四：创新是一个部门的能力

　　现实四：创新是全公司的能力

　　具有创新氛围的组织有利于促进创新，这甚至是组织成功的关键所在。正因为创新如此重要，所以不能只交给某个部门去管理。公司的每一个部门都必须具有创新意识，创新能力也必须成为每一部门工作中不可缺少的部分。

　　如果仅仅依靠研发部门或新产品开发来实现创新，就会忽视了整个公司的能力和洞察力。对现状提出疑问应该是每个员工的工作内容之一。思科系统公司的CEO约翰·钱伯斯(John Chambers)就做到了这一点，他要求公司所有职能区域都使用互联网来革新他们的经营流程。结果仅2003年一年，思科就增加了20亿美元的净收益。思科的另一种创新如Virtual Close，能够借助于网络来简化财务流程，可以几乎同步地实现结账和生成财务报告。

　　让所有人都参与到创新中来并不是件容易的事。摩托罗拉公司主管IT战略、架构和电子商务的副总裁Toby Redshaw，花了三年时间才把IT功能融入企业业务单元的创新中去。起初业务单元的管理者都很怀疑，IT功能与创新有什么关系——对于一家以企业IT组织为关键客户的公司来说，这绝对是一个让人不可思议的问题。从为新产品开发软件，到为企业风险投资计划充当合作者角色等一系列活动中，摩托罗拉的IT功能获得了大家的认可和信任。整合创新不是削弱其核心创新，而是加速了企业IT功能对摩托罗拉公司业务的理解。Redshaw先生认为：“当人们在公司走上一圈就能感受到创新已经成为了公司的核心业务价值时，创新就代表公司的实力了，而在此之前并非如此。”创新就是一种实力，它融合了市场占有意识和无处不在的潜能。


　　误读五：应该让人们自由地创新

　　现实五：要通过管理体系和程序来实现创新

　　灵感通常是稍纵即逝的，但创新却不是。你可以让员工自由地想象，但一定要为其提供一个管理体系，让想象成为现实。管理体系和程序并不是创新的大敌。只要有足够的管理体系和程序，创新就会变得容易，特别是当你的公司并不具有先天性创新的时候。

　　那些传奇式的创新者们，诸如3M这样的多元化经营者，普遍认为不应该苛求员工对工作太投入，而应该给他们足够的自由时间来从事创新型项目。全球网络搜索引擎公司Google鼓励员工在一周工作时间内，抽一天来从事自己所感兴趣的工作，这相当于整个工作时间的20%。

　　这些特别的方法对于创新型的企业可能管用，但对于那些已经陷入瓶颈的大型官僚组织来说却是灾难性的。如果让人们在这种企业里自由创新，很容易陷入职责、业务单元和管理水平彼此分离的困境，这时你会穷于应付。如果你所在的组织非常庞大，而且横向协调状况很差，就必须建立一种创新管理体系和正式的沟通方式来协调职责与业务单元之间的矛盾和冲突。

　　杜威化工公司(Dow Chemical)就做到了这点。作为一个处于瓶颈状态的公司，它能意识到所要做的就是建立多个沟通桥梁：

　　成长中心：在杜威，该中心充当内企业家(即企业内部创业者)的资源中心，为其业务单元提供资金和借调人员。它推动了人员、创意和资源的有效结合，创意从此不再稍纵即逝。

　　成长委员会：由资深业务领导构成，为创新提供领导和监管，为资本密集型项目批复资金。

　　业务成长网络：由来自公司内各业务单元的成员构成，其职责是批准创新项目并提供指导，以激励创新者。

　　成长网络：一个业务单元级组织，每年召开两次非正式会议，来讨论各个员工们的创意。

　　正是通过建立若干个正式的管理体系和程序，杜威公司使得创新更加便捷，搭建了沟通的桥梁。


　　误读六：创新是对过去的彻底性颠覆

　　现实六：创新是对过去点点滴滴创造性的融合

　　当我们提及突破性创新时，往往会联想到一些独特的发明家，例如托马斯·爱迪生发明电灯泡这样具有革命性的产品。实际上，创新并非源自与外界隔绝的真空环境中，成功的创新往往是对过去点滴的创造性融合，这就是安德鲁·哈根顿(Andrew Hargadon)在所著《突破如何发生》中提及的 “重组性创新”的概念。爱迪生的照明系统结合了电报、弧光灯乃至煤气灯的原理和成果；电话网是基于铁路线的原理来布设电话线的；互联网则是利用电话网络来传输数据，如今可以利用光缆来高速传输数据。

　　最近， 苹果电脑公司(Apple Computer)通过其开发的iPod个人音乐播放器和iTunes在线音乐商店等产品，引发了便携式数字音乐行业的革命。其实，苹果电脑公司并不是第一个开发出这类产品的公司，它所做的只是对操作简单的音乐播放器和合理定价的在线音乐进行最佳组合，这在技术上并没有任何彻底性的革命，却为顾客创造了突破性的价值。

　　与之形成鲜明对比的是苹果电脑公司在牛顿PDA产品上的失败。牛顿PDA创造了科技的奇迹，它具有手写识别、全新操作系统以及许多其他高科技的优点，却遭受了失败，其原因在于消费者没有认识它的价值所在。因此，颠覆性的创造常常不会成功，最能成功的创新往往是非颠覆性的。你不必成为第一个解决问题的，而是要成为第一个设计出最佳解决方案的人，这个方案要吸收过去创新中的成果，为顾客创造全新价值。


　　误读七：错误的代价很高

　　现实七：早期的错误是有益的

　　把项目的撤销等同于失败，这是许多企业文化中最大的败笔。在“撤销意味失败”的思想左右下，管理者们总是尽最大努力来避免所从事的项目被扼杀，而且也很不愿意去从事那些被认为具有很大风险的项目，因为担心失败。

　　但创新和风险是并存的。正如传奇式冰球选手Wayne Gretzky所言：“如果不尝试，你必将会100%击不中。”杜邦公司(DuPont)曾在全公司范围内实施了一个“市场导向型增长”的项目，该项目主管Robert A. Cooper建议“不要控制失败的风险，而应控制失败的成本”。换句话说，成功的创新者并不避免自己犯错误，事实上他们犯了很多错误，但会把错误的成本控制在最低限度内，而且这只发生在创新活动的早期。他们会在早期会做很多试验性的尝试，并使用迅速而又随性的模型来快速测试，随着机会发展的进展，他们不断地提炼创意。

　　来看看丰田公司是如何通过容忍不确定性和鼓励不断试验的方式来设计性能更好的汽车吧。丰田公司经常创立多个并行开发团队来从事 新车设计，尽管事先已经意识到，只有其中之一会被采用。通过在早期产品开发中以相对低廉的成本来尝试更多种类的汽车设计，丰田大大抵消了其重复开发的费用。丰田公司很清楚，更大的风险并不在于走错路，而在于无路可走。


　　误读八：创新是开发新产品和新技术

　　现实八：创新的途径比比皆是

　　创新总是让人联想到研发实验室里正在孵化的新技术或新产品。实际上，创新有很多种形式。星巴克并没有发明咖啡，却创造了革命性的顾客消费体验：拥有模仿欧洲Espresso Bar那种舒适诱人的店铺环境，这越来越成为消费者生活中除住所、工作场所以外的“第三空间”；戴尔公司(Dell)的电脑产品与其他竞争者没什么两样，但把产品直接交付到客户手中的直销模式却让它成为全世界最盈利的计算机公司；丰田公司制造性能优良的汽车，但使它成功的真正秘诀是丰田生产方式(Toyota Production System)——整套生产和以顾客为中心的设计准则，这种方式已在丰田公司实践了几十年，让丰田成为世界上最多产并以价值为导向的汽车制造商。

　　在寻求创新机会的时候，管理者必须拓展自己对企业整个经营体系的思维模式。这种经营体系包括四个方面：

　　What：所开发的产品、拥有的技术和提供的服务；

　　Who：所服务的顾客群及需求；

　　How：所应用的运作流程及能力；

　　Where：进入市场的渠道。

　　所有这些都为创新提供了无限的机会。在香港上市的中国最大的农业公司超大现代农业就做到了这一点。超大公司不仅为中国市场提供标准化农产品(即所谓的What)，还把目标顾客定位在全新的、正在日益扩大的富裕阶层(即所谓的Who)，他们对农产品质量的要求很高，为了达到这样的要求，超大公司采用了具有创造性的、严格的生产和质量控制程序(即所谓的How)。通过这样的程序来树立一个创造性的品牌，并通过高端分销渠道把产品销售给精英顾客群(即所谓的Where)。国外零售商也开始关注超大公司的产品，沃尔玛在福建的三个超市销售超大的产品，日本也成为其主要的产品消费国。

　　在农产品这个价格敏感的市场中，超大公司取得了不俗的成绩，其成功之处并不是因为它开发了新的蔬菜产品，而是因为它通过建立创造性的全新经营体系来赢得市场。“我们在中国建立了新的模式”，超大公司的创办者郭浩道出了个中缘由。


　　宝丽来相机的发明者埃德温·兰德(Edwin Land)曾经说过：“创造是愚钝的瞬间停止”。为了真实地理解创新，消除有关创新的误解很有必要：要设计创新管理体系和程序来超越企业的开拓者；为公司已经产生的创意提供温床；培养一种创新能力，为创新者配备足够的管理体系和程序；吸收过去的经验并把精力集中于能起效的而不仅仅是新的东西上；鼓励人们早期多犯错误，在寻找创新机会上超越产品和技术的局限等等，由此破除创新的“迷思”，走向成功的自主创新之路。