2011.3.11日本地震:SOHO中国的转型“危机”

　　近日，有SOHO中国的员工在微博上爆料称，SOHO中国上海公司拖扣员工血汗几百余万不发，员工代表们向上海公司抗议，SOHO中国的“讨薪门”事件被闹得沸沸扬扬。由此而爆出的SOHO中国捆绑式销售内幕、资金链短缺等消息更是将SOHO中国推上了舆论质疑的风口浪尖。有人撰文分析称，SOHO中国此番爆出的问题缘起此前公司易主后一系列的经营模式转型。SOHO中国所推动的“改革”会为企业注入新的血液还是会引发更多的危机，我们不得而知。但是，这些事件无疑反映出了SOHO中国经营模式存在的诸多问题。

1SOHO中国"讨薪门"

　　12月13日晚，SOHO中国上海分公司销售部总监胡大维在微博连续发布多条信息称，SOHO中国上海公司拖扣员工血汗几百余万不发，员工代表们向上海公司抗议。胡大维微博透露，SOHO中国上海公司管理混乱，负责人一手遮天，员工应得工资与佣金说不给就不给，政府相关部门调查已介入调查。

　　2011年8月

　　因为一笔有争议的交易，SOHO中国上海分公司暂停向胡大维的团队支付所有佣金。

　　12月13日 公布消息：SOHO中国上海公司拖扣员工佣金

　　实名认证的SOHO中国上海分公司销售部总监胡大维发布微博称：SOHO中国上海公司拖扣员工血汗几百余万不发，员工代表们向上海公司抗议。

　　12月14日

　　胡大维提出，希望公司根据业主付款金额，按比例给销售人员发放佣金，正视目前所有销售人员没有底薪和社保的现实。

　　12月15日 soho中国否认欠薪：开除胡大维

　　SOHO中国回应称从不拖欠员工薪酬，胡大维已被除名。SOHO中国已对其欺诈行为进行法律诉讼。

　　胡大维回应称：“除名的这个通知13号的时候有这么一个通知，这个通知不光是对于我，对于所有的我们组的组员，把整个一个组给撤掉了，而且他说我是属于自己的公司，什么席位制，那就不要除名了”

　　SOHO中国董事长潘石屹转发了胡大维微博，并点评称“更加坚信：诚实是人类一切美德的基础”

　　12月16日 　SOHO中国销售模式遭质疑

　　高佣金和末位淘汰的机制，是SOHO中国激励销售人员的手段。据悉，SOHO中国在上海给出的佣金达到1%，以三个月为一个“赛季”，业绩垫底的销售团队将被取消下赛季代理销售的资格。

　　12月20日 胡大维：上海劳动监察部门已介入调查

　　胡大维透露，SOHO中国拖欠销售员工佣金一事正在协调中，12月20日，上海市长宁区劳动保障监察大队将会介入，事情可能会出现一些转机。

　　12月21日 SOHO中国资金链遭疑

　　SOHO中国上海公司被曝出欠薪事件后，外界对于SOHO中国的商业地产经营模式、销售方式、资金链等的质疑也随之而来。据媒体报道，SOHO中国目前在上海共有六个在建 （待建）工程，其中四个项目至少共需要追加近60亿元的投资。但SOHO中国2011年度中报显示，实际可动用的资金或不超过10亿元，其资金链遭到质疑。

　　12月22日 　潘石屹回应资金链紧张质疑

　　针对有媒体报道称，SOHO中国资金链紧张，实际可动用的资金或不超过10亿元，SOHO中国和潘石屹通过个人微博做出回应，对此消息均表示否认，称现在公司拥有现金170亿元。

　　12月23日 讨薪事件获部分进展曝从未领过年终奖

　　胡大维提出想去公司了解具体情况作进一步沟通的时候对方告诉他，SOHO公司方面表示不愿意和这些讨薪员工有所接触，所支付的佣金则将通过银行打到他们的银行卡上。

2“SOHO讨薪门”背后

　　高佣金作诱饵推行席位制

　　据胡大维介绍，SOHO中国的合同基本上跟着项目走，一个项目结束，销售人员签自动离职的协议，再到新的项目上重新签合同。目前SOHO中国中山广场项目销售团队有200多人，7-9月，共分4个组，每个组四五十人，基本上每组仅有11个人左右有劳动合同，但都是与外包公司北京金正东人力资源顾问有限公司签约，发底薪1300元/月，但7、8、9三个月社保都没有交。10月份席位制实行以后，销售变成7个组，所有人都不签合同，包括销售总监在内。

　　“所谓的席位制，就是强迫我们每个销售总监成立自己的公司，员工都算我们的，出现法律纠纷，全是我们的责任，再以个人注册的公司名义与SOHO上海分公司签委托代理合同。但是现在的席位制并不存在。第一，我成立了公司，签完字盖完章，交给上海分公司，他们说我必须要交20万元保证金才能盖章，把合同给我一份。我的佣金拖欠不发，哪来的钱交保证金？所以现在连席位都没有。第二，这些员工都是以SOHO中国名义招进来的，9月2日，SOHO中国组织了招聘大会，安排我们4个总监去面试，都不是以我个人公司名义招进来的。”胡大维说。

　　即便长期没有底薪、社保、加班工资，但这些销售人员似乎对这种模式已经认可，因为SOHO中国实行的高佣金制让每个人都怀揣百万富翁甚至千万富翁的梦想。

　　一位业内人士称，SOHO中国的东海广场项目，每笔交易背后至少是1万个电话拜访。销售员每天打150个电话，平均需要持续无休止地打70天电话才能找到一个客户。一个客户成交额都在8000万元以上，付清首付，70万佣金打到销售员卡里。

　　SOHO中国上海分公司销售经理施慎洋说：我10月份进来上班，公司说以前造出来多少个百万富翁、千万富翁。我们很多人也想过来打拼一下，看看有没有这个实力。问过同事，基本上所有人都是不签劳动合同，后来大家就养成习惯默认了，都不去问这个东西。但只要做到单子，一单下来赚几十万是没有问题的。有些人的梦想也确实实现了，所以在上海，即使生活成本很高，有的人为了省钱，一天买3个包子，早上1个，中午2个，晚上回去吃，在办公室每天早上很早来，电话打到晚上9、10点，还有一些同事抱着孩子来上班，但很多人仍愿意坚持下去。”

　　据了解，SOHO中国的每个项目每个季度都有“白皮书”，规定销售规则和佣金等，佣金每个季度会调整。中山广场项目佣金为1%左右，销售每个层级从1%里分佣金，10月份以前，销售人员与总监的分配比例是6：4，席位制以后，销售人员、副总监、总监的分配比例是5:2:3。而行业内传统销售人员的佣金一般是千分之一到千分之三。

　　“我们就是为了赚这个佣金，辛辛苦苦做一单很不容易，很多人一两年开不了一单，好不容易开个单，但现在拿不到佣金。8月份卖的房子付款进来，9月份应该发佣金，但有的拖欠没有发。客户付款节奏和资金状况我们不能控制，假如一个人做了两笔单子，一笔正常时间入账，一笔单子晚到账了，那么正常付款的那一单佣金也连带拿不到。” SOHO中国上海分公司销售经理闫海燕说。

　　对于这种“株连九族”的做法，很多销售人员敢怒不敢言，因为担心一旦发声，公司彻底停发佣金。胡大维称：“我们这组业绩是中等的，开单2亿多元。我的税后佣金有近70万元，下面两个人有50万元左右，加起来拖欠了120万元。另外一个总监成交5亿多元，佣金拖欠得比我们还多。整个销售部最起码拖欠了三四百万元。”

　　对此，仁恒置地上海公司副总经理姚伟示在其微博上表示：“SOHO中国今天的事件不是偶然的。潘石屹进入上海的做法像一个低吸高抛投机客。采取的做法经常是低价收购一栋烂尾楼，然后做一番简单的包装，再以高于市场行情很多的佣金作诱饵，招一批意志力特别强大的销售人员，以死缠烂打、大海捞针的方式对外推销。”

　　捆绑销售政策诱骗消费者

　　胡大维佣金被拖欠，至少跟手下销售人员的两笔交易有关。

　　购房者刘先生由于公司要找自用房，7月2日，付了5万元的排号费，可以优先选房。8月13日中山广场开盘时，刘先生被告知公司规定购买5000万元房产的大客户才可以优先选房。但胡大维发现，其他销售组，有的客户购买了两套房子2000多万元就可以选房。

　　于是，胡大维找上海分公司总经理闫伟沟通。“闫伟说：那你自己想办法，如果有客户就拼。我们等了一天也没有客户一起拼。闫伟说那就先买4套，多余3套想办法更名帮转掉，但这段时间尽量说服客户多买。我一个销售总监，如果没有上面的承诺，5000万元房子中的3000多万元我背不起的。”最终，胡大维销售团队又成功劝说刘先生买了2套房。

　　经过胡大维一再承诺，并向SOHO上海分公司的律师确认可以更名后，客户刘先生自认为误签了4套房子的合同，并付了两套房子的50%。刘先生表示：“11月，我收到自称SOHO上海的律师的电话通知，还有两套未付清款项，否则将起诉我。我说具体销售情况你们要问自己的业务人员。但律师说，你是消费者你要看清楚合同。我来找闫伟，第一天他不见我。第二天跟他谈话时，发现他想把销售人员跟SOHO中国切割开。但我来买房，你们销售人员持SOHO中国名片，出了问题不承认，内部怎么变化也不能影响消费者。SOHO强买强卖也要看客户是否能吃得下这么多。”

　　“后来闫伟同意可以把另外两套房收回，但4套的优惠就享受不到。这个我们可以接受。11月25日，他回短信说，相关问题已上报，请再等几天。但到了12月，我却收到了长宁法院的传票，要求我支付房款。后来才知道胡大维被开除了。现在是SOHO中国做错事不敢承认，不但把为你卖命的销售人员牺牲了，还牺牲了消费者。SOHO中国接下来在上海还有很多项目，连客户都不珍惜，谁还会相信你。”刘先生说。

　　事实上，胡大维销售组手上的另外一个客户柴先生也有着同样的遭遇。柴先生原本打算买3套，也是在得到承诺后签了4套的合同，最终也面临着法院的起诉。

　　胡大维认为，由上海分公司高层闫伟制定的捆绑式销售政策，存在很大的不合理性及“诱导性”，并以此教员工欺骗客户是造成客户利益、公司利益最终受到损害的真正刽子手。公司内部制度更改的随意性和霸权性，是直接点燃公司内部争议的导火索。

　　一位销售人员表示：“上海分公司，房源、价格等都是闫伟一个人说了算，他给哪个组折扣和价格，哪个组就能卖，否则没法销售。”

　　最终SOHO中国在官方微博上对这次事件给出的解释是：“销售总监胡大维销售时欺骗公司、欺骗客户。诚实一直是我们坚持的基本原则。欺骗客户、欺骗公司的行为一定要受到法律的制裁。SOHO中国从不拖欠员工薪酬。胡大维已被除名，公司已对其欺诈行为进行法律诉讼。”

　　在官方微博发布6分钟后，SOHO中国董事长潘石屹发表微博称：“我正在以色列海法朝圣，看到同事们从中国发来的资料。让我更加坚信：诚实是人类一切美德的基础”。

　　SOHO中国2011年中期报告显示，今年上半年，该公司营业额为人民币26.46亿元，同比下降69%。今年1月1日至8月23日，SOHO中国销售额达人民币83.24亿。其中，新开盘的项目仅有望京SOHO、SOHO中山广场、丹棱SOHO。截至8月23日，开盘9天的SOHO中山广场销售额为14.3亿元，对上市公司中报作出了巨大贡献。

　　胡大维认为：“上海分公司老总开盘需要业绩。目前销售已达到18亿元，开盘当天11.8亿元，总共存量40多亿元，去化率已超过1/3。但这种业绩背后，我就成了替罪羊。”

3SOHO中国易主之乱

　　其实，这次声浪汹涌的讨薪纠纷，远非意气之争，而是SOHO过去一年由张欣推动的暴风骤雨般的“灵魂革命”所产生的诸多结果之一。

　　胡大维强调，销售部席位制改革及SOHO中国上海总经理的变更，是导致“讨薪门”事件爆发的主因，“公司内部制度更改，直接点燃了各种争议的导火索”。

　　“切割”潘石屹

　　一场人事震荡及部门调整两个月前就已上演。

　　2011年10月，SOHO中国上海总经理贺亚楠辞职，由前IT部及市场部经理闫伟接管。贺是近两年来SOHO离职的第五位管理人士，在此之前，主管销售的运营总裁苏鑫、主管工程的高级副总裁李虹、执行董事兼财务总裁王少剑及高级副总裁许洋先后辞职。

　　一位在职销售总监这样总结，盖房子的人（李虹）走了，卖房子的人走了（苏鑫），租房子的人（范晓梅）走了--在这次激进的手术中，潘石屹曾经主管的部门首当其冲被切割。

　　众多跟随潘石屹征战多年的旧部离开，宣告了SOHO绝对领袖潘石屹本人的淡出，也展示了张欣强力重塑SOHO的愿望。

　　张欣在SOHO国际化的实验始于租务部。她空降过多位海归背景的管理人士代替原来的租务总监范晓梅，然而这些空降兵都没能挽SOHO积弊重重的商铺租赁于狂澜。到后来张不得不重新起用范晓梅--直到2010年年初将租务部索性解散，全部交给中介代理。

　　推广部也被张欣强力重塑。2010年10月，运作了9年、SOHO中国在地产业内知名的品牌产品《SOHO小报》停刊。张欣其后则在微博上声称：“把2011年的推广预算给砍了，全力转向网络，再见纸媒，再见广告！”

　　真正触及SOHO灵魂的手术来自于解散销售部。2010年张欣将销售部裁员了一半，同时将原有的5个销售总监、15个销售副总监精简为10个销售总监；2011年10月，张欣彻底解散了销售部--先后在上海和北京发起销售“席位制”改革，要求销售总监自行成立代理公司，然后再向他们发放内部代理席位，同时向其他签约代理机构或中介公司授予外部席位。

　　销售、租务、推广这三者正是潘石屹过去着力经营，并以此让SOHO脱颖而出的核心所在。这意味着，随着潘主管的部门相继撤销，及众多老臣的相继退出后，SOHO中国和其绝对领袖潘石屹之间的血肉联系越来越少了。

　　解散庞大的销售队伍后，SOHO中国核心部门已经缩减为设计部及投资部（过去张欣着力经营所在）。对此，前SOHO人士、誉翔安合伙人王珂指出：“SOHO中国在探索一条适合自己的道路。”

　　2011年以来，SOHO中国高层更替、核心竞争力变异、部门削减、战场转移等各种手术都在交叉进行。王珂认为，让潘、张下决心进行大手术的原因在于，他们发现产品力及投融资管理能力较于销售力，更适合成为SOHO规模化发展的基石。

　　在阳光100置业董事长、潘石屹的朋友易小迪看来，潘从甘肃天水贫苦地区走出来，最大的本事是“能把不好的房子卖出好价”。地段、设计、散售是其核心所在。

　　轻资产和强销售模式相辅相成，这让SOHO变成了一个年销售额曾达238亿元、单体项目年销售额创中国最高（银河SOHO在2010年卖出146 亿）、开发的物业占据了中心城市核心地段的商业地产帝国，也让潘成为草根阶层“中国梦”的极端版本。但对核心地段物业的过分依赖，也让SOHO即使上市后也没摆脱简单多项目公司的路径，业绩以不稳定著称。

　　随着SOHO的上市及销售规模的扩大，潘、张都在公开场合声称，SOHO需要更轻盈、国际化和制度化，需蜕变成为擅长颠覆性设计及投融资的资产运营公司。

　　在中国楼市再次陷入调控低谷之时，SOHO中国则再次来到了十字路口：固守还是变革？从潘手中接过权杖的张欣决心通过一场史无前例的手术，切割出SOHO中国的核心竞争力，向国际化上市公司的目标迈进。

　　SOHO的天花板

　　SOHO内部员工一个流传甚广的说法是：在潘石屹夫妇2005年的离婚危机过后，感情危机的受害者张欣逐渐强势并逐步接管了SOHO中国；巴哈伊教不仅治愈了潘、张感情的创伤，还成为他们管理公司的一种手段。

　　这种说法在张欣2011年3月接受华尔街日报及新浪财经的采访中，可以部分证实。张欣称她和潘是在2005年同时皈依巴哈伊教，当时他们的家庭生活遭遇了危机，“现在老潘已经不怎么管理公司了，我事无巨细地都管。可以从潘发微博的频率看到，他和任志强现在基本上都是在给微博打工。”

　　而一位接近潘的人士则表示，“2010年下半年老潘越来越退让，完全听命于张欣。他有些失落。”

　　而SOHO的变化，直接反映了领导者的不同风格。

　　潘石屹出身底层，不会说英文，一路打拼出来，嗅觉灵敏而身段灵活。而张欣留学英国，曾在高盛任分析师，是西化的华尔街精英。

　　2007年，在张欣的力主下，SOHO完成了香港上市。对于主张“像水一样”轻灵，实施无为式管理的潘石屹而言，上市意味着要做大规模，要流程化。在上市庆功宴上，潘石屹说：“上市一直是张欣的愿望，对我来说倒是无所谓。”

　　上市之前，SOHO的绝对大股东潘石屹几乎将全部股份划到了张欣名下。与潘注重实际、强调“小就是美好”的理念迥异，张欣一直希望把SOHO中国打造成一个品牌鲜明的国际化公司，因而更注重外在形象要素及其组合--但是，过多过快地引入海归经理人及外籍管理人士，也造成SOHO品牌及创始文化的稀释且难以延续。

　　一位SOHO前高层抱怨过在“夫妻店”底下做事的艰难，“很多变动都是潘、张矛盾放大后的衍生效应--在家庭关系里张欣占据上风后，就会觉得潘原来控制的部门有问题，就会想插手变一变。”

　　刚刚离职的上海总经理贺亚楠，跟随潘逾10年，是SOHO上海团队成功搭建的核心，他一个人创造的销售额曾占SOHO公司年销售额的40%，然而在2011年年初被张欣借调至前门大街主管租务后不久，即因与老板娘的磨合问题，辞职远赴西安。

　　一位跟随过张欣的人表示，张欣是“会讲中国话的外国人”。不够标准、不够流程化的事情她就认为不好，一开始跟她工作的人交来的活90%会被打回去。张欣亦以她的直脾气著称，个人好恶全部挂在脸上，没有任何隐藏，“她总是希望创新与变革，有时候主观地想去改变客观逻辑与规律，非常不实际。”

　　在苏鑫等老臣出走后，张欣聘请了多位外籍高管入驻总经办。但一位员工认为，SOHO开始丧失了自我批评、坦诚沟通的文化，“张欣太过于强势，这曾间接导致她和老潘的感情危机，也让公司每个人都很敬畏她，以至于现在总经办开会，一片死气沉沉。”

　　在2007年成功上市后，张欣在一次部门中层会议上郑重声称，SOHO要在五年内销售额过千亿、超万科。“现在我们把她提的这个目标当成笑话讲。”一名SOHO前中层表示。

　　与此同时，张开始在全公司强行植入巴哈伊文化。巴哈伊教，这个19世纪创立于伊朗的宗教，承认所有现存宗教的价值，倡导修行者要多看到积极的一面。 张欣强制中高层员工每周都要集体学习一次巴哈伊，且热衷在媒体上为自己塑造一个与过去很不同的形象：一个超越了物质追求，重视道德，谦卑、宽容，并热衷于 慈善与教育的巴哈伊信徒。

　　但在一位接近张欣的人眼中，张欣学习巴哈伊后的最大改变是：在会议上不再爆粗口了。“这逐渐变成马屁游戏，想要晋升就得学巴哈伊，张欣也乐在其中。”

　　一些老员工不由触景生情回想起公司创业初期宽松的气氛--那时候潘石屹还没什么钱，去谈客户随便坐个面的就出去了。而在处理人事纠纷时，潘经常的话是：“工作就得让员工高兴，不高兴呆着也做不出什么。”

　　但公允地说，SOHO公司也难以找到比张欣更好的推动者--拥有足够的执行力、足够的艺术洞察和足够的国际视野。她也有足够的现金来进行这些实验：进入哪些城市、是否有足够运营能力来持有物业、采取何种最佳的组织结构。

　　不过，市场情况并不是那么美好--这个上市以来年销售额复合增长率一直保持75%以上的“万科挑战者”（张欣语），在2011年前11个月只实现了108亿的销售额，相较去年同期下滑近一半。

　　其股价也长期不振，在机构投资者眼里失去光芒。2011年12月8日，高盛发布研究报告称，SOHO中国从9月份起整体销售已渐见放缓，高盛将SOHO中国今年及明年每股盈利预测下调52%、17%。

4不排除再次变革销售模式

　　一位不愿意透露姓名的业内人士透露，SOHO中国此次暴露的问题是商业模式的问题，SOHO中国的项目一向是销售型物业，想尽快促进销售，采取低成本销售模式，跟代理公司签约，规避劳动法，出了问题，可以说是代理公司的问题。

　　“一个项目开盘要一两百个销售人员，成本太大，而且不能保证每个销售人员都能带来收益，所以采用席位制模式，市场上1000个人同时卖房子，只要一部分人卖掉房子就会有效果。但同样矛盾肯定多，团队之间恶意竞争，具有不可预见性。这就是这个模式的风险。”该人士直言。

　　而此前，潘石屹一直对外宣称，未来SOHO中国将没有一个销售人员，新的营销模式有利于SOHO中国的高速扩张，今后应对频繁调控周期将是销售代理公司应该面对的风险，SOHO中国只要做好自己的产品设计和投资拿地就够了。

　　但这种模式似乎进行得并不是特别顺利。

　　早在10多年前，潘石屹曾在代理模式上栽过跟头。SOHO现代城是潘石屹组建SOHO中国后的首个项目，当时潘石屹安排把所有的销售都交给代理公司完成，但最后由于出现了问题，潘石屹决心由自己组建队伍完成项目的销售。

　　今年4月29日，SOHO中国与世联地产、易居中国签订代理战略合作协议，但随后市场传出世联地产、易居中国两大代理行退出SOHO中国的代理，原因是SOHO中国自身销售团队与市场部有着千丝万缕的联系，虽然房源公开挂牌，但易居和世联难以获得房源。

　　上海乘星行行销服务机构总经理李骁表示，最近三四个月，商业地产销售情况也不理想，SOHO如果把业绩压在一家代理公司身上，万一业绩不好，会很被动，找多个代理，风险就分散了。它采取这种模式，一定程度上是鼓励跟经纪人个人合作，势必遭到来自中介机构的排斥，如果销售总监不能很好管理自己团队，就会爆发纠纷，从而影响公司声誉。

　　“代理公司跟销售员之间也是松散的合作关系，每个团队下面几十号人，管理水平各有高低，又不是公司员工，开发商要同时管理几个团队，难免会发生沟通不畅。传统找一家顶多两家联合代理，管理难度要低很多。但这种方式对促成成交效果明显，所以SOHO中国接下来应该会更严谨，”李骁说。

5结语

　　希望此次的“讨薪门”能够引起SOHO中国的重视与反思，也希望SOHO中国在经历讨薪门之后能够早日理清自己的“家务事”，使员工的正当权益得到保障。没有风雨不能见彩虹，也藉此希望SOHO中国能够及时调整自身经营模式的弊端，健康发展。