偶看新闻竞泳水着の ed2k:弱势一方，如何赢得谈判？
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/02 19:29:05
取材自Negotiation Newsletter；New York Times Syndicate提供
美国风力发电开发商的代表，自2006年起开始找上怀俄明州的牧场场主。国家公共电台（National Public Radio）记者艾迪?高斯（Addie Goss）说，这些开发商的目的是，说服场主们出卖土地使用权，让他们在牧场上建风力发电涡轮机。
美国农业部计划项目的协调人葛兰特?史图伯（Grant Stumbough），在听说开发商正在动怀俄明州的脑筋时，灵机一动：若能联合以对，牧场主人或许能签下条件更好的合约。史图伯建立了一个「风力协会」（wind association）模式，由加入协会的牧场与农场主人结合10万亩土地，以一个团体的身分，与风力发电开发商谈判土地租用权。
风力协会主动向几十家开发公司推销他们的土地使用权，有时还因此在推销过程中掀起竞价之战。史图伯告诉国家公共电台，光是一个风力发电项目，一年就有可能为一位牧场场主带来高达数十万美元的权利金收入。
身处不利的情势，谈判者该怎么做？你应该仔细评估你自己和对手的外在选项，设法改变游戏规则，为全盘谈判计划订定一项策略，并以对手的公平意识为诉求，加强你在谈判桌上的实力。
就像怀俄明州几位牧场主人一样，面对强悍的对手，若能与其他一些相对较弱势的有关各造结成联盟，一体行动，运用所需资源，便有助于拉抬声势、改善成果。
结盟增强实力，切忌单打独斗
谈判联盟还进一步发挥了「不要单打独斗」的策略。原本可能彼此相互竞争、实力软弱的几造，可以不必为自己聘请一名或多名谈判顾问，而以组成联盟，透过集体、有组织的方式，与一个或多个较强的对手进行谈判。
工会或许是谈判联盟最显著的例子。当一家公司与一名员工进行个别谈判时，面对员工提出的要求，公司可以扬言另聘他人。相形之下，员工若透过工会，以集体方式进行谈判，便可以避免彼此相互竞争（至少在某些议题上如此），争取到更优厚的薪酬与福利。
联盟可为较为弱势的各造带来一些好处。首先，弱势各造一旦组成联盟，便可避免相互之间出现毁灭性的竞争；其次，结合资源也能增加他们与强势各造谈判的筹码。此外，组成联盟以后，共同对手再不能利用一个弱势造对付另一弱势造，或是动辄有恃无恐地扬言退出谈判。
同样地，联盟也能为谈判对手带来好处。为风力发电业界团体、美国风能协会（American Wind Energy Association）工作的苏珊?史隆恩（Susan Sloan），向高斯表示，风力协会为开发商提供了「一站式」服务。而且，在租约谈判中，隶属于风力协会成员的地主们，通常也比较了解其中所涉及的相关议题。虽说与风力协会谈判的结果，可能会让开发商（比起与个别牧场主人谈判）付出较高租金，但根据史隆恩的说法，开发商一般还是宁愿与了解合约的地主们谈。
就整体而言，联盟可以促成一种更有效的谈判进程，使有关各造（包括消费者与其他可能受谈判结果影响的各造）皆蒙其利。
3个窍门，衡量加入联盟与否
你在什么时候应该与他人联盟？怎么确定你的联盟运作确有成效？以下是3个窍门：
1.认清联盟的机会：当你身为无数弱势族群的一员，面对一个或多个较强势的对手时，联盟往往是一个可能的选项。联盟可以以一种大型、高度结构化、长期性组织的型态运作，也可以是一种围绕着单一议题、非正式结合的群体。
如果你认为客户利用市场占你便宜，你的组织不妨与你的竞争对手暂时协调销售策略。例如，面对使他们无利可图的电子拍卖，几家公司可以达成协议，坚持必须以谈判方式议价。同样地，小企业主也可以透过签约方式，集体与保险公司谈判，以降低提供员工医疗保险的成本。
2.评估加入联盟的好处与坏处：麻省理工学院教授劳伦斯?苏斯金（Lawrence Susskind）建议，加入联盟时，应在事前会晤潜在伙伴，讨论结盟可能带来的利益与成本。在提出下列关键性问题、获得满意答覆以前，千万不要贸然加入联盟：
●这个联盟是否组织良好，能够与对方谈判？
●如果必须付费才能加入联盟、保有成员身分，那我要付多少钱？长此以往，我们得面对多少成本？
●有没有良好的道德风评？取胜的纪录如何？
●这个联盟是否了解合作谈判的价值？
●如果谈判失利，我们可能面对什么后果？
●带来的好处，能不能胜过这些风险？
联盟若是自我设限、只采取竞争性策略，并且低估对手的实力与容忍度，很可能会遭致耗费不赀的罢工、消费者抵制、成员长期信誉受创等等风险。因此，为防阻这类情事，联盟应设法避开那些将强势谈判策略视为理所当然的团体。
3.管理群体互动：如果你决定成立自己的新联盟，苏斯金建议，你应该从潜在盟友处取得相对坚定的承诺，保有换边站的弹性。而在联盟确定组成以后，你则应该指派或聘请一位经理人，专责准备议程。之后，你应该与盟友们群策群力，建立联盟的基本规则，指定研究任务，概要说明你的结论。最后，你需要一位首席谈判人；而如果是高能见度的谈判，你可能还需要指定一位发言人，向外界说明你的议程。
苏斯金说，在谈判过程中，你必须迅速找出双方歧见，设法解决，匡正可能出现在谈判桌上的误解。而在做决定时，在尽力求得一致性协议的同时，也要有肚量接受略有瑕疵的协议。
美国风力发电开发商的代表，自2006年起开始找上怀俄明州的牧场场主。国家公共电台（National Public Radio）记者艾迪?高斯（Addie Goss）说，这些开发商的目的是，说服场主们出卖土地使用权，让他们在牧场上建风力发电涡轮机。
美国农业部计划项目的协调人葛兰特?史图伯（Grant Stumbough），在听说开发商正在动怀俄明州的脑筋时，灵机一动：若能联合以对，牧场主人或许能签下条件更好的合约。史图伯建立了一个「风力协会」（wind association）模式，由加入协会的牧场与农场主人结合10万亩土地，以一个团体的身分，与风力发电开发商谈判土地租用权。
风力协会主动向几十家开发公司推销他们的土地使用权，有时还因此在推销过程中掀起竞价之战。史图伯告诉国家公共电台，光是一个风力发电项目，一年就有可能为一位牧场场主带来高达数十万美元的权利金收入。
身处不利的情势，谈判者该怎么做？你应该仔细评估你自己和对手的外在选项，设法改变游戏规则，为全盘谈判计划订定一项策略，并以对手的公平意识为诉求，加强你在谈判桌上的实力。
就像怀俄明州几位牧场主人一样，面对强悍的对手，若能与其他一些相对较弱势的有关各造结成联盟，一体行动，运用所需资源，便有助于拉抬声势、改善成果。
结盟增强实力，切忌单打独斗
谈判联盟还进一步发挥了「不要单打独斗」的策略。原本可能彼此相互竞争、实力软弱的几造，可以不必为自己聘请一名或多名谈判顾问，而以组成联盟，透过集体、有组织的方式，与一个或多个较强的对手进行谈判。
工会或许是谈判联盟最显著的例子。当一家公司与一名员工进行个别谈判时，面对员工提出的要求，公司可以扬言另聘他人。相形之下，员工若透过工会，以集体方式进行谈判，便可以避免彼此相互竞争（至少在某些议题上如此），争取到更优厚的薪酬与福利。
联盟可为较为弱势的各造带来一些好处。首先，弱势各造一旦组成联盟，便可避免相互之间出现毁灭性的竞争；其次，结合资源也能增加他们与强势各造谈判的筹码。此外，组成联盟以后，共同对手再不能利用一个弱势造对付另一弱势造，或是动辄有恃无恐地扬言退出谈判。
同样地，联盟也能为谈判对手带来好处。为风力发电业界团体、美国风能协会（American Wind Energy Association）工作的苏珊?史隆恩（Susan Sloan），向高斯表示，风力协会为开发商提供了「一站式」服务。而且，在租约谈判中，隶属于风力协会成员的地主们，通常也比较了解其中所涉及的相关议题。虽说与风力协会谈判的结果，可能会让开发商（比起与个别牧场主人谈判）付出较高租金，但根据史隆恩的说法，开发商一般还是宁愿与了解合约的地主们谈。
就整体而言，联盟可以促成一种更有效的谈判进程，使有关各造（包括消费者与其他可能受谈判结果影响的各造）皆蒙其利。
3个窍门，衡量加入联盟与否
你在什么时候应该与他人联盟？怎么确定你的联盟运作确有成效？以下是3个窍门：
1.认清联盟的机会：当你身为无数弱势族群的一员，面对一个或多个较强势的对手时，联盟往往是一个可能的选项。联盟可以以一种大型、高度结构化、长期性组织的型态运作，也可以是一种围绕着单一议题、非正式结合的群体。
如果你认为客户利用市场占你便宜，你的组织不妨与你的竞争对手暂时协调销售策略。例如，面对使他们无利可图的电子拍卖，几家公司可以达成协议，坚持必须以谈判方式议价。同样地，小企业主也可以透过签约方式，集体与保险公司谈判，以降低提供员工医疗保险的成本。
2.评估加入联盟的好处与坏处：麻省理工学院教授劳伦斯?苏斯金（Lawrence Susskind）建议，加入联盟时，应在事前会晤潜在伙伴，讨论结盟可能带来的利益与成本。在提出下列关键性问题、获得满意答覆以前，千万不要贸然加入联盟：
●这个联盟是否组织良好，能够与对方谈判？
●如果必须付费才能加入联盟、保有成员身分，那我要付多少钱？长此以往，我们得面对多少成本？
●有没有良好的道德风评？取胜的纪录如何？
●这个联盟是否了解合作谈判的价值？
●如果谈判失利，我们可能面对什么后果？
●带来的好处，能不能胜过这些风险？
联盟若是自我设限、只采取竞争性策略，并且低估对手的实力与容忍度，很可能会遭致耗费不赀的罢工、消费者抵制、成员长期信誉受创等等风险。因此，为防阻这类情事，联盟应设法避开那些将强势谈判策略视为理所当然的团体。
3.管理群体互动：如果你决定成立自己的新联盟，苏斯金建议，你应该从潜在盟友处取得相对坚定的承诺，保有换边站的弹性。而在联盟确定组成以后，你则应该指派或聘请一位经理人，专责准备议程。之后，你应该与盟友们群策群力，建立联盟的基本规则，指定研究任务，概要说明你的结论。最后，你需要一位首席谈判人；而如果是高能见度的谈判，你可能还需要指定一位发言人，向外界说明你的议程。
苏斯金说，在谈判过程中，你必须迅速找出双方歧见，设法解决，匡正可能出现在谈判桌上的误解。而在做决定时，在尽力求得一致性协议的同时，也要有肚量接受略有瑕疵的协议。