中级会计什么时候出来:战略管理（二）

行业发展因素分析

□ 行业发展因素分析

　　行业发展影响因素分析主要包括以下一些内容：
　　1、行业在社会经济中的地位分析。行业在社会经济中的地位，主要表现在三个方面：（1）行业的产值（净产值和总产值）、利税额及吸收劳动力的数量，在全国工业产值、财政收入和就业总量中所占的比重；（2）行业的现状和未来对整个社会经济及其他行业发展的影响程度；（3）行业在国际市场上的竞争、创汇能力分析。行业的产品收入弹性也能说明行业在社会经济中的地位。其公式如下：
　　某行业的产品收入弹性系数=某行业产品的需求增长率/人均国民收入的增长率
　　若弹性系数大于1，说明这种行业在产业结构中能够占有更大的份额，有更广阔的发展余地。
　　在分析行业社会经济地位时，确定行业是否是社会经济发展的主导行业是非常重要的。
　　2、行业特性分析。行业特性是由于各行业由于其使命，发展条件以及产品和生产过程方面的不同而使各行业具有的不同性质。行业特性分析有助于把握行业的特点，了解行业环境。行业特性分析可以从以下几个方面入手：（1）从行业分工来确定行业的特性。行业内存在着的纵横的分工关系界定了每个企业在本行业中的经营范围，决定了每个企业与其他企业的分工关系。（2）从行业在工业生产中的位置来分析行业的性质。（3）从行业所使用的资源和技术来分析，可分为劳动密集型行业、资金密集型行业和技术密集型行业。（4）从行业所需资源的可靠性和及时性来进行分析，比如说行业依靠的是农产品则行业的变化将受到天气变化的影响。（5）从行业技术发展趋势及前景、技术进步状况进行分析。
　　3、行业规模结构分析。一类是悬殊型，即一个行业内大企业处于领导地位，小企业和大企业在规模和实力上相差很大，行业内竞争不甚激烈；第二类是均衡型，行业内各企业之间势均力敌，竞争十分激烈。在进行行业规模结构分析的时候，一定要分析行业内几家大企业的经营状况，因为他们的行动会对行业的发展及利润起主导作用，分析他们的经营思想、经营战略、产品特色、技术水平、竞争能力及市场占有率及其优劣势等因素，对行业的环境分析具有十分重要的意义。
　　4、行业数量结构分析。一般来讲，市场规模大，企业数量就多，行业内集中程度低，大企业少。反之，市场规模小，企业数量就少，行业集中程度高，大企业就多。
　　5、行业组织结构分析。应对行业内企业联合的状况进行分析，对联合与竞争的趋势进行估计和预测。
　　6、行业市场结构分析。从行业供求关系来看，基本上可以分为三类，即供不应求、供求平衡和供大于求。若供大于求，则企业间的竞争激烈，可能导致价格下跌和高额的销售费用支出，有的企业可能会发生亏损；若供小于求，则各企业产品都可以找到合适的市场，价格相对稳定，新企业会大量涌入本行业。同时，还应对行业市场的需求分布状态、对行业产品需求变动的频繁性进行分析。
　　7、行业社会环境方面的限制分析。行业发展过程中，应当防止对空气、森林、水源、地貌等自然环境的污染，这些因素将会对行业的发展起限制作用。
　　以上讨论的七个因素都是相互联系的，每个方面的变化都会引起其它方面的变化，因此在分析行业发展变化时，必须注意抓好关键信息，以便企业领导人能及时恰当的作出反应。
　　　　　　行业结构变化预测

□ 行业结构变化预测

　　由于宏观环境和行业内种种因素的影响，行业结构是不稳定的。未来的行业结构与现在的行业结构总是有差异的，而企业战略更关心未来的行业状态，这与企业的兴衰存亡休戚相关。因此，有必要对行业结构未来的变化进行预测。
　　从影响行业结构的宏观因素来看，这些因素可以分为不变因素，可预测因素和不确定因素三类。不变因素的影响是稳定的，通过调查或实测就可以确定。可测因素虽然是变化的，但其变化结果可以通过一定的方法予以较为准确的测定。不确定性因素事先是难以估计的，对其评价的难度很大。因此，对行业未来的评价和预测主要是对不确定性因素的评价和分析研究。当行业面临的不确定性因素较多或潜在影响较大时，企业战略必须具有较大的弹性和应付多种情况的特点。未来行业结构预测是估计和评价各类因素尤其是不确定性因素对行业结构影响的方法。其基本思路如下表：

　　　　　　　　　　　　行业结构变化预测

主要宏观环境因素　　发生概率　　得分　　加权　　加权得分
政治环境因素
1，
2，
3，
经济环境因素
1，
2，
3，
技术环境因素
1，
2，
3，
社会文化环境因素
1，
2，
3，
合计　　　　　　　　100
行业关键力量说明

　　在实际工作中可将此表拆开，一个结构因素一个结构因素的进行，同时，还要注意一个结构因素中包含若干子因素的情况，在运用该表时，应该注意以下几点：
　　1， 要恰当的给每一行业结构因素评分，以客观的反映出各种宏观环境因素对该力量因素的影响。得分的高低表示影响程度的大小，分值从-3～+3，正数为有利，负数为不利，0为无影响。
　　2， 尽可能准确的预测每一宏观环境因素出现的概率，以客观反映对行业结构影响的可能性。
　　3， 加权数表示某个宏观环境因素对行业结构影响的期望值（发生概率×得分），正数为有利，负数为不利，合计加权数的绝对值大的结构因素为行业中的关键力量，应在关键力量栏中给予必要的文字说明。如果结构因素的总加权数为上升趋势，说明行业结构在往有利的方向变化。
　　4， 在评价中应尽可能的考虑到各宏观影响因素之间的相互联系，以及可能在行业结构因素中产生的连锁影响。这些影响也应该在关键力量栏中予以说明。
　　　　　　行业竞争结构模型分析

□ 行业竞争结构模型分析

　　波特在行业竞争五力分析的基础上制订了行业竞争结构分析模型，从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：（1）分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键集团；（2）在确定了关键集团之后，企业高层管理者又需从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。
　　下面介绍波特的“行业竞争结构分析模型”，它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度，管理人员可以根据自己的态度进行打分。坚决同意打1分，一般同意打2分，不同意也不反对打3分，一般反对打4分，坚决反对打5分。

　　　　　　　　　　行业竞争结构分析模型

各种竞争力量　　　　　　　　　　　　坚决同意　　坚决反对
Ⅰ潜在进入者
1）进入这个行业的成本很高　　　　　　　　　　1 2 3 4 5
2）我们的产品有很大的差异性　　　　　　　　　1 2 3 4 5
3）需要大量资本才能进入这个行业　　　　　　　1 2 3 4 5
4）顾客更换供应者的成本高　　　　　　　　　　1 2 3 4 5
5）取得销售渠道十分困难　　　　　　　　　　　1 2 3 4 5
6）很难得到政府批准经营与我们同样的产品　　　1 2 3 4 5
7）进入这个行业对本企业的威胁性不大　　　　　1 2 3 4 5
　　分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第7项的得分）
Ⅱ行业中的竞争者
1）本行业中有许多竞争者　　　　　　　　　　　1 2 3 4 5
2）本行业中所有竞争者几乎一样　　　　　　　　1 2 3 4 5
3）产品市场增长缓慢　　　　　　　　　　　　　1 2 3 4 5
4）本行业的固定成本很高　　　　　　　　　　　1 2 3 4 5
5）我们的顾客转换供应者十分容易　　　　　　　1 2 3 4 5
6）在现有生产能力上再增加十分困难　　　　　　1 2 3 4 5
7）本行业没有两个企业是一样的　　　　　　　　1 2 3 4 5
8）本行业中大部分企业要么成功，要么垮台　　　1 2 3 4 5
9）本行业中大多数企业准备留在本行业　　　　　1 2 3 4 5
10）其他行业干什么对本企业并无多大的影响　　 1 2 3 4 5
　　分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第4项的得分）
各种竞争力量　　　　　　　　　　　　坚决同意　　坚决反对
Ⅲ 替代产品
1）与我们产品用途相近似的产品很多　　　　　　 1 2 3 4 5
2）其它产品有和我们产品相同的功能和较低的成本 1 2 3 4 5
3）生产和我们产品功能相同产品的企业在其他市场有很大利润
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　1 2 3 4 5
4）我们非常关心与我们产品功能相同的其它种类的产品
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　1 2 3 4 5
续前表
　　分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第4项的得分）
Ⅳ 购买者　　　　　　　　　　　　坚决同意　　坚决反对
1）少量顾客购买本企业的大部分产品　　　　　　1 2 3 4 5
2）我们的产品占了顾客采购量的大部分　　　　　1 2 3 4 5
3）本行业大部分企业提供标准化类似的产品　　　1 2 3 4 5
4）顾客转换供应者十分容易　　　　　　　　　　1 2 3 4 5
5）顾客产品的利润率很低　　　　　　　　　　　1 2 3 4 5
6）我们的一些大顾客可以买下本企业　　　　　　1 2 3 4 5
7）本企业产品对顾客产品质量贡献很小　　　　　1 2 3 4 5
8）我们的顾客了解我们的企业以及可以赢利多少　1 2 3 4 5
9）诚实的说，顾客对本企业的供应者影响很小　　1 2 3 4 5
　　分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第5～９项的得分）
Ⅴ　供应者
1）本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应者 1 2 3 4 5
2）本企业需要的重要原材料有许多替代品　　　　　 1 2 3 4 5
3）在我们需要最多的原材料方面，我们公司是供应者的主要客户
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　1 2 3 4 5
4）没有一个供应者对本公司是关键性的　　　　　　 1 2 3 4 5
5）我们可以很容易的变换大多数的原材料供应者　　 1 2 3 4 5
6）相对于我们的公司来说，没有一家供应者是很大的 1 2 3 4 5
7）供应者是我们经营中的重要部分　　　　　　　　 1 2 3 4 5
　　分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第5～7项的得分）
　　每一类关键因素或每一利害集团的得分是按下列公式计算的：
　　利害集团的得分=（X/n）×I
　　其中：X=由管理者回答的所有与那个利害相关团体的陈述或项目的分数只总和。
　　n=就某利害集团来说，管理者回答陈述或项目的数量；
　　I=根据管理者对最后一陈述的回答所得到的关于每一利害集团的重要性得分。
　　每一利害相关集团的得分多少说明了这个集团对企业成功的重要性大小。某一陈述或项目的得分越高，就说明这个问题应当尽快解决或认真对待。这个模型可供高层管理者个人和集体使用。
　　　　　　行业特征评价

□ 行业特征评价

　　某一行业的特征是某一行业的结构在某一时期的基本属性，它综合反应了该行业的基本状况和发展趋势，评价行业的特征是要企业对行业有一个全面的认识。评价行业的特征，主要是评价行业的竞争特征、需求特征、技术特征、增长特征、盈利特征等五个方面，它们是将行业因素分类组合而成。影响行业特征的一般因素如下表：

　　评价行业特征的表格如下：

行业特征因素　　评价　　行业中成功的
　　　　　　　　权重　　得分　　加权数　　关键因素
竞争特征因素
1，
2，
3，
需求特征因素
1，
2，
3，
技术特征因素
1，
2，
3，
增长特征因素
1，
2，
3，
盈利特征因素
1，
2，
3，
合计 1.00
　　在上表中，权重表示某一因素在行业中的重要程度，数值在0～１之间。得分表示某一因素的有利程度，数值在1～5之间，5分最有利，1分最不利。加权数表示某一因素对行业特征的综合影响程度，行业的总加权数越大，行业的特征越好。在实际工作中，要根据行业的具体特征定义出具有代表性的事件或指标，以便能尽可能准确的评价出行业的特征和关键性因素。
　　　　　　行业吸引力分析

□ 行业吸引力分析

　　行业吸引力是企业进行行业比较、选择的价值标准，所以也称为行业价值。行业吸引力分析是在行业特征分析和主要机会、威胁分析的基础上，找出关键性的行业因素，通过定性、定量的分析，确定其吸引力（价值）的大小其方法如下表所示：
　　行业吸引力评价表

说明：

　　因为行业结构和行业分析因素提供的信息是比较局部和静态的，考虑到大多数情况下每个行业都处于不断的变化之中，所处的宏观环境也在不断变化并给行业带来机会和威胁。因此，行业吸引力（价值）的大小应该把行业本身的特征和宏观环境的变化带来的主要机会和威胁结合起来进行评价，才能真正作为企业战略选择的依据。上表中的各项行业关键特征因素就是在此基础上确定的权重表示了该因素的重要程度，分值在0~1之间。各项关键评价因素的得分需要运用机会威胁分析表中的该项因素的加权数的合计值（纵向合计），因为它考虑了多种宏观环境因素的不同程度的影响。

　　　　　　行业细分

□ 行业细分

　　行业细分是按照一定的方法划分经营领域的过程，并在细分的基础上，把行业分析的方法进一步运用于经营领域，从而为企业经营战略的制定提供依据。行业细分是行业内部结构分析的一种方法，可以帮助企业选择特定的经营领域。行业细分的实质是企业根据自身战略制定的需要，将整个行业的生产领域（产品或服务）和市场领域（顾客或用户）分别按照若干特定的变量划分后在组合。行业细分与市场营销学上的市场细分相比，它扩展了市场细分的概念。从行业的角度看，行业是由与其产品或服务有关的因素组成的。其中，用户和生产厂家是最基本的因素。用户行为的差异性和生产厂家行为的差异性不仅影响整个行业的竞争格局，而且还使行业内部出现差异。这种行业差异，表现在部分用户和部分厂家行为的结合部上。不同的结合部，就形成行业内不同的经营领域。因此，行业细分的基本变量就是用户变量和反映企业行为的产品变量。
行业细分可以通过行业细分矩阵来进行，行业细分矩阵图如下：

　　在上表中，产品变量是通过产品特性划分的，用户变量则是根据用户特性划分的。产品变量通常指产品的内在功能、外观、材质、包装、价格、服务标准化、系列化、和技术水平等。用户变量通常与市场细分的标志相同，如消费者市场按性别、年龄、收入水平、地区、购买方式和购买行为来划分；生产者和经营者市场按行业、规模、地区、经营方式、奉行的战略等等来划分。
　　正确的选择产品变量和用户变量是行业细分的关键。对企业而言，除了要运用多年积累的经验之外，还要细心识别产品变量和用户变量存在着的有价值的差别，这样才能使行业细分的结果具有战略意义。当行业的产品和用户的特征比较复杂时，直接进行行业细分往往难以下手，这时可采用矩阵合并的方法，先分别处理好用户变量和产品变量，然后再进行行业细分，其过程如下：
　　1， 设置变量
　　（1） 用户变量C
　　　　　用户类型T 用户购买数量N 用户地区G
　　　　　工业用户CT1 购买数量大CN1 东北地区CG1
　　　　　个人用户CT2 购买数量小CN2 华北地区CG2
　　　　　　　　　　　　　　　　　　 西北地区CG3
　　　　　　　　　　　　　　　　　　 国外 CG4
　　（2） 产品变量P
　　　　　技术水平S 价格J 售后服务M
　　　　　高技术水平PS1 高价格PJ1 无服务 PM1
　　　　　中技术 PS2 中价格 PJ2 部分服务PM2
　　　　　低技术 PS3 低价格 PJ3 全套服务PM3
　　2， 用户变量矩阵合并过程

　　3， 产品变量矩阵合并过程

　　行业细分矩阵
　　用合并了的用户变量和产品变量就形成了行业细分矩阵，从而划分出经营领域，如下图所示：

　　在上述过程中，当用户变量与用户类别、用户数量、用户地区等因素有关时，采用矩阵合并法时参见步骤2；当产品变量与技术水平、价格、销售服务等因素有关时，参见步骤3；将第二步与第三步的步骤合并，就是一个行业细分矩阵，矩阵右边，就是细分结果。在实际运用这一方法时，需要认真审查每一步的产品变量选择和用户变量选择的理由，以确保不遗漏重要因素，保证行业细分结果符合客观实际和经营领域的战略制订要求。

　　　　　　行业变革驱动因素分析

□ 行业变革驱动因素分析

　　行业环境之所以会发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的竞争者（竞争厂商、顾客或其他购买者）改变他们的行动；一个行业中的驱动因素是指那些改变行业和环境的主要基本因素。驱动因素分析分为两步：辨认各种驱动因素，估量出驱动因素将会对行业产生的影响。
　　行业中发生的许多事件都会对行业产生很大的影响，可以看作驱动因素，其中由一些只是属于某一类因素，但是绝大多数同时属于好几类因素。下面谈谈驱动行业变革的一些因素：
　　1. 行业长期增长率的变化--行业增长率的上身或下降是行业变革的一个因素，因为它会影响行业供应和购买需求方面的平衡，进入和退出方面的平衡，影响竞争厂商增加销售量的难度。长期需求的攀升会吸引新进入者进入市场，鼓励既有厂商增加生产能力。市场的收缩则会导致行业的某些公司退出该行业，诱使剩下的厂商关闭最低的生产工厂收缩业务量。
　　2. 产品买主以及买主的产品使用方式的变化--购买者人口群及产品使用方式的变化可能改变竞争的态势：迫使行业钟的竞争厂商改变客户服务（信用、技术支持、维护或修理）的方式、改变行业产品销售的特约经销商和零售商结构、迫使生产商扩大或缩小产品线、带来不同的销售及促销途径。如今，互联网在家庭和工作的普及中正创造着种种机会：电子购物、在线经纪服务、电子邮件服务、简报服务、数据服务、互联网供应商服务。同时，寿命预期的提高带来的人口特征的变化正导致下列各类市场的增长：公寓、退休计划服务、互助基金、健康服务。
　　3. 产品革新--产品革新往往会扩大行业的客户群、重新实现行业的增长、扩大竞争厂商之间产品差别化的宽度，从而动摇已有的竞争结构。新产品的成功导入往往会加强革新公司的市场地位，而对于那些固守老产品或不善于退出新产品的公司来说，则会使其利益受损，产品革新是一个关键的驱动因素的行业有：复印设备、相机和照相器材、高尔夫球棍、电子游戏、玩具、药方药品、冷冻食品、个人计算机以及个人计算机软件。
　　4. 技术变革--技术进步可以大大改变一个行业的结构，使得供应商可以更低的成本生产新产品和更优产品成为可能，并且打开整个行业的前沿领域。技术进步还可以带来以下各各方面的变革：资本要求、有效生产的最低工厂规模、垂直一体化的利益和学习及经验曲线的效应。例如，电子商务借助互联网所实现的快速进步正在以极快的速度改变许多国家的商务方式（股票交易、软件的销售和分销、有鉴定或零售），并正在引导人类进入新的信息时代。
　　5. 营销革新--如果竞争厂商能够成功的引入产品销售的新方式，那么，他们就可以激起购买者的兴趣，扩大行业需求，提高产品竞争度的差别，降低单位成本。这其中的每一点都可以改变竞争者的竞争地位，迫使竞争对手修订战略。互联网正日益成为各种营销革新的媒介。
　　6. 大厂商的进入或退出--一家或多家外资进入某个曾经为本土厂商统治的市场几乎无一例外的会动摇市场的竞争环境。同样的，当另一个行业重的一家有着相当地位的本土公司通过够并或建立自己的新办企业进入本行业时，这家公司通常会以某种创造性的方式运用其技巧和资源，从而使得竞争朝着新的方向发展。大公司的进入往往会开始一场全新的竞争，带来一些新的重要厂商并会建立一些新的游戏规则。同样的，大公司的退出也会改变行业的竞争结构，减少市场参与者的数量（这样，可能会提高没有退出市场的领导者的统治地位），导致剩余厂商纷纷尽力抢夺现有厂商的客户。
　　7. 技术诀窍的扩散--如何开展某项具体业务或实施某项生产技术的知识一旦扩散，那些被有关厂商因为持有这些技术诀窍而拥有的以技术为基础的竞争优势就会遭到侵蚀。这种诀窍的扩散渠道可能有：科技杂志、贸易公报、现场生产工厂考察、供应商和客户的口头传诵、知识渊博的职员的解聘。当技术诀窍的拥有者将该技术诀窍许可给他人以收取版税伙同有志于将该技术诀窍变成一个全新的事业的公司合伙时，技术诀窍也会扩散。一般来说，购买一家拥有自己想要的技能专利或生产能力的公司，往往就可以得到该技术诀窍。近年来，跨国界的技术转移正成为全球化市场和全球化竞争的最重要的驱动因素之一。随着各国能够获得技术诀窍的公司的增加，这些公司将从长远的角度提高公司的制造能力以直接统既有的地位稳固的公司展开竞争，实例有：汽车、轮胎、家电产品、通讯和计算机。
　　8. 行业的日益全球化--行业走向全球化的原因很多。一家或多加在本国市场上帝为卓著的公司可能会实施积极的长远战略以获得一个在全球市场范围占统治地位的市场位置。某一个行业的产品需求可能会在越来越多的国家增长，贸易壁垒可能会降低，技术转移可能会成为更多的国家、更多的公司大规模的进入本行业的方便之门。国家明显的劳动力成本差异可能推动有关公司在低工资的国家和地区建立劳动密集型的生产工厂。有全球规模销售量的厂商可能拥有重要的成本经济性，而全国规模的销量则不尽然。因为多国公司往往能够在国与国之间以极低的成本转移其生产、营销和管理方面的诀窍，所以有时他们会拥有仅在本土的厂商所没有的竞争优势。因此，全球化竞争通常会改变行业中重要竞争厂商的竞争模式，并且给各个竞争厂商所带来的利益是不均衡的。所有这些情况都是的全球化在下列情况下成为行业的驱动因素：（1）规模经济性很大，竞争厂商必须在多个国家和市场上销售其产品，以获取足够大的销售量并降低单位成本；（2）低成本生产是一个关键因素（这就迫使公司必须将生产设施置于成本最低的国家）；（3）一家或多家以增长为导向的公司正尽力尽可能多的在有吸引力的国家的市场上树立其显著的竞争地位；（4）业务以自然资源为基础（例如，从事原油、铜和棉花生意的公司往往在地理区域上遍布全球）。
　　9. 成本和效率的变化--挂建竞争厂商之间的成本和效率差异的扩大或缩小往往会改变竞争的格局。电子邮件和传真所带来的成本经济有时给邮政服务相对的无效率和高成本经营所带来的竞争压力越来越大。
　　10. 消费者偏好的变化--购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品偏好（或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好）。在某些情况下，越来越多的购买者认为标准化的产品其价格更具有预算性，比那些有许多特色和服务的高价要好。这种发展态势往往会将客户从昂贵的差别化产品厂商转移到便宜的类似产品的门下，并开辟一个价格竞争强烈的市场。因此，转移到产品更高标准化这样一个明显的偏好转换就可能统帅这样一个市场：在这个市场上，竞争厂商不得不降低业务成本，使其价格更具有竞争力。另一方面，对标准化的产品的偏好的减弱可能会在下列情况下发生：买方厂商通过引入新的特色，改变款式和风格，提供选择余地和附属物，利用广告和包装创造形象差异提高购买者的忠诚度。这样的变革驱动因素就会导致竞争厂商纷纷采用差别化的手段提高购买者的忠诚度。竞争态势的演进方向可能会有所不同，其条件是：市场上相关的各个竞争力量是提高还是降低对产品差别化的重视程度。
　　11. 管理当局的影响力和政府政策的变化--管理当局和政府的行动常常会带来行业惯例和战略方面的重大变化。政府管制的解除将成为下列各行业之中一种强大的有助于提高竞争能力的力量：航空、银行、天然气、通讯及电力设施。政府的医药保险方面的改革成了保健市场上的强大驱动因素。在国际市场上，东道国政府可能通过向外资公司打开国内市场或向外资公司关闭国内市场以保护国内公司等方式推动竞争变革。
　　12. 社会关注点、态度和生活方式的变化--新出现的社会问题和人们价值观和生活方式的变化可以刺激行业变革。日益高涨的禁烟情绪已经成为烟草行业的一大主要变革驱动因素。消费者对绿色食品的需求和营养价值的担忧已经迫使食品商改变其食品加工技术，将R&D重新定位于健康添加原料，以及竞相提供健康美味的产品。人们对身体健康的关注已经产生了一些全新的行业：健身设备、户外服装、运动馆和休闲中心、维他命及营养物补充以及经过医药调试的饮食方案。总之，态度和生活方式的变化通常有利于促使竞争厂商加快反应速度、增强创造力、将其产品目标定位于新环境、新趋势。
　　13. 不确定性和商业风险的降低--一个年轻的新兴行业往往有以下这些明显特征：成本结构不明确、潜在的市场规模不明确，解决技术问题的时间和资本不明确，必须予以重视的分销渠道不明确。新兴行业往往只吸引愿意承担风险的具有企业家精神的公司。不过，随着时间的推移，如果行业的先驱者取得了成功，如果行业产品活力的不确定性降低了，那么，保守一些的公司也会被诱惑进入该行业。一般来说，这些“后来者”往往是一些大型的，有着强大的财务资源的公司，他们寻求的是投资于具有吸引力的成长的市场。商业风险和行业的不确定性的降低还会影响国际市场上的竞争。在一家公司进入的早期阶段，保守主义占统治地位，各个公司往往能够通过采用降低风险的战略，如出口、许可证和合资企业来达到在进入国外市场同时降低风险的目的。然后，随着经验的不断增加和风险的下降，公司逐渐采取更大胆的行动，建立生产工厂，够并公司以在每一个国家的市场上建立强大的市场竞争地位，并开始将各个国家的战略连接起来形成一个全球战略。
　　许许多多的各种潜在驱动因素说明了为什么仅仅从成长模型的角度来考察一个行业是多么的简单，同时也说明了为什么充分理解导致出现新竞争环境的原因是行业分析的一项基本工作。
　　不过，虽然在某一行业中有许多变革因素在起作用，但是真正能够算得上驱动因素的一般只有3~4种，因为驱动因素是行业变革原因和方式的主要决定因素。因此，战略分析家必须抵挡那种将所有他们认为是导致变化的因素视为驱动因素。分析工作是仔细评价行业的力量和竞争变革，从而将重要的环境和不重要的因素区分开来。
　　　　　　行业经济特性分析

□ 行业经济特性分析

　　行业经济特性的变化取决于下列各个因素：行业总容量和市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界（可以从地区性市场扩展到全球市场）、卖者以及买者的数量及规模、买者的产品是统一的还是具有高度的差别化、规模经济对成本的影响程度、到达买者的分校渠道类型。在有的行业中，各个竞争力量可能会比较柔和，而在另一个行业中，竞争则可能是激烈的，甚至可能是你死我活的。而且，行业之间的差别还体现在对下面各个竞争因素的中式程度上：价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品的革新。在某些行业中，价格竞争占主要地位；而在其他一些行业中，竞争的核心可能会集中在质量上，或者集中在产品性能上，或者集中在顾客服务上，或者集中在形象上与声誉上。在有些行业中，市场竞争所提出的挑战时要求公司同供应商、客户甚至一些关键的竞争对手进行合作以促进下一轮产品革新的诞生，创造一个全新的市场机会。
　　一个行业的经济特性和竞争环境以及他们的变化趋势往往决得了该行业未来的利润前景：低下、一般、还是出众。行业竞争环境之间的差别如此之大，以至于毫无吸引力的行业中的最好的公司往往也很难获取客观的利润，而颇有吸引力的哪怕是行业中的弱小的公司也可以获取良好的经营业绩。
　　正是因为行业之间在其特征和结构上有很大的差别，所以行业及竞争分析往往首先要从整体上把握行业中最主要的经济特性。为了研究的需要，在使用行业使我们将其定义为：行业是由一些公司构成的群体，他们的产品有着众多相同的属性，以至于他们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争，概括某一行业的经济特性时所要考虑的因素一般来说是基本一致的：
1. 市场规模
2. 竞争者角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）
3. 市场增长速度一及行业成长周期中目前所出的阶段（初期发展阶段、快速成长阶段和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、下降阶段）
4. 竞争产上的数量及其相对规模--行业是被众多的小公司琐细分还是被几家大公司所垄断
5. 购买者的数量及其相对规模
6. 前向整合及后向整合的普遍程度
7. 到达购买者的分销渠道的种类
8. 产品生产工艺革新及推出的新产品及其技术变革的速度
9. 竞争对手的产品服务时强差别化的、弱差别化的还是同一的、无差别的
10. 行业中的公司是否能够实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济
11. 行业中的某些活动是不是有学习曲线及经验效应方面的特色，从而单位成本会随着累计产量的增加而降低
12. 生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率
13. 必要的资源以及进入和退出的难度
14. 行业的盈利水平处于平均水平之上还是平均水平之下
　　下面是行业关键经济特性的战略重要性举例：

　　　　　　行业成功关键因素分析

□ 行业成功关键因素分析

　　所谓成功关键因素（KSFs）是指指影响行业中企业在市场上盈利性的能力的主要因素，例如产品性能、竞争力、能力、市场表现等。从性质上说，行业成功关键因素是所有企业为了在竞争和财务上成功所必须具备的能力或条件，一般有３－５个，同时，行业成功关键因素也会因行业而异，因时而异，随驱动力和竞争情况而改变。
　　行业成功关键因素分析主要用来解决如下的一些问题：１）顾客根据什么选择产品？２）企业为了竞争成功必须具备哪些资源和竞争能力？３）企业如何才能获得持续竞争优势？
　　成功企业一般在所有的行业成功关键因素上都会保持有竞争力，同时至少要在一项因素上超群。
　　常见行业成功关键因素的类型如下：
　　a、技术类行业成功关键因素--科研专家、工艺创新能力、产品创新能力、在既定技术上的转有能力、网络经营能力；
　　b、制造类行业成功关键因素--低成本生产（获得规模经济、取得经验曲线效应）、固定资产最高能力利用率、有技能劳工、低成本产品设计、低成本厂址、灵活的生产系列产品满足顾客的要求等；
　　c、分销类行业成功关键因素--强的批发网/特约经销商网络、公司控制的零售点、拥有自己的分销渠道和网点、低成销成本、快速配送等；
　　d、销售类行业成功关键因素--技术支持、顾客服务、定单处理、产品线和可供选择的产品很宽、商品推销技巧、有吸引力的款式/包装、顾客保修和保险、精明的广告等；
　　e、技能类行业成功关键因素--技术工人、质量管理决窍、设计专家、在具体技术上的转有技能、开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进、快速商业化能力、组织能力、卓越的信息系统、快速的市场反应、电子商务能力、较多的经验和诀窍等；
　　f、一般管理能力类行业成功关键因素--有利的公司形象/声誉、总成本很低、便利的设施选址、礼貌的员工、能够获得财务资本、专利保护。
　　　　　　行业机会威胁分析

□ 行业机会威胁分析

　　企业外部分析的主要目的是要分析企业面临和将要面临的机会和威胁，但是企业面临的最主要的环境是行业，首先分析行业的机会和威胁，能使企业从更广阔的背景来分析和理解企业的机会和威胁。
　　分析企业的主要机会和威胁的依据是来自于一般环境和经营环境的研究的资料、数据等信息。分析行业的机会和威胁可以运用下表：

　　　　　　　　　　行业机会和威胁分析

　　在运用该表时,要注意以下几点:
　　(1) 要恰当的给每一行业特征因素评分,以客观反映出各种环境因素对行业的影响.得分的高低表示影响程度的大小,分值从-3～+3,正数为机会,负数为威胁，0表示没有影响。
　　(2) 尽可能准确的预测每一宏观环境因素出现的概率，以尽可能的确定行业的主要机会和威胁。
　　(3) 综合期望值表示某个宏观环境因素对行业特征的综合影响程度，正数为机会，负数为威胁，绝对值大的为主要机会和主要威胁，并要在主要机会和威胁栏中予以注明。
　　(4) 在评价中应尽可能的考虑到各影响因素之间的相互联系，以及可能对行业特征产生的连锁影响。这些影响也应该在主要机会和威胁中予以说明。

　　　　　　行业生命周期分析

□ 行业生命周期分析

　　行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。
　　行业生命周期的图形如下图所示：



　　行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几乎所有行业都具有类似S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型：第一种类型是行业长期处于成熟期，从而形成稳定型的行业，如图中右上方的曲线1；第二种类型是行业较快的进入衰退期，从而形成迅速衰退的行业，如图中的曲线2。行业生命周期是一种定性的理论，行业生命周期曲线是一条近似的假设曲线。
　　识别行业生命周期所处阶段的主要指标有：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。下面分别介绍生命周期各阶段的特征。
　　1， 幼稚期：这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。
　　2， 成长期：这一时期的市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。
　　3， 成熟期：这一时期的市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。
　　4， 衰退期：这一时期的市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。从衰退的原因来看，可能有四种类型的衰退，它们分别是：（1）资源型衰退，即由于生产所依赖的资源的枯竭所导致的衰退。（2）效率型衰退，即由于效率低下的比较劣势而引起的行业衰退。（3）收入低弹性衰退。即因需求--收入弹性较低而衰退的行业。（4）聚集过度性衰退。即因经济过度聚集的弊端所引起的行业衰退。
　　行业生命周期在运用上有一定的局限性，因为生命周期曲线是一条经过抽象化了的典型曲线，各行业按照实际销售量绘制出来的曲线远不是这样光滑规则，因此，有时要确定行业发展处于哪一阶段是困难的，识别不当，容易导致战略上的失误。而影响销售量变化的因素很多，关系复杂，整个经济中的周期性变化与某个行业的演变也不易区分开来，再者，有些行业的演变是由集中到分散，有的行业由分散到集中，无法用一个战略模式与之对应，因此，应将行业生命周期分析法与其他方法结合起来使用，才不至于陷入分析的片面性。
　　　　　　行业内战略集团分析

□ 行业内战略集团分析

　　行业内战略集团的分析，是按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业及其竞争状况。
　　一个行业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面：
　　1， 纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。
　　2， 专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨行业经营。
　　3， 研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。
　　4， 营销的重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要以为销售者的服务来巩固和扩大疏通渠道。
　　在这一个或几个方面的战略的不同，必然引起企业在行业中的地位的不同。相同战略、相同地位企业的结合，就形成了战略集团。要了解战略集团的性质、特点、需要分析个战略集团的地位。用下面的图表可以确定一个行业不同战略集团的地位。

　　A集团：丰富的产品品种，高度纵向一体化，成本低，中等质量。
　　B集团：狭小的产品品种，低纵向一体化，高成本、高质量、高技术水平。
　　C集团：品种齐全程度和纵向一体化程度都是中等，中等价格，质量低，服务质量高。
　　D集团：狭小的产品品种，成本低，价格低，服务水平低。
　　战略集团间的抗衡程度是由许多因素决定的。一般说，各战略集团的市场占有率相同，而经营战略很不相同，集团间的抗衡就会激烈；或各战略集团的目标是同一类顾客，其战略差异越大，抗衡也就会越激烈；一个行业内战略集团越多，相互的对抗也就越激烈。如果一个行业中虽然有不少战略集团，但其中少数战略集团处于领导地位，并且市场占有率很高，这个行业战略集团间的对抗就不会激烈。
　　在战略集团内部同样存在着竞争，这主要是由于各企业的优势不同造成的。在一个战略集团内，各企业会有生产规模和能力上的差别，如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模，那么，规模大的企业就会处于优势地位。另外，同一战略集团内的企业，虽然常常采用相同的战略，但各企业的战略实施能力是不同的，即在管理能力、生产技术和研究开发能力、销售能力等方面是有差别的，能力强者就会站优势。

　　　　第三节：微观环境分析

　　　　　　用户压力分析