中国科学发明家:企业的基础管理（十二）

 讲师风采

绩效考核

为什么要做绩效考核？绩效考核表的内容包括哪些？绩效考核的目的是什么？如何才能做好绩效考核工作？

现场答疑

 好，继续我们的话题。

    不同员工，不同类型的员工，我们的薪酬政策和结构是各有不同。但是无论何种，我们只要一旦定下来，接下来就要考核。绩效考核现在大家觉得最难做的是考核表怎么去定。考核表按照我的理解，称之为绩效考核三表法，最终是三表汇一表。哪三个表呢？先定岗位职责表，这是第一表，岗位职责里面规定了你必须要做的工作，12345678，原则上是不超过八到十项，第二，围绕着你的职责，你的目标是什么？123456，一般不超过六项，第三个，考核表，最终考核是什么？考核的是最重要的东西，所以当考核表一旦确定的话，最终只有一个表了，就是考核表和工作任务表。前面的职责表已经放在边上，三表汇一表，这是三个表，最终汇成为一个表，那这一个表里面放什么内容呢？这个表里面有前后联系，第一，先确定静态，就是职责。再确定动态，这里面的内容是什么？三个点。我们把它称之为，第一，该岗位的工作要点，就是最重要的工作是什么，第二，这个岗位上经常发生的重大问题是什么？第三个，这个岗位根据公司的要求，必须要在哪些方面提高。一般的企业做考核表的时候，这里面只放两个点。第一，要点，就是该岗位职责最重要的一个点，第二，我们称之为常见的问题，比如说，我前面出示一个表格，其中有一项，应收账款的回收。大家也许前面看到这个表觉得很惊讶，销售额全部只占35.7%，应收账款的回收占35.3%，基本相当的，为什么？

    照道理大家知道，营销总监他的第一要务，先把东西卖出去，实现销售。为什么销售放在第一？主要是两个原因。第一个，这个公司的绝大多数客户都是想当初老板拼杀打拼的时候积累下来的，也就意味着什么呢？我们的销售总监是操作单子，这些客户都是老板原先认识的老朋友，你只要去跑一跑，去签合同，操作单子，操作单子意味着三句话，他的功劳就要小一些，如果说是新客户，你主动地去开拓，是一个新客户，你由不认识到认识签下合同，功劳很大，这个公司是存在这个问题。

    第二个，在这个公司范围内，存在着第二个问题是销售以后，货款收不回来。如果真的收不回来成为坏账的话就是销售的有效性比较差。所以当初我们认为，控制他的应收账款是当前工作的一个问题点，不控制的话将来要闯祸的。因为我们现在经常说这句话，信用管理做不好，信用管理只是一种架构，最终是货款，应收款管理做不好的话，一次做不好等于十次销售白做。我签了这么多合同都白做了。所以，要点和问题点，是这两点，不要每年都是千篇一律的，每年的要点，每件的要点是各不相同的，每件和每年的问题也是各不相同的。今年是这个问题，每年新的问题又来了。

    那么针对绩效管理，我们必须要在理念上有一个突破。突破什么呢？在目前的市场经济条件下，我们就是要坚决地以结果导向来取代行政的原来的品性导向。什么叫结果导向呢？结果主要是两个内容，第一，最终实现的程度，第二，在过程中间，我们实现的程度。比如说，客户满意，它虽然是一个结果，但是客户满意是一个过程，过程里面是不是做好呢？我记得深圳华为公司领导讲了一句话非常好，他说，所有员工的能力，是最终体现在最终的工作结果上，而不是体现在你的能力上和经验上。你能不能做出来呢？这是最重要的。如果做不出来，哪怕能力态度再好，没用的。所以，传统的国有企业为主的绩效考核，主要是一种品性导向。什么叫品性？我们在考核里面称之为德、勤、能、绩，绩就是业绩。德、勤、能这些要素，是做好工作的前提和保障，我们原来评价干部的时候都是拿过去的文凭或者称为能力、经验来评价今天的你，但是工作是明天的，我们能不能做到呢？所以，杰克·韦尔奇先生提出，一把火，要把这些东西烧了，同时他又补充了一个句话，当一个人老是说自己过去的事，想当初我是哈佛大学毕业的还是加州大学毕业的，当一个人经常说自己过去的时候，证明这个人应该可以退休了。老是在炫耀自己辉煌的业绩，说明他根本没有创新的意识和前进的动力。

    那么很多的企业，做的时间长了以后，往往会形成这种惰性，但是没关系的，个人毕竟是个人，从公司管理的导向，我们应该用什么样的导向来破除这些员工身上，或者思想中的一些落后的东西？这是最重要的。关键是取决于我们员工，我们公司的管理，因为所有的人都是制度和环境的产物，有什么样的制度、什么样的环境就有什么样的人。我们公司有这种环境，有这种思想，有这种制度，我相信我们所有的员工都会变成我们所需要的样子。所以我们经常绩效考核上有这么一句话，你要求他们做什么你就考什么，考什么别人就做什么，给你回报什么。如果我们要求的东西跟员工的考核是不一致的，所以最终做的结果你肯定是不满意的。所以在很多企业经常发现这样的情况，事情做得越是多的人，做得越是好的人，总分得分恰恰不高，因为什么？他用德、勤、能、绩这个要素去打分的，他可能天天做事情忘了那个德、勤、能，天天跟领导汇报，我的文凭可能不够高，分数打得很低，那些事情做得一半，中等偏上的人，到年终一考核，往往都是高的。我们请问，您这个公司要什么？你是要业绩还是要好人呢？在某个特定的阶段就是要贯彻以结果为主，同时适当地兼顾品性，而不是四要素分裂，这是第一。

    第二，绩效考核的目的是着眼于提升，而不是着眼于评价过去。过去是秋后算账，事后诸葛亮，考核的目的是为了他明年，明天做得更好，对员工本人，被考核者是有好处的，这是我们第二个。

    所以我们有这么一句话，考核绝对不是万能，我非常不同意，现在流行的有这么一句说法，没有考核就等于没有管理，这是说得言过其实，说过头了，在很多的地方，比如说，我曾经去过相对说经济欠发达地区，职工的工资只有三百块、四百块，一个厂招四百个工人，来了四千多人报名，像这种公司招员工进来，四百块工资，没有什么考核，你天天盯着他把事情做好，挺好，他已经谢谢你了，因为劳动力市场的供求状态是不一样的，当然我们公司并不是说对员工做损害员工利益的事情，不是的，按照市场价我们去做管理，但是没有考核，也就意味着没有评价。所以，这里面的度我们要掌握好。

    最后一个问题，当我们这样一些基础管理，尤其是运行体系架构以后，如何去执行的问题。我感觉到现在的执行说得太严重了，说得太复杂了，其实执行是很简单的事情。我们现在社会上出了那么多的书，说得那么复杂，执行的真谛到底在哪里呢？执行就是按照以往的规定和要求，不折不扣地做到，这就是执行。除此以外还有什么问题呢？没有更多的问题。所以，我们执行是重要的。为什么中国的企业在执行力方面比较欠缺呢？

    第一，战略本身不清楚。我要做什么都不清楚。比如说我只能做到十个亿，我想做一百个亿，如何去执行呢？我们这种决策如何实现呢？本来就是不可能的。

    第二，我们自己产生的毛病，组织的官僚化、运作的低效率化、结果的低效益化，造成我们的执行是欠缺的。

    第三，人员的缺乏与能力的偏差，真正的操作高手，管理高手，比如说职业经理人严重缺乏。所以我们原来有这么一句老话，当战略决定的时候，干部决定一切。那干部决定一切说明在关键时刻，我们领导人的作用是非常大的，我们是不是有这么多的高水平的管理人员呢？经营人员？现在整体上说，企业家的资源，高水平的CEO资源是整个社会上的稀缺资源。这是我们现在中国的人才市场一个现状。

    第四，我们前面说的基础管理薄弱。

    第五，人治的体系，还是处在一种人治。

    第六，没有反馈、跟踪和控制，这是我们无法执行，假如我们的前提是正确的，我们的决策是正确的，我们的方法也是对的，但是最终没做好的原因是没有严肃地进行反馈、跟踪与控制。其实，从执行力的层面上说是没有任何更多的道理和思想，只存在怎么做，应该怎么做和必须怎么做，是这么一个简单的问题。在这个问题上，已经没有更多的思想。所以我个人提出这么一个观点，执行的关键是第一，目标是明确的，做什么和做到什么程度，并用什么标准很清楚。第二，游戏的规则，无论做事情的操作规范还是管理的规范，是清楚的，并能够真正地贯彻到底的。

    这里面讲一个故事给大家听，有一个著名的民营企业做得不错的，现在做得规模比较大，老总深有感慨地跟我说，他说当初公司发布个命令，所有的员工进入工厂的厂门，必须要戴胸卡。那天早晨他自己上班，跑到门口，那个门卫一个敬礼，老总，对不起，不可以进公司。干嘛？我是总经理，你没戴胸卡。这小家伙怎么这样，我是老总你认识我，认识，但公司这么规定的。他说我是总经理，急着要进去开会，今天就算  了，下次我戴，今天就算了，你对其他的员工严格一点，对我就算了。如此一来，很多人不戴了，他开会的时候说，怎么搞的？大家都不吭声。说请总经理放心，我们跟员工说，谁不戴要批评，后来又人悄悄告诉他，是因为你自己带头破坏了规则，没有贯彻到底。所以第二次发生这个事情的时候，总经理，你不可以进去，这时候马上打电话通知他的秘书，赶快，把我的胸卡从办公室拿出来，我进不了门。马上拿出来戴上以后，说谢谢你。这件事情小，但是他悟出了一个非常深刻的道理，他认为一个公司的执行最大的障碍和执行力最薄弱的地方是在我总经理身上，我不能过分地要求员工，如果总经理、一把手对规则的制订和执行贯彻不彻底的话，那么我们还有什么严肃可言？我们讲什么执行呢？按照这个条件下，我们制订的错了，只要我们没有修改，我们必须贯彻到底，这就是执行。

    那么从日常工作的角度讲，良好的执行有赖于随时跟踪，并及时纠偏。这里面有一句话，企业的管理人员不需要亲历亲为，但必须要了解实际的进展和实际的状态。我们没必要天天在车间里转来转去，但是对车间的生产情况，要一清二楚。而这些年，实际上整体上说，踏实地深入基层的情况，了解基层情况越来越差。所以我一直有这种担忧，在我们不了解自己的孩子，不了解自己企业的情况下，我们如何去做管理？我们如何去做决策？这是对我们高层领导的一个要求和挑战。可能这些年我们很多人老想着做大事，但是更重要的是，我们围绕着市场的小事都做不好，何以做大事？想当初，我们的民营企业、国有企业都是在一件件小事完成的基础上逐步做大的，而不是想做大以后就做大的，所以企业管理的学问其实我觉得是非常踏实和老老实实，甚至于说很枯燥无味的，一个企业要把管理水平提高，尤其是基础管理水平提高，不是短时间就可以解决的，三个月有明显的效果，我认为这是一种急躁病，是一种浮躁的症状，我们必须沉淀下来，并同时多一些行动，少一些思想，我们不要变成思想的巨人，行动的矮子。这样的话，才能够把我们企业内在管理不断地予以固化，不断地予以提高。如此一来，我们前面说的内功就能逐步建立起来。

    那么做这个工作本身，其实是很痛苦的，甚至很枯燥无味的，所以我们很多的企业为什么忙忙碌碌效率很低，甚至很多老总累得很，主要的原因是这个管理平台没有架构起来。我们以往对管理不重视，今天到了这个地步，我们必须重视管理。我相信我们的企业，只要踏踏实实去研究这些实际，基础管理并不是什么最新的管理或者很复杂的管理，只要我们研究工作中的每一天，每一个动作，每一个细节，不断去累计的话，我想就是没有外人帮忙，你不去听那些所谓的最新最时髦的管理课，那么眼睛盯着我们的企业和事实的话，我想三年时间也是可以的。所以真正的管理设计专家，真正的企业管理的思想家，是来自于我们企业界的朋友，而不是来自于我们这些专家和学者。专家学者是在不断研究企业过程中提出建议、思想，真正管理的实践者，真正管理的变革者，真正管理的享受者是来自于我们企业的管理人员，我们中国式的企业家。那么留给我们的时间有多少呢？我个人认为，到今天为止，今年为止，中国的企业，尤其是一般企业和前几年处于快速发展的企业，在未来三年将面临严峻的挑战，我们把它称之为中国企业的危机时代已经来临。在这个危机时代要做两个工作。第一，企业的转型，第二，内功的建立。这两个功夫是必不可少的，而不光谈技术管理，我们转型不重视，这样我们永远是片面的。所以两步同时走，并谁做得扎实谁能够笑到最后。与其我们天天想着做百年老店，不如我们认识清楚，思想清楚，把眼前的事情做好，我认为这是最有价值的工作。

    提问：沈老师您好，作为我们某些商业企业的，我们企业由小开始变大，原来主要靠一些老的员工，势必要招一些职业经理人进来，进来的时候，他们进来以后，他们的一些做法，包括公司对他的信任，老员工的信任，肯定出来很多矛盾，最关键的一个矛盾就是认为老员工你招新人进来对我们不信赖，他们有种抵触心理，我请教一下沈老师这个问题怎么处理，有什么比较好的技巧？谢谢。

    回答：我们这个问题上有几句话，第一句话，目前社会上普遍存在的所谓空降兵和子弟兵的关系问题。到底是空降兵信得过还是子弟兵信得过？当很多的企业老总感觉到子弟兵由于文化程度、见识、谈吐各方面不够的时候，过分迷恋空降兵。一时间好像马上热恋了，热恋以后当宝贝引进来，蜜月期大概最多不会超过半年，我们这个老总跟这些空降兵的蜜月期，进来是什么都好，半年以后也开始有完成了。这里面我们很难有标准衡量。

    第二句话，无论是空降兵还是子弟兵，我们必须有一个统一的管理平台。对于空降兵而言，对子弟兵而言，我们看重的是结果，并同时是统一的一个机制。现在为什么空降兵和子弟兵之间有矛盾呢？主要的原因是产生在第一，空降兵的工资可能比子弟兵要高，我们做了那么多年，他年纪比我还轻，工资比我高，职位比我高，这是原因之一。

    其二，高层领导跟这些空降兵之间的亲近，让老员工有一种失落的感觉，就是前房太太被先生不重视的时候，他重视二房的失落感，他不在乎，他也知道老板不可能开除我，但是心里难受，这是第二个。

    接下来一个，空降兵在前期半年到一之间，大多数空降兵是产生不了结果的，所以很多老员工不服气，不认账的，这些人开会的时候一套一套的，所以，你没什么，老板为什么对他那么好呢？是这个概念。这个想法出来了。

    出来以后我们做工作怎么做呢？第一个，要对空降兵的引用必须谨慎，必须逐个瓦解，不要整批引进。上半年引进一个，下半年引进一个，让他融入到我们中间来，不要来一支队伍，他是要开始改造的，这样的话整个公司马上大乱。第二个，你要知道，如果把这个空降兵想得太美好的话，我用规范化的企业管理办法管理这个企业，那十有八九是失败的，不在于他讲得合不合理，他讲的东西都是大公司做过的，挺好，但是你要知道，我们公司推不动。十有八九推不动。当我们的群众团结起来抗衡的时候，那我们这种制度写得再好都没用，最后都是不了了之，所以在中国的企业改革就是只能做改良，这样的话我们对空降兵有一个建议，建议什么呢？第一，你要主动地适应这个企业，融入到这个企业，才有变革这个企业的可能。如果你不融入企业，只是跟老总度蜜月的话，变革不了企业。第二，少说多干，多做点事情出来，结果有的人家才逐步认同，没有结果，他老说这个公司太乱，我没有办法发挥，毛病老是怪在别人身上，这是对空降兵的忠告。

    反过来，当然再补充一句，据我接触的讲，在上海及华东地区，空降兵80%是失败的，尤其到国企和民企，外资企业工作过的人到那边去，十有八九是输掉的，因为在国企和民企里面，尤其在国有企业里面做工作的话，功夫往往是在其外的，不是在其内的，其内就是你的能力，其外这里边说不清道不明，如果都是道理上讲讲的话太简单了，做管理太简单了，我们要看到那些公司制度和财务报表，各种报表上没有的、背后的东西，才恰恰是国有企业目前维持和发展的最深刻的东西，现出来的东西已经不深刻了，甚至是假的，写得很好，但实际上是假的，做不是这么一回事。

    第二，我们公司如果真的是民营企业引进空降兵，我们必须对那些老的关键人员有一个说法，有一个保障。这很重要。所以像联想，后来股份制改革非常成功，就是对老的采取了特殊政策，使他们感到宽心了，因为将来有保障了，如果让我退下来，我没有保障，谁支持你？所以对老的员工我们要承认这个历史，让我们所有的员工，新员工空降兵知道，这个企业来之不易，尤其是老员工的贡献，给他们一些我认为理所当然，而不是这些空降兵完全摘果子，空降兵摘果子是没有任何理由的，空降兵只有在创造增值的那一块去取得你更多的回报，我们没有意见。今年如果增一个亿，明年五个亿，这一个亿到五个亿之间，你去分更多的钱，我作为老员工也好、老总也好，都没有意见。如果就一个亿还是做一个亿的话，你的分再高我们不同意的，是这个概念。实际上我们很多企业空降兵进来工资高，增加了很多人力成本，但他没有把你这个公司做好，表面上做得挺好，老总说，公司面貌大变，面貌是没有意义的。我早上说的从五个要素，时间、质量、数量等等，从成本来评价，什么精神面貌大变这些都是废话，都是空的。你说这就是有效果了？什么叫精神面貌？所以我们原则上倾向于空降兵要进去，必须改造自我。第二，公司必须要建立一个承认历史的平台，并同时给那些空降兵一个开放、针对未来的平台。如果老员工、老同志还想努力奋斗，也是统一的平台，给他一个统一的平台，这样逐步化解这个东西。

    但是人比较难，人总是喜新厌旧的，是感情的动物，这是最痛苦的。我见过很多民营企业跟我说找的这个人水平高，谈得真是投机，恨不得叫兄弟，我把他请过来，过了半年一年以后，什么东西，这样的情况太多了，我一直关注民营企业，他跟我说好，我就不吭声，因为我说了也是白说，到最后他跟我说，这个家伙坏啊，这个家伙那个，我就看着他笑。但是当时你说再多的话他不会听。所以前几年闹哄哄的，所以现在在上海，一般在外资企业的高级白领打死也不愿意到民营企业去，其实在外资企业舒服得很，你只要混进去，这个位置坐上去，其实轻松得很。30万、50万年薪去拿吧，到民营企业很多的烦恼和工作量加大，往往出在事情以外的要素，开不完的会你也不能去说他们，然后这个小事，那个小事搞得你昏天黑地，没有意义。除了老总确实有开放的心态，关键是这个老总，空降兵才有值得一试的机会，否则的话，原则上十有八九是输的，做不成。

    我们杭州有几个公司做得很成功，娃哈哈、万向，没有要过一个空降兵，所有的干部都是外面分配进来或者挖进来以后从基层开始干起，所以这些企业做得非常稳健，你看我们很多高层、财务总监、副总、副总经理全是外面引进来的，做不好的。所以我们民营企业要踏实，我觉得这一点非常重要。像万向集团做了三十几年的民营企业，到现在没倒，还在发展势头良好，凭什么？没有功夫的话不可能，在管理上是有功夫的，很厉害。它这些功夫表面上不说，但实际上比我们大学学的东西更深刻、更有效，这是我的一个粗浅的看法，这个问题很复杂。

    好，我们这次主讲的部分就到这儿，谢谢大家。非常谢谢。