灵异刑事侦缉档案:六顶思考帽子二（人生行为指导）

　　7. 红色帽子思考法概要

　　戴上红色思考帽让一位思考者能够说：“这就是我的感觉。”

　　红色思考帽让情绪和感觉合法的成为思考的重要部分。

　　红色思考帽让情感得以表露，因此它可以成为思考地图的一部分，也可以用来帮助选择地图上的路线。

　　红色思考帽提供了一个方便之门，让思考者可以自由进出情感的各种模式。没有红色思考帽，就不可能做到自由进出了。

　　红色思考帽可以让思考者提问，了解对方的情绪和感觉。

　　思考者在使用红色思考帽的时候，千万不要想为自己的感觉辩解，或者为它们找出逻辑的根据。

　　红色思考帽包含两类感觉。一类是普通的情感，包括强烈的恐惧、不喜欢和比较微妙的感觉(如怀疑)等等。另一类是较复杂的感觉，比如预感、直觉、知觉、品位、审美观和其他无从目测的感觉等等。只要是适合这两类感觉的意见，都适用于红色帽子思考法。

　　黑色思考帽

　　* 谨慎与小心

　　* 融合过程

　　* 过去与未来

　　* 过度使用的问题

　　* 黑色帽子思考法概要

　　黑色思考帽是所有思考帽中使用的最多的。它也许是最重要的思考帽。黑色思考帽强调的是谨慎，戴上它就应该小心谨慎。它可以阻止我们去做不合法的、危险的、无利可图的、有妨害的事情。

　　黑色思考帽是教会我们更好的生存的帽子。动物必须学会辨别森林里那些浆果是有毒的，学会对敌人的入侵保持预先的警惕。为了生存，我们必须小心谨慎。我们需要知道什么是应该避免的，辨别什么是有用的，什么是无效的。这都是我们如何生存的基本常识。有时候，一失足成千古恨，不论我们多有才华，都难以挽回一些错误了。

　　黑色思考帽也是西方文化的基础，因为它也是西方辩证批判思维的基础。传统辩证的基础是指出某些事情是多么的荒谬、矛盾。而黑色思考帽则指出：某些事情与我们的资源条件、政策、战略、伦理规范以及价值观等等如何不相符合。

　　黑色思考帽是建立在大脑自然机制的基础之上的，这是一个关于“是否相符”的机制。大脑已经约定俗成的形成了一些定例：世界就是这个样子的。一旦我们遇到某些与定例不服的事情，我们就会觉得不自在。大脑的这个自然机制就保证了我们不犯错误。

　　事物是美味的，也是生活必需的。但是摄取过多的食物，会让你体重超标，甚至引起其他疾病。但这并不是食物的过错，而是吃得太多的过错。

　　同样，也有些人滥用黑色思考帽，以至于花费所有的时间来寻找错误。这样导致的结果并不是黑色思考帽本身的过错，而是滥用、过度使用和误用黑色思考帽的过错。

　　六顶思考帽的最大价值之一，就是每个人都会被指定时间来进行谨慎小心的审视和思考。但在这个指定时间之外，就不允许人们继续对每一个讨论点仍然进行批判性的思考了。

　　经验显示，那些养成了谨小慎微的习惯并以次出名的人，尤其欢迎六顶思考帽的方法。黑色思考帽使得他们批判一切、怀疑一切的能力发挥得淋漓尽致。但是，一旦从黑色思考帽转换到另一顶思考帽的时候，就不能再这样谨慎小心的思考了。在很多情况下，小心谨慎的思考者会惊奇的发现，他们在绿色思考帽下是如此富有创造力。

　　1. 谨慎与小心

　　* 某些东西怎样与我们的经验不符?

　　* 为什么某些东西不起作用?

　　* 指出困难和问题所在

　　* 遵守法律

　　* 遵循价值观和伦理规范

　　黑色思考帽“自然”的符合西方的思维传统。戴上黑色思考帽，我们可以指出哪里错了，哪里不合适，什么是不起作用的。它防止我们浪费金钱与精力，也阻止我们去做傻事甚至犯法。

　　黑色帽子思考法是逻辑性的思考法。任何批判都应有其逻辑基础。如果要给予情绪化的评价，那是红色思考帽应该干的事，而不是黑色思考帽该干的。比如：

　　——我不喜欢降价的主意。

　　——你这是红色思考帽的说法。我想让你给我你的黑色思考帽的看法。请给我逻辑上得理由。

　　——好。从我们过去的经验来看——这方面我可以提供给你具体的销售数据——降价并不能促进销售来弥补我们的利润损失。当然，我们的竞争对手一向以降价来抵制我们。

　　黑色思考帽的理由必须是站的住脚的。不论在任何场合，它们都应该是非常有理的，而不是只有让口才好的人去讲才显得有理。

　　黑色帽子思考法是偏向事物消极和否定方面的。在黑色思考帽下，大脑的注意力集中在找出危险、困难和障碍，关注的焦点在于为什么某些方式不起作用或者不正确。而对事物积极肯定的思考则是在黄色思考帽下完成的。

　　有人曾建议，应该有一项被称为“判断”的帽子。在这顶帽子下，思考者同时思考事物的正面和反面。虽然这在哲学上是可行的，但在实际操作中却行不通。大脑在同一时刻只能关注事物的一个方面。

　　黑色思考帽的特点就是把思考者解放出来，不用在同一时刻去关注事物的两面。在黑色思考帽下，思考者被鼓励尽可能的小心谨慎。而在黄色思考帽下，思考者则可以尽情的找寻事物的利益所在。你不可能同时把这两种不同的思考都做得很好。

　　黑色思考帽做出的评价，要依靠特定的语境来理解。比如：“这部汽车每小时只能行驶50英里。”

　　这是什么类型的评价呢?

　　这可能是白色思考帽的评价，因为它是一个简单的事实陈述。

　　这也可能是黑色思考帽的评价。因为一般说来，我们都希望汽车的速度比那还要快一些。假如我们有急事要赶去哪里，那么这句话就绝对可以看作是对这部汽车的负面评价了。

　　我们还可以设想一种语境，证明这句话是黄色思考帽的评价。假如有一个刚刚学开车的年轻人，那么这部汽车对他而言正好合适。因为每小时50英里的速度可以大大降低车祸的风险。

　　黑色思考帽突出了谨慎与小心的价值和重要性。

　　——我能看出这个计划的确很吸引人。我们已经考虑了它可能带来的所有利益。现在，我们需要黑色思考帽的看法。我们需要知道这个计划有哪些潜在的危险和困难。它有哪些不利因素?

　　——我们应该意识都哪些可能的危险，以便加以防范。现在我们开始黑色帽子思考法。

　　——我很乐意彼得就任这个职位。但最好还是就此做一下黑色帽子的思考。

　　——自从广告大战以来，我们的销售量戏剧化的上升了。这里有我们需要谨慎的地方吗?让我们带上黑色思考帽思考一下。

　　——我们俩都很喜欢这栋房子。但这是强烈的红色思考帽的想法。让我们带上黑色思考帽想一会儿。

　　黑色思考帽使得谨慎的思考能够正确地进行。在强调谨慎的同时，它也显示了这只是思考的一种方式。它应该被正确有效的使用。

　　为了让每一个建议和主意的价值都得到充分的体现，黑色思考帽应该被透彻的运用。这对简易的采纳和形成都是有益的。

　　在决定是否采纳某个建议的时候，黑色思考帽帮助人们判断是采用它还是放弃它。最后的决定都是经过白色、黄色、黑色和红色思考帽的综合思考而做出的。

　　在形成建议的时候，黑色思考帽能够指出这一建议的弱点在哪里，以便使建议变得更加完善。

　　——这主意看起来不错。但让我们带上黑色思考帽找一找它有哪些缺点，现在找总比最后才发现好得多。

　　——我们已经决定要采取行动了。我们现在需要找出所有可能存在的问题、障碍和困难，以便克服它们。所以让我们带上黑色思考帽想一想吧。

　　2. 融合过程

　　* 指出思考中的错误

　　* 质疑所提供的证据

　　* 能够得出结论吗?

　　* 这是唯一可能的结论吗?

　　传统的西方式争辩对争辩的过程有过大量的攻击：如果过程是不正确的，那么结论肯定也是不正确的。实际上，结论有可能是正确的，只是没有得到验证而已。

　　由于六顶思考帽的方法与传统的争辩迥然不同，所以没有必要进行详尽的讨论过程。但是，使用黑色思考帽，就有可能指出思考过程本身的不足。

　　——你指出的只是一个假设，而不是事实。

　　——你所告诉我们的并不能得出你那种结论。

　　——这些数据并不是你上次给我们看的那些数据。

　　——那是一种可能的解释。但绝不是唯一的解释。

　　如果允许人们随时可以用这种评论来干扰讨论的话，那么黑色思考帽的价值就全被破坏了。我们又回到了过去那种争论的模式。因此，思考者应该把要批评的论点积累记录下来，当用到黑色思考帽的时候才把它提出来。

　　在白色思考帽下，如果有人提出了一组销售数据，而另一个在场的人知道这些数据已经过期5年了，那么他应该打断会议，指出错误吗?这时，最好是用白色思考帽的方法来表达。比如：

　　——你提出的这些数据是5年前的了。我们没有更多最新的数据了。

　　因为六顶思考帽与争论的方式是不同的，所以争论的原则在这里并不适用。我们不是要用一个观点驳倒另一个观点，而是要讨论出问题的所有可能性。

　　——如果增加监禁和处罚，我们会减少犯罪的发生。

　　这看起来是一个很符合逻辑的推断，但在事实上却不一定行得通。如果被捕的可能性很小，或者假设很小，那么增加处罚的效果就微乎其微了。增加处罚甚至还可能使得犯罪行为更加残暴：罪犯也许更趋于以杀人来销毁证据。同时，在监狱里呆的时间过长，也可能会使一些偶然犯罪的人在其他囚犯影响下变成惯犯。

　　可能性无处不在。远远超乎你的想象。

　　如果有确切数据证明：增加处罚在长期和短期内确实减少了犯罪的发生，那么这些数据就比纯粹的逻辑推断有说服力的多。

　　——由于家庭收入的增加，外出度假旅行的人可能会越来越多，机票也会随着降价，履行也会组织的更好，带孩子出去的麻烦也会越少。

　　——人们可能会对旅行产生厌倦。科技的进步会为人们提供更多在家娱乐的方式。而外面传播的疾病也会减少人们对旅行的欲望。

　　正如平行思考法一样，这些可能性被一一罗列了出来。平行思考就是将不同的观点和各种分歧都罗列出来。

　　逻辑推断要求确定性。而六顶思考帽处理的是可能性。在现实世界里，任何事情都很难确定。任何行动都有很多可能性。

　　——那确实有可能。但是你还没有证明。

　　有些时候有的事情确实会变得非黑即白，这是纯粹的逻辑模式。但是大多数的事实情况却是充满了许多可能性的。

　　虽然黑色思考帽的批判性很强，但是我们也决不允许由此陷入“争论”里面。过程中的错误可以被指出来。不同的意见分歧也应该罗列出来。最后，我们就可以形成一幅关于潜在的问题、障碍和困难的清晰的地图。这是完全可以达到的。

　　在黑色思考帽提出问题和困难以后，就有绿色思考帽思考如何去克服它们。

　　会议开始的时候，很难让人们克制住不去与不同意见进行争辩，这就要靠会议主席或者主持人来维持思考帽的纪律了。

　　3. 过去与未来

　　* 未来可能发生什么?

　　* 这会与过去的经验相符合吗?

　　* 风险是什么?

　　黑色思考帽的一个很重要的功能就是确定风险。任何被建议的行动都是在将来采取的。“纯学术”思考与“现实世界”的思考是完全不同的。在纯学术思考里，只要有描述、分析和解释就足够了。但是在现实世界中，却有一个行动的因素——我有时称之为“操作编排”。

　　~如果我们采取行动会发生什么?

　　~这个行动是我们可以接受的吗?

　　~我们具备资源条件去行动吗?

　　~人们会如何反应?

　　~竞争对手会如何反应?

　　~我们会在哪些地方出错?

　　~潜在的问题是什么?

　　~这个行动会让我们持续盈利吗?

　　我们必须在自己和他人的经验基础上去掌握未来。

　　——在通货膨胀时期，人们储蓄的更多。

　　——在通货膨胀时期，人们储蓄的更少。

　　这两个说法都是正确的。在在通货膨胀时期，有些地方人们储蓄的更少，是因为他们知道钱越来不值钱。而有些地方人们储蓄的更多，是因为他们觉得自己需要更多的钱。在金融发达的地方，人们会更倾向于借贷而不是储蓄，因为他们知道最终的实际利率可能是负的。

　　——根据我做了20年化妆品生意的经验，我想说，你不可能在保险产品和日用产品上同时建立一个品牌。这是不可能的。

　　——在酒店经营中，同一个产品可以被定成不同的品牌，标上不同的售价。这已被证明是一个成功的做法。

　　从经验来说，这两个观点都是有效的。一个可以放置在黑色思考帽下提出来，一个可以在黄色思考帽下提出来。在实践中，我们还可以用黄色思考帽的例证，来对黑色思考帽中的化妆品案例进行反驳：

　　——不一定如此，因为在酒店经营中……

　　在展望未来，吸取过去的教训的时候，我们总面对一个同样的问题：这个教训是否相关，现在环境和过去是一样的吗?

　　——那个品牌策略对酒店经营来说也许是正确的，因为酒店经营不会同时制造两个产品。但是它并不一定适用于像早餐麦片这样的商业经营。

　　在黑色思考帽下提出评论的一种方式是：“我认为有个危险……”比如：

　　——我认为有个危险，因为我们的竞争对手也会跟着降价。

　　——我认为牛奶生产过多是危险的。

　　——我认为新确立的构思会提供不必要的保险。

　　——将我们的白酒标价过高是有危险的，因为现在世界上许多国家都在生产优质白酒。

　　4. 过度使用的问题

　　* 批评别人是容易的

　　* 有的人只喜欢批评别人

　　* 我们需要的是贡献

　　正如我早些时候提到的，黑色思考帽是一顶优良的帽子。但是就像其他优良的东西一样，它也会被过度使用和滥用。意大利面是很鲜美的食物，但是如果一日三餐都吃它的话，你也会生厌的。

　　具有批判性比具有建设性更容易一些。设计一把椅子是很不容易的，但是批评它哪里设计得不好却是很容易的。如果椅子设计的很简单，你可以说它太古旧太乏味了;如果椅子设计的很精致，你又可以说它太庸俗或者太自命不凡了。只要是存心挑刺，那么对任何事情你都可以找到理由进行批判。

　　有些人通过批评别人来建立自己的价值和形象。在会议中，人人都想介入，想受到注意，想有所作为，而最简单可行的事情就是说：“似的——，但是——。”如果一个建议95%是很好的，那么有人就会集中批评剩下的5%。这在意见产生的阶段是有用的，因为我们可以把这错误的5%修正过来。但是在建议因为95%的正确而被采纳的时候，这种批评反而会其负作用了。

　　过度使用黑色思考帽并没有什么帮助。有时，它是由于自我驱使而产生的。有的人不能做出什么贡献，就只会提出一些批评意见。他们深知养成了这种习惯。在争论中，这种习惯是允许的，它可以指出任何观点的消极一面。

　　但是一旦使用六顶思考帽的方法以后，他们通常都以“永久谨慎”的模式中转换出来。他们把黑色思考帽运用得很好——而现在他们也能够很好的使用黄色和绿色思考帽。他们已经很喜欢有机会在更多的模式下表达自己，而不是在原来的争论这一种模式中表达自己。

　　我们要充分认识到黑色思考帽的价值和重要性，并努力防止对它的过度使用。

　　5. 黑色帽子思考法概要

　　黑色帽子思考法强调谨慎。在思考的一些阶段，我们需要考虑风险、危险、障碍、潜在的问题，以及任何一项建议的负面因素。不经过充分的谨慎思考，就贸然采取行动是很愚蠢的。黑色思考帽就是为了避免危险和困难。它指出需要注意的事项。黑色思考帽把我们的注意力集中到值得警惕的事情上。

　　在决定是否采纳一个意见的时候，可以使用黑色思考帽：我么应该采纳这个意见吗?

　　在意见形成的时候，也可以使用黑色思考帽：我们需要克服改正的缺点有哪些?

　　黑色思考帽罗列出未来可能存在的风险和问题：如果我们采取行动，会在哪些地方出差错?

　　黑色思考帽也强调“符合”。这个意见符合我们过去的经验吗?符合我们的政策和战略吗?符合我们的伦理规范和价值观吗?符合我们的资源条件吗?符合已知事实和他人的经验吗?

　　在黑色思考帽下，我们直接关注的是事情“谨慎”的一面。这是生存、成功和文明创造的基础。

　　黑色思考帽也可指出思考过程本身的错误。但它不等于争论，必须与争论区分开来。黑色思考帽的目的就是将谨慎的观点安放到地图上。

　　黑色思考帽如果只作为思考的唯一模式，那它就可能被过度使用和滥用。汽车本身不是危险的，但是疯狂开车却能造成危险。同样道理，滥用黑色思考帽毫无疑问会破坏它的价值。

　　黄色思考帽

　　* 正面思考

　　* 正面光谱

　　* 理由与逻辑证明

　　* 建设性思考

　　* 远见

　　* 与创造力的关系

　　* 黄色帽子思考法概要

　　想象一下阳光。想象一下乐观。黄色思考帽就是要让人们努力去寻找任何一个建议可能带来的利益。在黄色思考帽下，思考者尽力地把建议付诸实践。

　　戴上黄色思考帽比戴上黑色思考帽要困难一些。我们的大脑里有一种自然的机制来避免危险。但黄色思考帽却没有这样的机制。因此，相对于黄色思考帽，很多人更善于使用黑色思考帽。

　　我们需要发展一种“价值敏感”。也就是说，对价值要像对危险一样敏感。这是必须养成的一个习惯。我曾经参加过很多会议，在这些会议里，有许多出色的建议被提了出来。但不幸的是，甚至连提建议的人本身都没有意识到自己所提的建议的价值。如果你不能意识到哪些建议是好的，那么所谓的创造性的会议就是一句空话这也是为什么价值敏感如此重要的原因。

　　黄色思考帽具有很高的价值，因为它促使人们去花时间寻找价值。黄色思考帽有时还能带给人们惊喜。一些看起来不怎么样的建议突然被发现了很高的价值。如果我们努力寻找，甚至在最糟糕的建议里面，也能找到它的一些价值。

　　黄色思考帽同样也有其逻辑基础。对价值的肯定应该有相应的理由。黄色思考帽是一种判断，不是神话。价值是什么?在什么情况下有价值?价值怎样体现?还有其他价值吗?

　　1、正面思考

　　* 正面思考

　　* 黄色代表阳光和光明。

　　* 乐观。

　　* 专注于利益。

　　* 建设性思考，让事物成真。

　　正面是一种选择。我们可以选择看待事物的正面。我们可以选择专注于所有情况的积极一面。我们可以追寻利益。

　　负面思考可以帮助我们防止错误、风险和危险的发生。而正面思考却意味着好奇、愉快、贪婪和“想让事情成功”的欲望。有人也许不认为人类的进步正是依靠了这种想让事情成功的欲望。但是，在我的一本著作《战略：成功的艺术和科学》里，我就提过，具有强烈的追求成功的欲望是所有成功人士的一大特点。

　　我用“正面思考”来形容黄色思考帽，因为我们所有的行动和计划都是面向未来的。未来是我们的行动和计划起的成功的地方。我们对未来不像对过去那样肯定，所以我们要思索将要发生什么。我们做某事是因为它值得去做。正是对事情“值得”或者价值的肯定，构成了我们的正面思考。

　　即使当我们看待曾经发生过的事情时，我们也可以看到它积极的一面，或者对它作出正面的解释。

　　——积极的一面是，我们知道他会采取行动。再也没有不确定的事情了。

　　——让我们带上黄色思考帽，看看这件事情积极的一面。柯达已经决定进军拍立得像机的市场，因此他们一定会为他们的产品大做广告。这会让大众更加了解拍立的照片的好处，从而可以帮助我们进行促销——尤其是如果让大众知道我们的产品更好的话。

　　——那次考试失败对他来说也许再好不过了，不然他怎么会高兴得去当一名老师呢?

　　只有少数人才具有积极思考的自然习惯。大多数人都是在提出自己的意见时，才进行积极思考。当他们看到某个建议明显的对自己有好处的时候，他们也会采取正面的肯定。黄色思考帽不需要等待什么特殊的驱动。自我利益就是积极思考的坚实基础。黄色思考帽是思考者特意选择的思考机制。积极的思考并不是在看到建议中有利的一面以后才开始的，而是在还没有看到之前就采取积极的态度。戴上黄色思考帽是这个过程的第一步。思考者戴上黄色思考帽，然后按照要求进行积极乐观的思考。

　　正如我前面类推的，红色思考帽以红色为象征，而黄色思考帽以黄色为象征。

　　——在你采取行动以前，请带上黄色思考帽，告诉我你对这个办法有什么意见。

　　——你已经告诉了我你为什么不喜欢这个主意，以及它行不通的各种理由。现在我想请你好好戴上黄色思考帽，在告诉我还有什么其它的看法。

　　——从黄色思考帽的观点来看，你认为以塑胶代替金属有什么好处?它们的成本几乎是一样的。

　　——我认为马铃薯片的包装可以采取双包装式，但似乎没有人表示赞同。大家能否戴上黄色思考帽来提提意见?

　　——我不想要一个中立或者客观的观点，我想要一个纯粹的黄色思考帽的观点。

　　——我的黑色思考帽告诉我，这个新式的便宜打火机会破坏我们的销售。但是从黄色思考帽来看，这种打火机又会扼杀中间市场，把买主驱赶到昂贵的市场，所以这对我们也是有好处的。

　　——现在戴上黄色思考帽有些困难，但是报业罢工会让人们意识到他们是多么需要报纸，而且报纸在某些方面比电视要好。

　　虽然黄色思考帽是积极的思考，但它和白色、黑色思考帽一样，也需要相当的训练。它不仅可以对事情作出正面评估，还可以寻找一些事情的积极意义，虽然有时这种寻找并没有收获。

　　——我戴上了黄色思考帽，但是我找不到什么正面的意见可说。

　　——我会戴上黄色思考帽，但我不敢肯定能找到正面的东西。

　　也许有人会说，除非事情积极的一面很明显，否则它不见得有什么价值。也许大家搜肠刮肚找出来的正面观点，实际上并没有多少实用价值，这很不划算。这些都是人们对认知的误解。有时候，大部分人都看不出来明显的正面利益，但大企业家却能独具慧眼。他们能够看到身边并不明显的价值和利益。价值和利益并不是随处可见的。

　　2. 正面光谱

　　* 什么时候乐观会变成愚蠢?

　　* 由充满希望到合乎逻辑

　　* 什么是现实主义?

　　有些人对站在自己一边的人都很有好感——即使已经受到他们的欺骗。他们觉得他很真诚，只是受到某些事情或者同事连累。他们记得他是如何说服他们的，而且也甘愿受到欺骗。

　　有些Pollyanna(小说人物，乐观者的代表)型的人物简直是乐观到了愚蠢的地步。有些人一心盼望能够种彩票头奖，而且这似乎就是他们的终生所托。有些工业界的人士，看着巨大的阿司匹林市场，幻想着如果能够分一杯羹，也就受用不尽了。

　　在什么时候，乐观会变成愚蠢和空想呢?黄色思考帽没有限度吗?黄色思考帽不该考虑到可行性吗?谨慎的思考都属于黑色思考帽的范围吗?

　　正面光谱的范围是从过分乐观的极端到逻辑上的实际性为止。我们必须小心对待这个光谱。历史上曾经充满了超越现实的理念和梦想，但当它们激励人们付诸行动以后，都终于实现理想，美梦成真。如果我们只将黄色思考帽限制在安全熟知的事物上，那就很难有进步了。

　　关键在于乐观之后要付诸行动。如果这些行动只限于满心期待(比如希望中彩票头奖，或者奇迹发生)，那么这种乐观就是盲目的。如果你的乐观引导你在某些方面采取行动，那么就不是很轻松容易了。过分乐观会导致失败，但并不总是如此。只有期望成功的人才会成功。

　　——在冰河上坠机还能生还的希望十分渺茫。但是我们还是去找找看吧。

　　——这个新政党很可能会分散对手的票源。

　　——如果我们大力宣传这部影片，就很可能会大捞一笔。

　　——它很可能会成为年度名车。我们必须赶上这股热潮。虽然不见得如此，但我们一定要有所准备。

　　黄色思考帽和其他思考帽一样，都是为了在地图上涂上颜色。因此，乐观的提议应该被标志在地图上面。在把它们标志在地图上面之前，没有必要进行仔细的评估。但是，我们还是可以大致估计一下这些乐观提议的可能性如何。

　　一个简单的可能性分类如下：

　　~已经证实

　　~很有可能——从我们的经验和知识来看

　　~有好机会——通过不同事物的综合

　　~一般

　　~只是可能而已

　　~渺茫或者遥不可及

　　这和我们白色帽子思考法里的排列有些相像。

　　也许我们永远不会选择遥不可及的事情，但是它也必须被放进地图里。这样，我们就可以选择它，或者设法改进。如果不把它放在地图上，那就毫无选择的机会了。

　　——我知道他很忙，而且索价极高，但我们还是可以和他联系，请他来主持开幕式。他说不定还会答应。最坏的也不过就是拒绝而已。

　　——每个女孩都想当明星，但是只有少数人如愿以偿，所以成功地希望并不大。然而，还是有人做到了。如果你想，就试试看吧。

　　——你在小村庄的古董店里不大可能找到宝物。但是有许多艺术瑰宝都是藏在人们意想不到的地方。

　　3. 理由与逻辑证明

　　* 正面观点的根据是什么?

　　* 你为什么认为它会这样发展?

　　* 乐观的背景原因是什么?

　　正面的评估是建立在经验、可靠的信息、逻辑推断、暗示、趋势、猜测和希望的基础之上。黄色帽子思考者需要说出自己乐观的理由吗?

　　如果不提出理由，这种“好的感觉”可以作为一种感觉、预感和直觉，在红色思考帽下提出来。但黄色思考帽却必须比这更进一步。

　　黄色思考帽包含了正面的判断。黄色帽子思考者应该尽其所能地为自己的乐观提出最有力的支撑。这点必须做的彻底周到。但是黄色思考帽并不限于只提出能被成功解释的观点。换句话说，你必须尽力为自己的乐观作解释，但是如果解释得不够成功，那么你的想法还是可以作为考虑的一部分。

　　黄色帽子思考法的重点在于发掘利益与正面思考。我们设法发掘可能出现的利益，然后设法为它作出解释。这种解释只是用来强化这个建议。如果在黄色思考帽下，都无法提出逻辑证明，那就再也没有地方能够提得出来了。

　　——我的黄色思考帽告诉我，煎蛋卷是道好菜。因为人们越来越注重食疗，欢迎低热量的食物。还有，人们早餐都不大吃鸡蛋了，因此其他的蛋食就会比较有销路。

　　——我们做个活动手套如何?手套不仅可以用来取暖，还可以用来整理车子、吃东西、做家务等等。今天，人们该为自己多想想了。他们越来越在意自己的仪表和手的保养。

　　4. 建设性思考

　　* 让事情成功

　　* 提案和建议

　　设想有8个善于批评的聪明的思考专家围坐在会议桌前，共同讨论改进城市供水问题。等到有人率先提出建议，讨论才能够开始，而这些受过批评训练的脑子才能尽情发挥。但是，提议从何而来呢?谁又受到提出建议的训练呢?

　　批判性思考是思考的一个重要部分，但仅有它是不够的。我强烈反对人们只接受批判思考的训练。这只是西方传统的思考，对全部的思考来说是不够的。

　　黑色思考帽已经包含了批判性思考这一部分。我曾经清楚地指出，带上黑色思考帽的思考者必须尽情的发挥批判性思考：他的批评应该尽可能的严厉。这是思考的一部分，而且必须做好。

　　至于建设性和启发性的思考，就是黄色思考帽所应该做的事了。想法、意见和提案都是来自黄色帽子思考法。稍后，我们还可以看见在进行创意时，创造性的绿色思考帽扮演了重要的角色。

　　建设性思考正适合于黄色帽子思考法，因为它是对事情的积极肯定。议案的提出都是为了把事情做得更好。这可能是解决一个问题，也可能是做些改进，或者利用一个机会。在任何情况下，提案的目的都是为了带了正面的利益。

　　黄色思考帽有一个方面，是关于反应性思考。这是对事情正面的评估，与黑色思考帽的负面评估正好相反。对于面前的提案，思考者的任务就是找出它的积极部分，就像黑色帽子思考者找出它消极部分一样。在这一章里，我们关注的就是这样的层面——黄色思考帽的建设性思考。

　　——为了改进供水的问题，我们可以在艾金河上建一个水坝，这样我们就有一个蓄水池了。

　　——在50英里外的山里有充足的水源。我们是否可以做个输水管呢?

　　——一般的抽水马桶一次就会冲掉8加仑的水。而有些新的设计只会用掉1加仑。这样，一个人一天就可以节约30加仑的水，全镇一天就可以节约900万加仑的水。

　　——将废水回收利用怎么样?我听说有种新的薄膜方式很经济。我们还以减少一些处理问题。我们是否可以在深入研究看看?

　　这些都是很具体的建议。一旦有了一个建议，就可以对它行深入讨论，最后进入黑色或者黄色思考帽的评估。

　　——戴上你的黄色思考帽，在给我一些具体的建议。提案越多，对我们越好。

　　——约翰，你有什么建议吗?我们如何处理这个问题?带上你的黄色思考帽想一想吧。

　　此时，有的人会认为应该由“供水专家”来提出这些建议，而不是一些门外汉在那里吓忙活。专家们提出建议以后，才应该由门外汉来进行批评和评估。这有些像政治家的做法：技术专家提出意见，而由政治家来评估其可行性。在政治上，这样做也许行得通。但在其他领域里，比如商业界或个人化的思考，思考者就必须是自己的专家，必须有自己的主见。

　　提案和建议从何而来?黄色帽子思考者如何解决这个问题呢?

　　本书中，没有对这些设计和解决问题的各种方法进行讨论。我在我的其他书里涉及了这些问题。黄色帽子思考法并不需要你特别聪明。它包括处理问题的一些常规。也包括一些已知的使用方法，以便使讨论产生一个解决的方法。

　　一旦黄色思考帽引发人们开始寻找提议，那么提议就不难找到。

　　——摘下你的黑色思考帽。不要再讨论现有的提案。戴上黄色思考帽，再多提出一些建议吧。

　　——让我继续戴着黄色思考帽，我提议让我们的私人企业以竞争性的价格来卖水。

　　——不，我们不是要转换到黑色思考帽。我不相信我们已经想尽所有的办法了。没错，我们可以找一些专家和顾问来咨询，但事先我们应该想好一个方向。所以让我们戴着黄色思考帽再想一想吧。

　　因此，黄色帽子思考法既适用于提案的产生，也适用于对提案的积极评价。除了这两个方面，还有第三个方面。即发展或“建立”一项提案。这不仅仅是对提案的正面评估，而是更进一步的建设。所提的建议可以再经过修饰、改进和强化。

　　在这个改进层面里，黄色思考帽还可以改进黑色思考帽所找出来的错误。黑色思考帽虽然可以找出错误，但是需要黄色思考帽来进行修正。

　　——如果我们把供水问题交给私人企业，就有使全镇的水源被垄断的危险，垄断商可以随心所欲的制定价格。

　　——我们可以给他一个最高限价。这可以参考现在的价格和通货膨胀的情况而定。

　　我想强调一点，在黄色思考帽的建设性思考中，并不需要你特别聪明。这只是一种提出具体建议的欲望而已——即使这些建议平凡无奇。

　　5. 远见

　　* 面向未来

　　* “如果”的价值

　　* 最好的前景

　　远见包含了臆测与希望。投资者，尤其是那些建筑商和证券商，天生就具有一种远见。建筑商在还没有顾客之前，就着手盖房子，然后再开始寻找顾客。

　　任何有远见的人都对潜在的利益有强烈的感觉。

　　黄色帽子思考法所涉及的不仅仅是判断和提议。它代表着一种态度，即以乐观的期望来面对情况。黄色帽子思考法可以瞥见未来可能出现的利益与价值。一旦它有所发现，就会朝着这一方向努力发展。

　　在实践中，客观判断与寻找正面价值的意图有很大的不同。我现在所说的远见就是指黄色帽子思考法中向前伸展的层面。

　　——现在有一种很受欢迎的新的速食品，它是一种用墨西哥方式烹煮的鸡肉，叫做“波洛”。戴上你们的黄色思考帽，谈谈你们的看法。

　　——保险的险种太多了，人们很容易搞混。我们是不是可以用一种“外衣”的保险方式，使每一种保险都包含在里面。戴上黄色思考帽看看这个提议，然后告诉我你们的想法。

　　黄色思考帽这种远见性的思考纯粹是对机会的一种思考。它不是对问题的解决或者改进。人们有时被迫要解决问题，却从未被逼着去寻找机会。然而，每个人都可以自由寻找机会——只要他们愿意。

　　远见思考必须从最好的前景入手。这样，你就可以找出提议中最大的可能利益。如果再最好的前景里，利益都相当微薄，那么这个提议就不值得去执行。

　　——从最好的前景来看，如果另一家商店被迫关门，那我们就可以独占这个地区所有的生意。但是我并不认为这有多大好处。其他商店还是在尽力竞争。

　　——在最好的前景里，利率会上升很快，我们固定的可让度抵押就会使我们的房子很好卖。

　　如果预期利润十分可观，那我们就要看整件事情有多大的希望，以及获得这种利益的可能性有多大。

　　就远见的层面而言，黄色思考帽使我们想象到最好的前景和最大的利益。黄色思考帽能够评估它的“希望”有多大。最后，黑色思考帽就可以对此提出疑问。

　　我们还可以根据过去的经验，预测未来可能产生的机会。“如果”有些特别事件发生，或者某些情况有所改变，机会也会来临。

　　——“如果”利率降低，债券价格就会提高。

　　——“如果”燃料价格降低，卡车的效路就会变好。

　　发现可能的变化——“如果”，就是黄色帽子思考法的远见的部分功能。

　　一项行动和决策绝对不是根据“如果”的假设而决定的——虽然有些防御性的措施，比如防火保险，就是例外情况。“如果”是黄色帽子思考法的一部分。

　　在黑色思考帽的功能中，也有一部分是在挖掘“如果”，不过它找的是风险与发生风险的可能性。而黄色思考帽发掘的则是正面积极的冒险，我们称之为“机会”。

　　——在哪种情况下，酒店连锁会有利可图?

　　——如果利用卫星传播，广告也会产生哪些新的机会?

　　黄色帽子思考法里的远见与幻想也有关系。

　　前面我提到过黄色思考帽里的幻想和梦想的成分。在某些方面，幻想是超过远见的，因为幻想中设定的目标可能遥不可及。

　　但是，任何设想的最初阶段都是一种幻想。就像一个好的推销员，他总是先自创一个美妙的幻想，邀请顾客与他分享，于是推销成功。设想者也是先卖一个幻想给自己。有了幻想，然后才有形式和细节。这个幻想包括了利益和计划的可行性：它可以做，而且值得去做。

　　没有成就感和价值感，人们是很难做事的。

　　——我幻想住在这里的花费并不高。我想我可以想办法做到。

　　——我幻想有种不同的经济形态，它会以新的方式去平衡健康和生产力之间的问题。

　　——我幻想每个学校都可以教授这种思考方式，有些国家已经开始这么做了。

　　幻想所造成的兴奋和刺激远远超过客观判断所能带来的。幻想可以为思考与行动设定方向。这是更进一步的黄色帽子思考法。

　　6. 与创造力的关系

　　* 建设性与创造性之间的差异

　　* 效果与改变

　　* 新想法与旧念头

　　黄色帽子思考法与创造力并没有直接联系。我们下一章要讲的绿色思考帽才是有关创造力的思考法。

　　黄色思考帽里的肯定层面是创造力所必需的。而黄色帽子思考法的正面评估与建设性层面，也是创造力不可少的。然而，黄色思考帽与绿色思考帽仍然截然不同。

　　一个人可以是优秀的黄色帽子思考者，但却有可能毫无创造力。如果把黄色和绿色思考帽混淆起来，就会十分危险，因为一个没有创造力的人就会觉得自己不适合黄色帽子思考法。

　　创造力是指一种改变、革新、发明、新观念和新的选择。一个优秀的黄色帽子思考者有可能从来没有产生过新的观点。黄色帽子思考者适于有效的运用旧的想法。他可以不必拥有新的主意，甚至不必费力去寻找。他只需要有一种正面积极的态度，以便最后完成工作。因此，黄色帽子思考法所谈的是效果，而不是惊奇。

　　创造力的意义很广泛，因此容易造成混淆。它有两个不同的层面：第一种是“带来某种事物”。在这个方面，有的人可能会创造一片混乱，而木匠可以制造一把椅子，企业家可以创造市场。第二种是“具有新意”。这也容易引起混淆，因为新意有两类，一类是指某种东西在某种意义上比原来有了改变。例如，虽然一种通讯系统已经有成千上万的人在使用，但是你的办公室首次引进它，那它就是“新“的。另一类新意则是指绝对的新。这指的是从未出现过的新发现、新观念等等。

　　谈到艺术家的“新”，就有些难以辨别了。比如，一位画家创作了一幅从未有过的画。因为这幅画与以往的画完全不同，所以你可以称它“具有新意”。但是，在这幅画里，可能并没有新的观念和认知。这位画家也许有某种强烈的风格，但他的作品每次运用的都是这种风格。因此，就其风格而言，他已经形成了一条生产线，没有新意可言了。

　　黄色帽子思考法和“带来某种事物”具有密切的关系。黄色思考帽可以采用别处已经用过的想法来进行思考，也可以发现一些新的方法来处理问题。但是黄色思考帽和改变观念或者认知并没有关系。这是绿色思考帽应该做的事。

　　——这杯威士忌并不是半空的， 而是半满的。

　　就像黑色思考帽指出一项错误，而由绿色思考帽来加以纠正一样。黄色思考帽也可以提供一个机会，再由绿色思考帽采取新奇的方式来利用这个机会。例如：

　　——越来越多的人要在市区内停车。我们如何利用这个需求?

　　——如果我们能吸引更多的旅行商人来住我们的酒店，就可以提高房价。我们怎样做呢?先有了这个想法，然后再带上绿色思考帽，找些新的点子。

　　7. 黄色帽子思考法概要

　　黄色帽子思考法是积极而由建设性的。黄色代表阳光、光明和乐观。

　　黑色帽子思考法是一种负面的评估，而黄色帽子思考法是一种正面的评估。

　　黄色帽子思考法里有一个正面光谱，其范围的一端是逻辑与事实，另一端是梦想、幻想和希望。

　　黄色帽子思考法会探寻事物的价值与利益，然后努力的为它们寻找合理的证明。黄色帽子思考法不仅仅要寻求安全、稳定的乐观期望，其他形态的乐观期望也属于黄色帽子思考法的范围。

　　黄色帽子思考是具有建设性和启发性的思考。它可以做出具体的建议和提案。它关心的是如何操作，如何让事情成功。建设性的黄色帽子思考的目标就是取得效果。

　　黄色帽子思考法具有前瞻性，寻求各种机会。它也允许幻想和梦想的存在。

　　黄色思考帽既不是红色思考帽那种纯粹的积极乐观的情绪，也不是绿色思考帽那种直接的创造新想法。

　　绿色思考帽

　　* 创造性思考

　　* 水平思考法

　　* 发展而非判断

　　* 诱因之必要

　　* 选择

　　* 个性与技巧

　　* 意见的处理方式

　　* 绿色帽子思考法概要

　　绿色思考帽是充满生命力的思考帽。想象一下草木、想象一下生长，想象一下新发的绿叶和枝芽。绿色思考帽是创造性的思考帽。

　　绿色思考帽使我们提出新的想法。在绿色思考帽下，我们排列出各种可能的选择。这既包括原有的选择也包括新产生的选择。绿色思考帽让我们对提出的意见进行修正和改进。

　　绿色思考帽的价值就在于：让每个人都留出专门的时间进行创造性的思考。创造性不再是提建议的人本身的事情，做在会议桌旁的每个人都可以创造新想法。当使用绿色思考帽的时候，每个人要么就努力创造，要么就保持沉默。而人们都不喜欢保持沉默，所以他们常常会跃跃欲试。

　　为创造性的思考留出特定的时间是非常重要的。这就承认了创造力是思考的一个关键成分。

　　“期望”也是同样重要。人们总是能把他们寄予期望的事情做好。他们也会擅长于玩创造性的“游戏”。结果有些从来没有想过要创造的人也开始创造性的思考。他们的自信由此加强，很快就会和其他人一样有创造力了。

　　在绿色思考帽下，可以允许你提出各种“可能性”。可能性在思考中的角色比人们想象的还要重要。没有可能性，就没有进步。两千多年前，中国的技术远远超过西方的技术。但后来中国的进步似乎就停止了。通常的解释是，中国人不喜欢假设。没有可能性假设这一关键因素，进步就是不可能的。

　　有些人相信只有分析信息和逻辑推断才能产生思维创新，这其实错误的。没有假设，我们甚至不能从新的角度来看待信息。

　　在绿色思考帽下，我们可以把建议的发展转化成为事实来考虑：“我们做这个，也可以做那个。”此时，对于黑色思考帽所提出的困难，我们也可以努力克服。绿色思考帽可以将提议作些改进以避免困难，也可以要求有其他的提议。

　　绿色思考帽不仅包括大胆的创造力，也包括审慎的创造力。

　　如果绿色思考帽提出了大量的建议和可能性，在会议时间内就可能无法全部的考虑。这时，就要用红色思考帽来挑选出感觉上比较适宜的建议。比如，挑选出成本较低的、或者容易试验的建议。而其他的建议可以以后再讨论。这样，就保证了有充足的精力来进行绿色思考帽的思考。

　　1. 创造性思考

　　* 新想法、新观念和新认识

　　* 审慎的创造

　　* 选择以及更多的选择

　　* 改变

　　* 解决问题的新途径

　　绿色思考帽指的是新的想法和看待事物的新方式。它要求我们从旧观念跳出来，发现更好的想法。绿色思考帽强调有所变化，要求人们在这一方向审慎的集中地进行思考。

　　——戴上你们的绿色思考帽，让我们来想些新点子。

　　——我们已经深陷泥沼了。我们一直在旧调重弹，现在我们迫切需要新的办法。让我们用绿色思考帽谨慎的思考一下。

　　——你提出的是传统的处理方式，我们会加以考虑。但是先让我们带上绿色思考帽思考10分钟，看看有没有新的办法。

　　——这需要由绿色思考帽来解决。

　　我们需要创意，除此之外别无办法。

　　我们需要创意，是因为有了它，事情可以办得更有效率。

　　思考的目的应该是为了把事情办得更有效率。然而，有时候我们必须审慎的集中地去利用创意。就像红色思考帽使我们进入“感觉”的角色，绿色思考帽使我们进入创造的角色。

　　事实上，相对于其他思考帽而言，我们更需要绿色思考帽。在运用绿色思考帽的时候，我们可以先进行一些不合逻辑的创意，然后以这些创意刺激出更合理的好的意见。因此，在我们设法刺激新观念的时候，也许会扮演取乐或者小丑的角色。但是我们必须把这两种情况分清楚，一种是真正的建议，另一种只是诱因而已。新的创意就像脆弱的种子，需要绿色思考帽的保护，避免立即受到黑色思考帽的否决。

　　正如我前面多次提到的，六顶思考有好几个方面的用法。你可以要求某人带上某顶思考帽，按照那顶思考帽的方式去思考。你可以暗示他那种思考方式是必要的。你也可以发信号给其他人，表示你正在使用某顶思考帽思考，那么别人就会以相应的心态去看待你的意见。此外，最重要的一点是，你还可以发信号给自己。这对绿色思考帽尤其重要。你谨慎的戴上绿色思考帽，这表示你要开始专心从事创意思考。这和守株待兔的等待点子来临是非常不同的。也许你戴着绿色思考帽却没有什么收获，但是至少你尽力了。你越训练自己做创造性的思考，你就发现自己的创意越多。因此，绿色思考帽成为思考过程正是的一部分，而不是而不是奢侈的一部分。

　　对大多数人来说，创造性的思考很困难，因为它和我们的自然思考习惯相反。我们向来习惯于认知、判断与批判，我们的大脑则被设计成一种“认知机器”。大脑就用来设定模式、使用模式，而且排斥一切不符合模式的事物。大多数思考者重视安全感，他们喜欢做“正确”的事情。创造力包括刺激、发掘与冒险，它也包含“思想试验”。你无法预知试验的结果会如何，但是你必须能够执行这个试验。

　　——记住，我正戴着绿色思考帽，因此我可以说这样的话。这也是绿色思考帽的目的。

　　——我想我们该戴上绿色思考帽了。因为我们一直都太消极。这不是黑色帽子的思考法吗?

　　——我的绿色思考帽建议我，我们可以给长期监禁的囚犯一笔出狱金，以帮助他们回到社会，避免他们再犯罪，如果你高兴，就当我是抛砖引玉吧。

　　——通过绿色思考帽，我建议我们解散业务部门。

　　绿色思考帽本身并不能使人们变得更有创造力。但是，它可以是思考者有时间集中精神加强创造力。如果你花越多的时间寻找办事方法，你就越有希望获得更多的变通方式。希望自己更有创造力的人，通常都会花很多时间训练自己创造力。绿色思考帽可以作为一种人为的刺激。虽然你很难刺激一个人变得更有创意，但是你可以轻易的要求一个人戴上绿色思考帽，努力进行创造性思考。

　　创造力并不只是要求思考着积极乐观。积极乐观的感觉属于红色思考帽，正面的评估属于黄色思考帽。而绿色思考帽要求的是真正的新观点、新方法和更多的选择。

　　在白色帽子思考法里，我们要的是真正中立客观的信息。而在黑色帽子思考法里，我们希望有负面的评估。黄色帽子思考法能给我们正面评估，但是，这并非随时可以做的。在绿色思考帽思考法里，我们不能要求任何成果，我们只要求心智的付出。我们可以要求有时间来进行创见。即便如此，我们还是可能一无所获。但重要的是你确实努力付出了。

　　你不能命令自己或者别人具备新的点子。但是你可以命令自己或者别人花时间去找寻新点子。绿色思考帽为此提供了途径。

　　2. 水平思考法

　　* 水平思考及其与创造力的关系

　　* 幽默与水平思考

　　* 在自我组织的信息系统中变换方式

　　谈到绿色帽子思考法的时候，我用的是创造力一词，因为这是比较普遍的用法。也许有许多本书的读者没有听说过“水平思考法”这个概念。在这里，我想指出的是，绿色帽子思考法涵盖的范围很广，并不只限于“水平思考法”。

　　我在1967年首创了“水平思考法”这个概念，现在它已经正式成为英语语言的一部分：《牛津词典》上就记载着我创造的这个词。

　　创造“水平思考法”有两个原因。第一个原因是，创造力这个词的意义太广泛了，显得有些笼统含糊。我在黄色帽子思考法里也提到过，创造力似乎涵盖了一切事物，比如创造混乱，或者创造一首奏鸣曲。简要地说，“水平思考法”是一种对观念和认知的改变，而这种改变是由过去决定的经验组织形式。

　　第二个原因是，在活跃的自我组织的信息系统里，“水平思考法”是建立在信息运作的基础上的。“水平思考法”是在不对称的形态系统里变换形态。我知道这听起来太技术化了，而且在运用水平思考法的时候没有必要了解它的技术基础。但是，技术基础确实存在。就像逻辑思考来自于象形文字的意义一样，水平思考法也是来自于这种形态系统。

　　事实上，幽默与“水平思考法”有很近的关系。两者都是依存于认知形态的不对称性。这是在某种事物明朗化以后，大脑突然产生灵感和洞见的基础。

　　“水平思考法”的审慎技术(从诱因到发展)，都是建立在模式系统的作用之上。这些技术是用来超越既定的模式的，而不是要墨守成规。当思考者进入一个新的模式时，创意就可能灵机一动的产生了。

　　我们的思考文化大多属于思考中的“资料处理”部分。我们发展了卓越的系统，如数学、统计学、资料处理、语言和逻辑等。但这些系统只能处理文字、符号和认知关系。正是认知将我们身边复杂的的世界简化成为这些形态。而正是在认知的领域里，水平思考法要力图改变既定的模式。

　　水平思考法涉及态度、习语、步骤和技术。我在《水平思考法》和《管理中的水平思考》两本书中作了详细介绍。因此，本书不再予以赘述。

　　但是，我仍然要在以后的章节里介绍水平思考法的一些基本要点，因为这些要点对绿色帽子思考法而言也是基本的。

　　3. 发展而非判断

　　* 把想法当称踏板

　　* 这对我有何帮助?

　　* 思考的进一步效应。

　　在通常的思考中，我们使用的是判断力。比如：这和我所知的的比较起来如何?这个想法与我的经验相符吗?我们对事情要么判断它合情合理，要么判断它行不通。批判性思考和黑色帽子思考法，就是主要运用判断来衡量事情是否与已知相符合。

　　我们可以称之为落后效应。我们根据过去的经验来评估一个想法。就像描画一个事物不能走样，我们也希望一个意见能与我们的认知相符合，否则，我们怎么知道它是正确的呢?

　　对我们的大部分思考而言，判断(尤其在黄色和黑色帽子思考中)是必不可缺的。然而在绿色帽子思考法里，我们必须换个说法。我们以“发展”来代替“判断”。

　　发展是水平思考法中的一个关键词语。我想清楚说明，发展并不意味着不要判断。许多早期的创造性思考提出要延缓或者暂时放弃判断，但我认为这太薄弱了，因为它只告诉了读者不该怎么做，却没有告诉应该怎么做。

　　“发展”是动态的术语。我们采用一个想法，是因为它有发展的价值。有许多审慎的方式可以让我们获得发展的价值，包括：析取出原则，集中寻找差异等等。

　　谈到发展，就应该有进步效应。我们采用一个建议，是要看它能够带给我们什么效应和进步，能把事情做到哪一步。所以，我们利用一个想法来带领我们前进。就像我们过河的时候通过踏脚石到达对岸一样，我们也是把新的想法作为踏脚石，帮助我们从一种模式进入到另一种模式。

　　我们将会看到，新的想法和发展是结合在一起的。没有发展，我们就不能把新想法化为现实。而如果没有新的想法，我们就会仍然受过去的模式的限制。

　　——我让你采用这个想法，是因为它具有发展的价值，而不是判断的价值。设想每个人都是警察，情况将会怎样?

　　在1971年4月《纽约杂志》的封面故事里，我提出了“邻里互助”这个主意，结果，现在美国已经有20000个社区在使用这个想法。这个想法建议社区居民充当警方的耳目，以协助预防犯罪和案件侦查。据说，采用这一做法的地方，犯罪情况都大大减少了。

　　——假设我们做个汉堡广场，会有什么进步?

　　——设想一种可以互相通用的保险债券，人们可以直接互相购买，戴上绿色思考帽，想想这个主意怎么样?

　　这一建议也许可以引导出一个决定：保险真的可以自由买卖。人们就会开始衡量自己的事故发生率。如果你是AAA型的事故发生率，那么在这种通用的保险债券里，你就会有某些好处。如果你是AA型的，那你得到的好处就会少一些。

　　有时候，我们采用一个创意，把它当作一块踏板，最后形成一个完全不同的想法。我们只是从这块踏板抽取一些原则，然后再运用这些原则。有时候，我们可以留下一个“种子”一样的创意，细心灌溉，直到它形成一个成熟的计划。对于模糊的想法，我们也可以把它慢慢雕塑，使它成为具体实际的概念。这些都是发展的方面。要切记的是，我们是在使一个想法得到发展，或者是因为一个想法得到发展。

　　——假想让每个想要获得升迁的人都穿上黄色衬衫或者上衣。戴上绿色思考帽，看看这个想法会有什么帮助。

　　——它使我想到选择穿黄色衬衫的人的自我形象。它必须维护这个形象。

　　——这样做可以使我们发现那些有雄心壮志的人，他们平时因为天分的关系，没有受到注意。也许我们可以训练这些人，让他们有机会一展抱负。

　　——这让我想到游戏的规则。黄色衬衫会成为尽人皆知的升迁游戏的明确规则。这样，员工们就会知道，如果他们想升迁，他们应该怎么做。

　　——这使我想到寻找领导人的方法。一个人在冒险穿上黄色衬衣之前，必须先完全肯定自己在周围同事之间，处于何种地位。

　　在这样的发展方式下，许多有用的点子就冒出来了。在这些点子中，穿上黄色衬衫只是一种比喻的做法。

　　——我想建议在星期六工作，在星期三可以休息。你们能不能带上绿色思考帽考虑考虑?

　　——由于没有人愿意在周末工作，所以建议，我们是否可以另外雇佣长期的周六-周日工作队。这似乎不太行得通，不过请先用绿色思考帽想一想。

　　事实上，最后这个点子被采用了，而且做得很成功。在考虑一个创意的时候，先用绿色思考帽想一想，会使这个想法显得很吸引人，而且值得一试。(在这个方面，黄色思考帽也有同样的效果。)

　　对一个想法进行发展，其力量远远大于对它的正面评估。这是一种启动的过程，而非判断的过程。

　　这个建议有什么利益?这个意见有什么不同?这个想法暗示了什么?这个点子有什么帮助?这些问题都是针对思维发展过程中的一部分。

　　要注意的是，绿色帽子思考法已发展来取代判断。

　　4. 诱因之必要

　　* 使用单字：po

　　* 荒谬事物的逻辑

　　* 随意诱因

　　“科学发现”被描述的好像是从逻辑一步一步演化而来的。有的时候，事实的确如此。但是有的时候，这种按部就班的逻辑演化只是事实发生后的一种“后见之明”。往往是一次意外的错误或者事故，导致了新事物的形成。抗生素的发明，是因为一次青霉素培养器皿意外地受到了污染。而哥伦布之所以能大胆航行大西洋，据说是因为他用古老理论计算环游世界的航程时，发生了严重的错误。

　　大自然充满了种种诱因。我们无从寻找诱因，因为它不存在于现存的想法里。它的角色就是让思考从现存的模式跳脱出来。

　　诱因的逻辑直接来自于不对称模式系统中的逻辑(见“po”：在对错之外)。

　　我们可以坐下来等待诱因，或者也可以审慎的去制造诱因。这就是水平思考法。利用诱因是水平思考法的一个基本部分。

　　在以下的章节里，我们将会讨论如何使用诱因。我们使用诱因是因为他们具有发展的价值。现在，我们可以看看如何建立诱因。

　　许多年前，我创造了“po”这个单词，以它来表示具有发展价值的诱因。如果你愿意，它也可以代表“诱因的操作”。

　　po扮演着宣布休站的白旗的角色。如果一个人接近城墙时，挥舞着一面白旗，城上的人就不会开枪射击。同样的，如果一个主意是在po的保护下提出的，那么就不应该用黑色思考帽来攻击它。

　　正如我以前说过的，在某种情况下，po也和绿色思考帽一样，都允许思考者提出甚至“疯狂的”想法。绿色思考帽包含的范围较广，但po的范围就比较明确。所以，最好是两者兼用。比如：

　　——po：车子该有方形的轮胎。

　　——po：飞机该倒向着陆。

　　——po：顾客购买东西时，卖主该付钱给他。

　　——po：经理人改提拔自己。

　　——造成污染的工厂应该处在自己工厂的下游。

　　最后一个诱因加以发展，就可以建议造成污染的工厂合法的建在河流下游。它取用的水就是自己排出的废水。那么它就会第一个明白自己造成了什么样的污染。

　　“po”这个词也可以说是来自于假设、假想、可能，甚至是诗。从这里面的来的人和主意都是可以加以发展的，是为了诱发更多的东西。

　　根据定义，我们通常的经验里不可能有荒谬的或者不合逻辑的想法。因此，po的想法不属于现存的模式。从而，诱因就将我们逼出认知的习惯性模式。当我们对诱因加以发展的时候，可能发生3种情况：我们可能根本无法发展;我们可能会回到一般的模式中去;我们可能由此转向一个新的模式。

　　我们既然有通常的办法发展诱因，也就有办法设立诱因。这就需要“水平思考法”的技巧。

　　例如，有种简单的方式可以设立诱因，即逆向思考。找出事物经常发生的方式，然后进行逆向思考，或者使它回到起点。比如：

　　——通常都是由顾客来付钱。让我们逆向思考一下。po，换成商店付钱给顾客怎么样?

　　——如果店主付少量的钱给顾客，这可能引出交易发票的想法。

　　——这可以引出大量购买的想法，因为每购买1000元就可以参加抽奖等等。

　　诱因不一定要很荒谬或者不合逻辑。我们也会把一些相当严肃的想法当作诱因。如果有人想你提出你不喜欢的想法，使得你想用黑色思考帽一下把它否决，这时，你可以试试戴上绿色思考帽，把它当作一个诱因。这种选择是有可能的。

　　——我认为你的“荣誉制度”商店不可能成功，因为它可能会被滥用。但是让我戴上绿色思考帽，把它当成诱因看看。这可以引出一个想法，假设这一做法实行的话，人们会逐渐积累所欠的账单。

　　另一个获得诱因的简单方式就是随意使用一个字。你可以想个数字，然后打开字典的那一页。另外再想个号码在那一页找到那个字的位置。例如，你可以想到第92页，第8个字。名词比动词和其他词性的词好用。一些常用的名词比字典还容易使用。

　　假设我们要想一些和香烟有关的想法。我们随意找个词，比如青蛙。

　　——我们用香烟po青蛙。青蛙是跳跃的，所以我们可以设计一种一下子就熄灭的香烟。这也许有助于预防火灾，也可以让吸烟者吸烟片刻，停顿一会儿以后再吸。我们可以把这种香烟的牌子定为“简短”。这必须真的把烟设计得很短，只能吸两三分钟。

　　——我要找一些有关电视机的想法。我随意找到的字是“乳酪”，所以用电视机po乳酪。乳酪有洞，po电视机也有洞，这是什么意思呢?也许可以设计些“窗口”，显示有多少频道可供选择。

　　在逻辑上，你必须先要有理由，再说出观点。但是对于诱因，你可以先说出想法，再寻找理由。诱因带来效应，而这个效应的价值就是使这个诱因合理存在。

　　对很多人来说，随意找一个字就有了解决问题的办法，这似乎难以想象。随意就是指所找的字与要思考的主题没有任何特殊的关系。然而，再不对称的模式系统里，很容易就看到一个任意选定的字的作用。它提供了不同的思考出发点。当我们从这个出发点回到我们要思考的主题时，我们才会发现自己找到了新的思路，

　　诱因和发展一样，也是绿色帽子思考法的基本用语。就像在法国你得使用法语一样，同样的，带上绿色思考帽，你就必须用诱因和发展来进行创造性的思考。

　　5. 选择

　　* 太容易满足

　　* 道路与选择

　　* 选择的层次

　　在学校做数学题的时候，你接一道算术题，得到一个答案。接着你再做下一道题目，得到另一个答案。在做第二道题目时，对求出来的第一道题的答案，你没有必要再花时间反复思考，因为你已经求得了正确的答案，再没有更好的解答了。

　　很多人在思考的过程中也是这样。一旦他们解决了一个问题，就不再想它。他们对第一个出现的答案就很满意。但是，现实生活和学校里的数学毕竟是不一样的。生活里的答案并不是只有一个。有些答案比另一些答案更好，因为他们花费更少，更为可靠，或者更容易实行。根本没有理由认为第一个出现的答案就是最好的。如果在时间紧迫而要解决的问题有过多的情况下，我们可以把第一个答案视为最好的——否则就不能这么容易满足。假如你生病了，你会希望医生认定他脑子里出现的第一个想法就是正确的吗?

　　所以，我们可以先承认第一个答案，并随时可以用来参考。然后，我们再开始寻找更多的选择和解决方案。当有了更多的选择以后，我们就可以根据自己的需要和条件，挑出最好的方法。

　　我们可能有个完全不错的方法来做某事，但这并不意味着这个方法就是最好的。所以我们要找出其它的选择。这不是为了改正或者解决问题，而是为了把事情做得更好。

　　到目前为止，我所谈的都是问题已经有了解决方案的情况，我们要做的就是找到更多的选择，以最好的方法来解决问题。但有的时候，我们可能还没有找到解决问题的方向。

　　在做旅行计划的时候，必须先策划路线。当我们的脑海里完成一幅地图时，就会找出不同的路线选择来到达目的地。

　　有所选择意味着通常做事情的方式并非只有一个，看待事情的角度也是多种多样的。

　　进行创造性思考必须先假定做事情的方式有很多种选择，而且我们可以找出最好的那一种。实际上，“水平思考法”的不同技巧就是用来寻找新的选择。

　　愿意去寻找多种选择(认知、解释与行动的选择)，这是绿色帽子思考法的一个关键部分。

　　——我们死对头的报纸涨价了。戴上绿色思考帽，看看我们有什么办法可以对付。

　　——我们收到一封恐吓信，说如果我们不付给他们一大笔钱，他们就会在我们商店的产品里下毒。我们先看看一般的对付办法，再带上绿色思考帽，看看还有什么其他办法。

　　寻找多种选择，表示思考者具有创新的态度：他承认解决问题的办法不止一种。在提出明显的选择之前，并不需要特殊的创造力来寻找多种选择。也许你只需要集中注意力在一个问题上，列出已知的处理方式即可。然而，这是不够的。正如我们应该超越第一个解决方法，我们也应该超越这些明显的已知方法。严格说来，我们只需要绿色思考帽来做这个额外的搜寻。搜寻的第一部分甚至可以用白色思考帽来完成：“找出应对这种情况的一般做法。”

　　事实上，我们用绿色思考帽来完成这个找寻过程更为方便。

　　在商业训练中，十分重视如何进行决策。但是，任何决策的质量都依赖于决策者究竟是在多少可供选择的方案上进行决断的。

　　——我们要决定这次假期野营的地点。戴上绿色思考帽，看看我们有多少可能的选择，然后选出最适宜的几个来做决定。

　　——我们如何推销这些电脑呢?有哪些可能的战略?

　　许多人相信，逻辑的搜索可以找出所有可能的选择。在封闭式的系统里或许如此，但是在现实生活中，却很少这样。

　　——只有3种可能的选择。我们可以保持原价，或者降价，或者涨价。没有其他的选择了。

　　确实，对于价格采取的所有行动最终都会落入这3种选择中的一种。但是，其中仍然还有许多不同的细节选择。我们可以晚点降价(晚多少时间?)。我们可以只对部分产品降价。我们可以更换产品，生产更低价位的产品。我们也可以改变产品的促销方式，以使我们的高价合理化(维持原价甚至涨价)。我们可以降价一段时间以后再涨价。我们可以不改变价格，但是实行一些特殊折扣。我们还可以在降价的同时另外收取服务费用。这种种可能的做法(而且还有更多的做法)，确实都是属于前面讲的3个选择。可见，只是列出这3种方式，并不能发掘出其他的这些做法。

　　脑筋死板的思考者都有一个通病，就是列出这些大体的选择之后，就停止不前了。

　　——我真正想做的是同时涨价和降价。我们可以创造出一个平价商品和高价商品并行的路线。

　　选择有不同的层次。我有些空闲时间，我该怎么利用这段时间呢?我可以度假，可以学点儿东西，可以种点花草，还可以赶做一些工作。

　　如果我决定度假，我们就进入下一个层次。即我要怎样度假?它可以是阳光/海岸假日，可以是航海旅行，还可以是户外活动。如果我选择阳光/海岸假日，我们又进入下一个层次：我去哪里?地中海，加勒比海，还是太平洋?然后我就选择如何到达，何处落脚。

　　不论何时寻找选择，都必须是在可接受的范围内寻找，并以此设定选择的层次。通常，我们都会在此范围内寻找，但也有例外。

　　——我要你设计出伞柄的不同样式，而你设计的却是雨衣的样式。

　　有时，我们也需要超越这种范围，向更高的层次迈进。比如：

　　——你问我卡车装货的方式。我告诉你，最好是以火车装载比较合理。

　　——你问我广告找哪些媒体比较好。而我认为，把钱花在公关上面比较重要。

　　通过各种方法，我们应该经常超越既定的范围，改变思考的层次。同时，在特定的层次里，我们也必须激发出各种灵感。但是，当有创造力的人总是在试图解决与被提出问题不同的问题时，他的创造力就不是件好事了。这时一种真正两难的情况是：什么时候停留在既定的范围内，什么时候应该超越它?

　　现在，我们谈到创造力最难的一部分——创意暂停。即我们停下脚步，想想是否还有其他的角度。

　　事情进行得很顺利。我们已经找出了许多明显的做法，看到了不同的解决方式。我们还能创造什么?

　　有一次，我花了好几分钟的时间想关掉一个并没有在振铃的闹钟。我都没有停下来想一想，实际上是另一个闹钟在振铃。

　　当我们说：“虽然并没有明显的理由要停止寻找解决问题的多种办法，但我还是要停下来，对这一点再加以考虑。”这时，我们就产生了创意暂停。

　　通常，我们都是由问题来引导思考的，即使已经没有问题了，我们还是宁可顺着思路乱想下去，而不是停下来创造一些对我们更有益的想法。

　　——我不认为我们在这里有问题，因为我们确实没有。但是，我想让你戴上绿色思考帽，想想我们在卖出车子以前的烤漆习惯如何。

　　——用创意暂停想一想，你对业务员的奖金制度有什么看法?

　　——考虑一下车子的方向盘，它没有问题，但是用创意暂停想想。

　　6. 个性与技巧

　　* 创造力是一种技术、天分，还是个性?

　　* 改变面具比改变面容更容易

　　* 运用技巧时的骄傲

　　经常有人问我，创造力是一种技术、天分，还是个性。正确答案可以说，三者都是。但我并没有那样回答。如果我们不努力发展创造力的技巧，那么它就只能是天分与个性的能力而已。人们很容易认为创造力是和天分与个性有关的，他们既然不具备这样的天分和个性，那么创造力就是别人的事了。因此，我努力要强调发展创造性思考的技巧(比如“水平思考法”的技巧)。有些人擅长思考——正如有些人擅长大网球或者滑雪——大多数人都可以达到熟练思考的水平。

　　我不认为创造力是一种天分。我认为它是每个人思考中正常而且必要的一部分。并非每个网球选手都有希望在温布尔登赢得冠军，而我们每个人也不是都会成为天才。

　　我经常听说有些人是天生的黑色帽子思考者。他们似乎很擅长于否定或者破坏每个建议。有人问我是否有办法把这些人的个性软化，让他们对有创造性的想法更加宽容 ，即使他们本身不想具有创造性。

　　我想江山易改，本性难移。如果把创造力的“逻辑”表示给他们看，也许会改变他们对创造力的态度。但最实际的办法就是让他们使用绿色思考帽。

　　——你的黑色帽子思考法很出色。我也不想减低你批评的效果。但是戴上绿色思考帽怎么样?看看你有什么看法。

　　——也许你喜欢只带着一顶思考帽思考，也许你不是一个全能的人，也许你只能唱一个调子，也许是个否定专家。那么，在使用黑色思考帽的时候，我们在请你发表意见。

　　没有人喜欢被视为才能单一的人。擅长黑色帽子思考法的人 ，也会希望自己在绿色帽子思考中表现出色。

　　黑色思考帽和绿色思考帽的明显区别在于：黑色思考帽专家会觉得，他不应该为了创造力而削弱自己的否定意见。当他想要否定的时候，他会和以前一样尽力否定，而不是要改变自己的个性。

　　悲剧和喜剧的面具是不同的。演员本身并不改变。他戴什么面具就把相应的角色表演得淋漓尽致。实际上，他对自己能够转换悲喜剧两种角色是很骄傲的。他以自己身为演员的技巧为荣。

　　同样，思考者也必须以自己的思考技巧为荣。这就表示他能够自由转换六顶思考帽的角色，而且带上每一顶思考帽都能表现很好。在这里，我重复强调这一点，是因为过分的否定个性是一个问题。

　　——现在我们用的是绿色帽子思考者。如果你做不到，就请保持安静。

　　——你至少可以尝试绿色帽子思考法。如果你不试，就无法产生信心。

　　创造性思考是思考中比较薄弱的一环，因为它看起来似乎不是思考的必要部分。而我们所谈的绿色思考帽的方法，就使得它和其他部分一样，成为思考的必要部分。

　　7. 意见的处理方式

　　* 下一步做什么?

　　* 形成和修改意见

　　* 概念经理人

　　创造性思考最脆弱的层面就是“收割”(harvesting)意见。我参加过许多意见丰富的会议，但是在最后形成的会议报告里，却有很多意见没有受到注意或者采用。

　　我们总是倾向于只看最后的最佳解决方案，而忽略了其他所有的方案。除了这个最佳的方案以外，其他方案也可能具有很高的价值。即使在看起来没有发展前景的方案中，也可能蕴含着一些新的概念和思想。也有些半成形的点子还用不着，因为它们还需要更多的工作去做。但是即使它们用不着，其中也可能出现新的原则。有些意见说不定有助于改变口味;或者有些意见改变了解决问题的范围，或者还有些意见将问题进行了重新定义。这一切都是值得注意的。

　　形成和修改意见应该是创造性思考的一部分，这才可以满足两方面的需求。一方面的需求是要适应情况。你必须把想法修改得要适应具体情况才行。这就要求对想法的提出要有所限制，使它得到修改。比如：

　　——这个主意不错，但是就目前而言，它太昂贵了。我们能不能稍微修改一下，让它花费的少一点?

　　——现在的建筑法规不允许我们这样做。我们能不能把这个意见修改一下，使得它符合规定呢?这有可能吗?

　　——对一个大公司来说，这是个不错的产品。但我们是个小公司。有办法采用这样的意见吗?

　　请注意，这种限制是对意见提出修改，而不是要否定意见。

　　另一方面的需求，使提出的建议要符合采纳这个建议的人。我们的世界并不是一个完美的世界。如果每个人和提出建议的人一样，都能看出这个建议的闪光点和潜力，那当然再好不过。但是事实常常并非如此。因此，必须将建议有所修改，使他能够迎合那些来采用或者执行它的人。比如：

　　——目前这个建议唯一的好处就是省钱。有没有办法突出它的这个优点?

　　——一个想法要是太新了，就不容易被接受。它最好看起来和某个旧的、尝试过得而且可行的做法类似。我们能找到什么可以用来做比较的吗?

　　—— 高科技是一种新的风尚。电子科技可以改进这个主意吗?

　　有时候，这个修改的过程显得不太诚实。然而，在为买主设计产品时，是没有什么不诚实的。同样，方案的设计也应该符合采纳者的需要。

　　在我的一些著作里，我提到过“概念经理人”的角色。他必须承担激发、搜集和培养意见的责任。“概念经理人”会召集意见发起的会议，会把问题摆在希望解决问题的人的面前。他会想财务部经理照顾金钱一样照顾意见。

　　如果存在这样的人，他就会搜集绿色思考帽的想法。如果不存在这样的人，想法就只能留给那些想到注意的人自己享用。

　　搜集意见之后，就进入黄色思考帽的阶段。这包括意见的建设性发展，正面的评估，以及利益和价值的寻找。这些部分都是由黄色思考帽来完成的。

　　接着就是黑色帽子思考。而白色思考帽在任何阶段都可以使用，它提供必要的资料，衡量这个想法是否行得通，是不是有价值。

　　最后一个阶段是红色思考帽阶段：我们是否喜欢这个想法，并真的决定要采用它?将一个问题的最后解决诉诸情感，这似乎有些奇怪。然而，这个情感的判断是来自于黑色思考帽的可靠结果，以及黄色思考帽的详细审查。一个想法不论有多好，但如果在最后缺乏足够的热诚去推动，那么它也是不会成功的。

　　8. 绿色帽子思考法概要

　　绿色帽子思考是创造性的思考。戴上绿色思考帽的人都必须提出创造性的意见。其余的人则必须将此人的意见看成是创见。最理想的情况，就是听者和说者都戴上绿色思考帽。

　　绿色象征肥沃、成长和种子。

　　寻找多种可能的选择是绿色帽子思考法的基本层面。这些选择都最好是超越了已知的和一般的范围。

　　创意暂停就是让思考者暂停在某一点上，考虑问题是否还有其他的选择。这个暂停不需要有任何的理由。

　　在绿色帽子思考法里，发展代替了判断。思考者将一个想法加以发展，以得出新的想法。

　　诱因是绿色帽子思考的一个重要部分，由“po”来代表。诱因将我们带出一般的思考模式。建立诱因的方法多种多样，比如任意寻找文字的方法等。

　　“水平思考法”是一个有关态度、用语和技巧(包括发展、诱因和po)的系统，它使得我们在一个自我组织的不对称模式系统里，穿越各种模式。它有助于启发新的观念和认知。

　　蓝色思考帽

　　* 思考的控制

　　* 集中

　　* 程序设计

　　* 概要和总结

　　* 控制与监督

　　* 蓝色帽子思考法概要

　　想象一下我们头顶上的天空。想象一下“全面纵览”。蓝色思考帽就是对思考的思考。

　　蓝色思考帽就像一个乐队的指挥一样。乐队指挥总是恰到好处的指挥乐队把音乐表现得最好。而蓝色思考帽扮演的正是这个指挥的角色。它能够有效的管理和指挥思考，控制思考过程。

　　在讨论一开始运用蓝色思考帽，就可以把要讨论的问题进行定义和描述。蓝色思考帽把问题的各种定义寻找出来，指明思考的目标，以及讨论应该取得的成果。

　　蓝色思考帽可以安排思考过程中其他思考帽的使用顺序，即使不会用到思考帽，它也会详细说明其他的思考过程。蓝色思考帽是思考的“战略安排”。在讨论过程中，蓝色思考帽维持纪律，并保证每个人都在按照指定的思考帽模式进行思考。它还可以宣布更换思考帽。

　　一般说来，应该由会议主持人或者会议主席等人戴上蓝色思考帽。这是一个固定规则。此外，在蓝色思考帽的讨论过程中，其他的人也可以对讨论过程提出建议。

　　在讨论结束前，可运用蓝色思考帽来总结讨论取得了哪些成果。这可以用概要、结论、决定或者解决方案等方式来总结。蓝色思考帽甚至还可以判定讨论毫无进展。最后，蓝色思考帽决定下一步做什么，是采取行动，还是进一步进行思考。

　　1. 思考的控制

　　* 对思考的思考

　　* 指示思考

　　* 组织思考

　　* 控制其它思考帽的运用

　　戴上蓝色思考帽以后，我们不再思考讨论的主题，而是考虑对这个主题我们应该进行什么样的思考。天空是覆盖一切的，所以蓝色代表整体的控制，也代表控制所需的超然和冷静。

　　电脑的运行总是由指令告诉它们这一步做什么，下一步做什么。蓝色思考帽在人们的思考过程中，也是扮演着指令的角色。

　　戴上蓝色思考帽，我们可以详细制定出关于思考过程和顺序的整体计划。我们也可以用蓝色思考帽来进行一步一步的指示。芭蕾舞的舞步需要有编舞者来编排顺序。而我们的思考顺序也需要有蓝色思考帽来进行安排。

　　正式组织思考与自由散漫的讨论大不相同。

　　——我的蓝色思考帽告诉我，我们应该对这个问题多做些选择。

　　——我们没有多少时间考虑这个问题，所以我们要提高效率。有人愿意戴上蓝色思考帽，组织一下我们的思考过程吗?

　　——我们的讨论到目前为止还没有什么进展。我的蓝色思考帽告诉我，我们应该带上红色思考帽，整理一下自己的情绪。我们对这个减少加班的建议有什么感觉?

　　思考总是随着事情的发展而随时变化的。思考的目的是什么，有时并不明显。建议、判断、批评、信息和寻常的情感混杂在一起，成为思考的大杂烩。思考者四处摸索，并常常被一些看似有用的想法绊倒。有的时候，消极思考还会造成很大的干扰。因此，真正聪明的人都是在思考前了解足够的背景信息，找出可能的行动，并选出最合适的做法。

　　还有一种做法，就是在过去的经验影响和现在的条件限制下，思考逐渐“进化”出它的结果，并通过批评的作用不断改进。这里的进化论是来自达尔文的进化论。自然界中适者生存，而思考过程中，也只有最适合的思考结果才能保留下来。自然界中的残酷压力，在思考中就是严厉的负面否定的压力。

　　这种思考方式，会促使参与会议的人事先准备好可能中选的解决方案。这些方案可能是个人思考的结果，也可能来自专家的建议。

　　本书比较关心的是绘制地图的思考方式，在这种思考方式中，你必须先研究地形，然后找出可能的路线，最后在选出最好的一条路。

　　有些人会说，他们一直就在思考问题，而不是坐下来正式讨论的时候才开始思考。实际上，这种情况下进行的讨论已经没有什么思考的意义了，他们只不过是在交换事先思考好的结果。这样一来，讨论就会变成争论，这是典型的传统西方思考方式。

　　如果与会人员事先做过详细的绘制地图的思考，这也是一件好事。但这种情况很少见。思考者们通常都是根据经验和成见，迅速找到一个见解，然后希望这个见解在争论中得到确定。这种做法在学校写作中也是很典型的。在写作时，学生都被鼓励先提出一个论点，然后用整篇文章来支持这个论点。思考只是用来支持论点，而不是为了探索和发现。政治上和法庭上也是同样的情况。双方都是从自己的成见出发。

　　你来我往的争辩也有利于激发思考。因此，很多人发现集体思考比单独思考要容易一些。单独思考更需要运用到蓝色思考帽的组织能力。

　　如果我们采用绘制地图式的思考，就需要事先加以组织。争论中的攻击和防守都无益于我们组织自己的思考。就像探险家需要事先作行程计划一样，思考者也必须先组织自己的思考过程。

　　蓝色思考帽必须作出每一时刻的详尽计划——就像电脑的指令一样。正如马车夫要时刻控制马匹的行走方向，蓝色思考帽也会时刻控制讨论的思考过程。

　　——现在进行白色帽子思考。

　　——现在我们需要一些提议。这需要黄色帽子思考。请给我一些具体建议。

　　——请把黑色思考帽摘下来一会儿，因为我对目前已有的建议并不满意。让我们戴上黄色思考帽试一试。

　　在传统的讨论形式中，你还可以常常在讨论中插入另一顶思考帽。

　　——我要你们每个人都用红色思考帽考虑这一点。别忘了，你们带上红色思考帽时，可以不需解释得说出自己的情绪和感觉。

　　——也许你并不明白自己在使用黑色思考帽，也就是负面评判。你只告诉我们这点为什么行不通。现在，我想请你戴上黄色思考帽想一会儿，做一些正面的评估。

　　——我不要你们的意见和建议。我只需要纯粹的白色帽子思考。不要解释，请只给出事实和数据。

　　——我想我们应该停下来，戴上蓝色帽子思考。现在忘掉讨论的主题，想想怎样组织我们的思考。

　　蓝色思考帽不应该只限于组织其它思考帽。它还可以组织思考的其他方面，比如评估优先顺序，列出限制条件等等。

　　2. 集中

　　* 提正确的问题

　　* 定义问题

　　* 设定思考任务

　　蓝色思考帽最主要的层面之一就是集中。一个思考者是否优秀也主要看他是否能够集中。思考的目的是什么?光知道一个笼统的目的是远远不够的。

　　——我们的竞争对手降价了，我们要集中注意力，准备一个反映价格的可能范围。

　　——让我们集中精神，想想每个人在这个假期要做什么。

　　——雨伞和广告。我要一些有创意的点子：怎么用普通雨伞来做广告?

　　——我们怎么让顾客满意以后在介绍他们的朋友来住我们的饭店?这是要特别集中思考的问题。

　　——先广泛的集中想想让新市场接受我们的速食。在重点集中想想怎样让老顾客在非高峰时间也来光顾。

　　集中可以是广泛的，也可以是焦点式的。在广泛的集中里面可以包含数个焦点的集中。重要的是，集中必须以清楚的方式表现出来。蓝色帽子思考法可以把一个集中的要点抽取出来，并监督讨论过程，使它不致离题。花时间考虑如何思考并不是浪费时间。

　　——我想戴上蓝色思考帽说，我们已经离题太远了。我们是有很多不错的点子，但它们没有一个与我们的主体相关。我们得重新回到正题。还有没有其他的蓝色帽子思考?

　　——戴上你们的蓝色思考帽，说说你们的想法。我们有什么进展吗?

　　提问是最容易集中注意力的方式。人们常说，提出正确的问题是思考最重要的部分。不幸的是，在答案出现以前，具有先见之明并不容易。然而，集中注意力去形成和关注问题，是蓝色思考帽的重要部分。

　　问题可以分为两类。一类是钓鱼式的提问(就像在鱼钩上放鱼饵，但你不知道会有什么东西上钩)。另一类就是射击式的提问，用来检查一个想法，并得出对或不对的答案(就像瞄准一只鸟，要么射中，要么射不中)。

　　——问题不是我们做什么，而是什么时候做。时间是关键。对此我们应该考虑哪些因素?

　　——问题是，顾客是否了解这种税务上的好处。或者它们只是提供一种方便，让我们的业务员更好的卖保险?

　　一个问题都可以转化成一种特殊的提问：我们如何解决?清楚的定义问题很重要，否则解决方案会驴唇不对马嘴。这是真正的问题吗?为什么要解决这个问题?潜在的问题是什么?

　　——天气冷并不是真正的问题。人们对冷天气的认识才是问题。这才是我们可以改变的。

　　——问题不是没有雪，而是我们没有滑雪运动。我们可以用车把人们载到有雪的地方去。

　　对于一个问题最实际的是寻找多种定义，而不是找出最好的定义。这也是蓝色帽子思考的一部分。

　　蓝色帽子思考还要求清楚地设定思考任务。当一个人单独思考时，这尤其重要。

　　——设定这次会议的目标。讨论出什么样的结果才算是成功的?

　　——列出双方一致的地方。

　　——我们目前的思考任务就是找出此时该做什么。

　　——列出对学校教育的意见比较敏感的4个地方。

　　——用黑色思考帽来评价一下我们现在的广告活动。

　　一个思考人物可能是细微的，也可能是广泛的。它可以要求一个特殊的结果，也可以要求在某方面有所建树。

　　——关于电视购物的想法，我希望有更深入的见解。

　　——我们怎么知道他们的策略很成功?

　　——为什么我们在做这个决策的时候会遇到困难?

　　当无法完成一个思考任务时，就必须发出失败的信号。比如：

　　——我们还无法解释糖果消费增加的原因。我们待会儿再回来，看看是否能想出经得起考验的假设。

　　——我们还想不出小羊肉消费量增加的原因。也许我们该把它分解成一些小问题来解决。

　　蓝色帽子思考者就像手举靶子的人， 他说：“就是这个方向，向这里射击吧!”

　　3. 程序设计

　　* 一步一步的来

　　* 思考的软件

　　* 舞蹈艺术

　　电脑有软件来只是每个时刻该做什么事情。没有软件，电脑就无法工作。蓝色帽子思考的功能之一，就是为思考设计软件。有可能找到一种固定的模式适用于任何情况。在本节里，我想谈的就是为每一种情况所设计的软件。

　　——我们开始先用蓝色帽子思考法来设计一个我们要遵循的程序。

　　——这个情况并不寻常。我们从哪里着手?我们该想些什么?

　　我在上文曾提到，大多数时候，六顶思考帽会成为正常讨论与争论之间的调停者。有时候，你会要求某人戴上某顶思考帽来思考。这里我要谈的是一个正式的程序，它可以列出有顺序的步骤。

　　有种自由式的舞蹈，表演者为了表达整体的主题，可以即兴的舞出自己的步伐。而在正式的芭蕾舞里，每一个步伐都是编舞者创造出的固定舞步。在这里所谈的蓝色帽子思考法就类似芭蕾舞这种固定设计。但是，我并不想让读者认为，六顶思考帽一直都该这么使用。

　　和以前一样，我还要在说明一点，蓝色思考帽的程序包含多种的思考层面，不只是六顶帽子而已。

　　——在设计这一系列儿童服饰时，我们必须先分析一切该考虑的因素。

　　——我们必须先在地图中找出一致的地方，有分歧的地方，以及与辩论无关的地方。

　　程序会随着情况的不同而变化。解决问题的程序和设计游艇的程序就有所不同。协商的程序和决策的程序也有差别。甚至在做决策的时候，每一个决策的程序都有相异之处。蓝色帽子思考者会设计程序以适应不同的情况，就像木匠计划怎么做椅子和柜子一样。

　　如果讨论的主题使得思考者产生强烈的感觉，那么就应该把红色思考帽用在思考过程的第一步。这可以将感觉表达出来，使它们被看到。如果不先戴上红色思考帽，那每个人就会以间接的方式表达自己的情感，比如在黑色帽子思考中反应过于激烈。一旦情感得以表达出来，思考者会觉得比较自在，从而更容易把自己调整的客观一些。

　　下一步就该是用白色帽子思考法，把所有的信息和资料都摆在桌上。作为一条附属的规则，我们可以随时回到白色帽子来思考，以检查不同的要点。

　　接着，可以用黄色思考帽列出已有的提案与建议。蓝色思考帽和黄色思考帽可以穿插使用，因为蓝色思考帽可以提出疑问，并指出问题发生的范围。而白色思考帽也可以随时出现进行说明。

　　——过去我们碰到这种情况时，是这样做的……

　　——大家都知道传统的方式。但是，我还是要再说一遍。

　　蓝色思考帽可以把需要新概念的问题集中点提出来。于是绿色思考帽就会试着去寻找新的想法。有时候，也可以设定一段正式的绿色帽子思考时间，每个人都提出自己的创意。

　　——我想看看是不是有更简单的方法可以调整奖金制度，以便解决每个人的现金流动问题。

　　——该有一种更好的卖书方式。我要一些绿色思考帽的想法。

　　在此，蓝色思考帽就可以组成一些用得上的建议，列出一个正式的表格。这些建议可以分为几大类：需要个人评价的，需要进一步说明的，需要注意的。

　　现在可以混合使用白色、黄色和绿色思考帽，以便进一步讨论这些建议。这是建设性思考的阶段。

　　有些选择是应该认真对待的，这是就需要黄色思考帽来对它们做正面评估。

　　黑色思考帽这时候就可以从当筛选的工具，指出哪些选择是可行的，哪些是不可行的。它甚至还可以对可行的选择提出质疑。

　　接着，黄色和绿色思考帽就必须出面克服黑色思考帽的反对意见，纠正错误，消除缺点，解决问题。

　　黑色思考帽还必须进一步提出建议的风险、危险和缺陷。

　　下一步，蓝色思考帽就进行全面纵览，看看得出了哪些成果，并组织“路线选择”战略。

　　再接着，实行红色帽子思考，让思考者表达他们对选择的感觉。

　　选择的程序接下来就进行到黄色和黑色帽子的综合思考，找出最符合要求的做法。

　　最后，蓝色思考帽就可以选定行动的策略。

　　这一切似乎显得相当复杂，但在实践中，一步一步地进行过程都是自然而然的，就像开车换档一样自然。

　　如果要遵循固定的程序，就应该让每一个与会者知道。因为，如果思考者知道下一步使用黑色思考帽，就不会因为担心错过一个想法而中途插进黑色帽子来思考。

　　要记住，大多数的思考都是白色与黑色思考帽的混合，其背后是没有表达出来的红色思考帽的情感。

　　——在这种情况下，我们就需要这么做。

　　——这就是你的建议不成功的原因。

　　蓝色帽子思考程序可以事先由会议领导者决定，或者由每一个与会的人共同决定。

　　4. 概要和结论

　　* 观察和纵览

　　* 评论

　　* 概要、结论、收获和报告

　　蓝色帽子思考者一直监视着思考的全过程。他是设计舞步的舞蹈家，也是观察的批评家。蓝色帽子思考者自己不开车，但是他监督开车的人，注意其行驶的路线。

　　蓝色帽子思考者可以评论他观察到的一切。

　　——我们花了太多的时间争论这个问题。让我们记下这一点，表示这是一个引起争议的观点。

　　——我们似乎太在意这个行动的花费过大，但我们还不知道它是否会有好处。当然我们的先了解它。

　　——大卫，你一直在重复同样的观点。我们已经把它当作可行性较大的点子记下来了，而且稍后还要再看一下。我认为我们应该试试别的可行性。就是说，我们要探究，而不要争论。

　　蓝色帽子思考者会一直观察讨论的进展和成果。他站在高处，纵览所有的意见。

　　——我简要说明我们目前的成果。

　　——我列出我们讨论出来的要点。如果有人不满意我做的概要，尽管直说。

　　有些讨论会显得一团混乱，蓝色帽子思考者的工作就是要使它井井有条。

　　虽然我一直把蓝色帽子思考者说成是一个人，但它仍然可以由全体与会人员共同担任。事实上，一位蓝色帽子思考者还可以请任何人戴上蓝色思考帽发表观点。

　　——我建议暂停一下，让我们大家都戴上蓝色思考帽，花点时间大致说说对目前讨论。

　　——我们都同意这就是结论吗?

　　蓝色帽子思考法负责做出最后的概要和结论。但这并不表示这是一个人的工作(虽然一个人也可以做)。它的意思是，每个人都必须扮演蓝色思考帽的角色，正面客观的评论思考的进展和成果。

　　蓝色思考帽的功能之一，就是充当摄影师。他负责观察和记录所有正在发生的和已经发生过的思考过程。

　　5. 控制与监督

　　* 会议主席

　　* 训练和集中

　　* 谁是主管人?

　　一般而言，任何会议的会议主席都自动具有蓝色思考帽的功能。他维持会议的秩序，保证会议的正常进行。

　　除了会议主席之外，也可以指定另一个人来担任蓝色思考帽的角色。这位蓝色帽子思考者就必须在会议主席设定的范围之内，挑起监督思考过程的责任。而会议主席本身并不一定需要精通监督思考过程的技巧。

　　我还想强调一点，就是会议上的任何一个人都可以发挥蓝色思考帽的功能。

　　——我戴上蓝色思考帽说，布朗女士在这方面做的评论并不恰当。

　　——我要戴上蓝色思考帽说，我认为我们已经偏离主题了。

　　——我的蓝色思考帽告诉我，我们应该将这点定义为主要问题，然后去试着解决这个问题——现在或以后。

　　蓝色帽子思考法必须确定大家都在遵守游戏的规则。这是会议主席或者被指定的蓝色帽子思考者的工作，但是，其他每个人也可以发表评论。

　　——这是红色帽子思考。我们需要你表达感觉，而不是解释原因。

　　——对不起，你说的是黑色帽子思考，现在我们要求的不是这个。

　　——这不是绿色帽子的思考方式。你该做的是对意见进行发展，而不是判断。

　　——那真的是白色思考帽的信息吗?它看起来更像红色思考帽的感觉。

　　——蓝色思考帽的角色是简要说明思考过程，而不是为某种观点进行辩解。

　　在实践中，六顶思考帽会有很多重合的地方，对此，蓝色思考帽不必进行过与泾渭分明的说明。黄色思考帽和绿色思考帽有许多重合之处。而白色思考帽和红色思考帽之间，由于事实和意见的混合，也会有许多重合的地方。

　　如果一旦有人提出不同思考，就立刻更换思考帽，这也不是很实际。

　　重要的是，一旦设定了某种思考方式，思考者就应该尽量的以这种方式去思考。如果该用黄色帽子思考，就用黄色帽子思考。

　　但是，如果没有特别指定用哪一顶帽子思考，那么思考者也就没有必要对自己的看法特别说明是属于哪一顶思考帽。比如，如果有人对会议进程做出评价，他不需要特别说明自己是戴着蓝色思考帽。

　　但另一方面，有时候正式说明帽子的使用也是非常重要的。光是指定一顶思考帽是不够的，对一个问题没有多种的思考方式，就会导致我们陷入以往的那种闲聊和争论。

　　蓝色思考帽的主要工作之一就是打断争论。

　　——我认为火鸡肉销售量的提高，是因为人们对健康越来越重视。

　　——我倒认为这是因为它价格低。

　　如果发生这种情况，这个时候蓝色帽子思考者就可以提问，是否有白色思考帽的资料来解决这个争论。

　　——既然我们无法解决这个争论，那就先把对这种趋势的两种解释记录下来，暂时不需要决定哪一种正确的。

　　这样，两个观点都被记录在思考地图上。在这种情况下，两种解释可能都是对的。但在其他情况下，两者可能水火不相容。但是，两种观点都应该被记录下来，稍后可在做讨论。

　　——我们现在可以回到先前无法决定的论点上。这个价格会显得太惊人了吗?现在让我们直接关注一下。

　　——琼斯先生认为保证假期价格会使得销售量大为提高。亚当斯小姐则认为不会，而且会显得我们价格过高。让我们花点时间讨论一下。有没有白色思考帽的信息提出来?如果我们过去几年这样做的话，会花掉多少成本?

　　对付相反意见的最有力方式，就是假设在某些情况下，两种意见都是正确的。

　　——在哪种情况下，琼斯先生是正确的?在哪种情况下，亚当斯小姐是正确的?

　　这样，双方在其特定情况下都被假设为正确。下一步，就看哪一种情况更接近现实情况了。

　　同样的方法也可以用来评判不同的想法，哪一种情况最符合这个想法?

　　——这个产品适合市场占有率比较大的公司，而另一个产品适合正在开发市场的小公司。那么，我们是哪一种公司?

　　有些时候，蓝色帽子思考者必须显得很直率。

　　——我们好像又吵起来了。我们先记下这点，待会儿再回来讨论?

　　——我们采用的是绘制地图式的思考模式，而不是争论。如果你们有不同意见，记下来就行。不要想方设法的证明自己是对的，别人是错的。

　　——你们都说了自己想要说的话，再下去只有争吵而已，这不是我们现在要做的事。

　　——请你们停止争吵好吗?

　　——我希望你们每个人都戴上黄色思考帽想向对方的观点，这样可以停止您们的争吵。

　　正式戴上蓝色思考帽，可以让思考者更加直接坦率地提出要求，发表观点。

　　6. 蓝色帽子思考法概要

　　蓝色思考帽代表控制。蓝色帽子思考者可以自己组织思考。蓝色思考帽是关于解决问题的思考方法。

　　蓝色帽子思考者好比乐队的指挥，他指挥其他思考帽的运用。

　　蓝色帽子思考者将思考的主题加以定义。蓝色帽子思考设定集中思考的范围，定义问题，并提出疑问。它还决定思考必须完成的任务。

　　蓝色帽子思考必须作出概要、纵览和结论。这些在思考过程中，以及讨论结束的时候，都可以进行。

　　蓝色帽子思考监督思考的过程，并确保人人遵守游戏的规则。蓝色帽子思考可以阻止争论，并坚持绘制地图式的思考。蓝色帽子思考可以加强这方面的训练。

　　蓝色帽子思考可以偶尔打断讨论的进行，要求使用某一顶思考帽。它也可以设定一个按部就班的思考方式，就像舞蹈家编排每一个舞步。

　　即使蓝色帽子思考已经指定为某人的工作，但其他每个人还是可以提出评论和建议的。

　　结束语

　　使用六顶思考帽的好处

　　在实践中，使用六顶思考帽最大的好处之一，就是可以使结论自然而然的形成。当讨论进行到最后，使用蓝色思考帽的时候，结论对每个人来说通常都是显而易见的。这在理论上似乎难以置信，但实际却往往如此。

　　我曾为《金融时代》一书写了一篇短小的赞扬文章，一个星期以后，就收到一封来信。来信者和他的妻子一直在寻找房子，他们不能确定是否应该在这个国家购买一所大房子，并为此商量了很久。最后，这个男人决定试一试他从报纸摘要里看到的六顶思考帽的方法，结果，他们在10分钟内就作出了令双方都满意的决定。

　　对那些从来没有试过六顶思考帽方法的人来说，六顶思考帽似乎有助于全面地了解问题，并得出最后的结论。但实际上，某些帽子——红色、黄色和黑色思考帽——是用来评估问题，而不是提供信息的。

　　如果你打算开车去某个目的地，而同行的人都不清楚确切的路线，那么大家就会争论究竟该走哪一条路。但是，如果有一幅详尽的地图，标明了路线、交通状况和路面状况等等，那么就很容易选出一条最好的路线。最终的选择对大家来说都是显而易见的。六顶思考帽所起的也正是地图的这种作用。

　　如果不可能作出一个决定，蓝色思考帽就会说明为什么不可能。可能是因为还需要更多的信息。也可能是因为不同的价值观不能协调。因此，蓝色思考帽必须重新定义出新的集中范围，开始新的思考。

　　特别技巧

　　在最后是用蓝色思考帽的时候，可以运用一些特别技巧来帮助作决定。六顶思考帽并不排除这些特别技巧。但只有在决定很难做出的情况下，才可以使用这些技巧。大多数情况下，特别技巧并不必要，而且容易造成一定的混乱。

　　并不令人惊讶

　　六顶思考帽可以使得结论自然而然的形成，这并不令人惊讶。事实上，当我们自己作决定的时候，也会经历类似的过程(赞同、反对、感觉、事实等等)。六顶思考帽把这些都有效的组织起来。因而个人的思考就变得更加清晰有条理了。

　　和其他的决策形成的过程一样，最后的决策总是最难作出，甚至无法作出。它依赖于对未来的预期——而未来总是不确定的。因此，我们需要设计出能够应付各种情况的方法。在无法作决定而又必须做决定的情况下，就需要红色思考帽来进行裁决。

　　最后，所有的决定都是属于“红色思考帽”的。我们考虑各种因素，但最后的决定仍是诉诸情感的。

　　祝福与希望

　　思考最大的敌人就是复杂，因为它会导致混乱。如果有非常简单明了的思考方式，思考就会变得更富有乐趣和成果。六顶思考帽的概念简单易懂，而且易于使用。

　　六顶思考帽的概念有两个主要目的。第一个目的是简化思考，让思考者在某一时刻只做一件事情。思考者不必同时兼顾情感、逻辑、信息、希望和创意，他可以将它们分别处理。思考者也不需要用逻辑来支持若隐若现的情感，他可以用红色思考帽将情感直接表达出来，而且无需加以解释。逻辑方面的思考则留给黑色思考帽来处理。

　　六顶思考帽概念的第二个目的，就是让思考者可以自由的转换思考方式。如果有人在会议上一只提出负面意见，你就可以要求他摘下黑色思考帽。这就是告诉他，他太固执于否定了。你也可以请他戴上黄色思考帽，直接要求他转向正面肯定的思考方式。因此，六顶思考帽提供一种清楚明白的转换方式，却不含攻击意味。最重要的是，六顶思考帽的运用不会威胁到一个人的自我和个性。通过转换成一种角色和游戏，六顶思考帽变成了简短明了的思考指示。

　　我并不是说，我们在思考过程中每时每刻都得带上某一顶思考帽。这是不必要的。但有的时候，我们必须事先将思考帽组织成一定的顺序。而且我们在讨论过程中，也经常需要正式戴上某一顶思考帽。刚开始的时候，我们可能会觉得不太自在，但是不久以后，我们就会觉得这样做非常自然。

　　如果在每一个组织中，每个人都了解这种游戏的规则，六顶思考帽的方法显然可以发挥巨大的作用。因此，那些经常聚集在一起讨论事情的人都应该熟悉每一顶思考帽的意义。一旦它们成为共通的语言，就会产生最好的效果。

　　现在世界上有许多公司和组织已经把六顶思考帽变成日常通用的语言，这使得思考和讨论更加富于效率。