梦见自己看别人游泳:企业的基础管理（九）

职责

岗位职责的明确，职务说明书的确定，是整个公司人力资源工作的最重要的基础，同时，也是公司业务工作有效性的保障。

职务说明书

职务说明书原则上有三种写作类型：简单型、标准型、完整型。并用营销部长写的岗位职责书来介绍职务说明书的写作。

好，继续我们的话题。

    第二个，子流程。子流程指的是具体的业务流程。每个事情都有流程，签单，比如说签合同，合同怎么签的？要采购，采购怎么走的？仓储、计划、考核，有一件事情就有一个流程。比如说签单，签单我们经常会出现这样一些问题，尤其是一些中小型的民营企业，销售部门去签一个合同回来，生产部门说，我来不及生产，我现在满负荷，销售部门说，我是为公司好，我想多挣钱，所以签了这个合同。那你为什么不事先来问我，我来得及吗？那么销售部门说，你来得及也得来得及，来不及也得来不及，咱们都是为公司挣钱，但是生产部门可能确实来不及。假如我们销售部门接了一个单子，最后技术部门一看，你接那个单子，客户的技术要求特别高，我们目前公司已有技术是达不到的，你签了这个合同有什么用呢？甚至我见到过一个企业，这个客户比较狡猾的，他明知道你生产不了，但是你只是销售部门的人出现，我给你放的价格很高，然后销售部门一看这个单子价格高，利润大，马上签掉。事实上在规定的时间内，你的技术水平根本够不上，就等着你没办法交货，意味着什么呢？赔偿。你拿钱来。那么，销售部门说，一片好心做了坏事。所以很多规范的公司，凡是碰到新的技术标准的，新的客户等等，必须要进行一个合同的评审，你要签合同必须要有一个流程，要有一个评审办法。没有这种评审办法的话，销售部门盲目去签合同是不行的。这就是在这个事情上为了预防，说产量不够、技术不行、采购不行，还有资金，财务说我这边你要生产，我要配资金，资金没有，等等、等等，哪些部门参加，应该走什么样的流程和线索？

    那么公司里面的事情很多，凡是通过ISO9000认证的，必然是要画流程的。在这里只是给大家做一个参考，这是我们写的一个流程图，这是一个公司，民营企业，为它做的其中一个案例，叫打样的流程图。什么意思？这个客户拿一个样品，让你试样，打样以后看看能不能做，做了以后再发合同，发定单。这个流程怎么走的呢？我们说第一步是客户的样品和要求。我们公司内部第一个口子是记录，记录以后填一个表，打样管理表，接单员填了这个表格，A公司需要做什么，样品在这，那么，我们的销售部长就予以批准，那么他提供的样品，我们就是样品要有管理，存档入库，并同时通知生产部门做出打样的计划书。一做样品怎么办呢？我们必须要去采购，那么同时，要设计部门去设计，就这么一个过程，就开始走了。所以打样这么一个工作很简单，比如我这边画的流程图已经有多少个节点呢？有20几个节点，平时我们都是大家关系比较熟，就这么拿过来，你去试试看，行就行，不行就不行，这种单子如果接得多的话，经常会发生很大的偏差，可控的情况不够的，这是我们说的，举了其中一个例子，这是一个子流程。

    接下来我们探讨的是关于职责的问题。照道理说，这个问题不需要多说，但是这个不需要多说的问题，恰恰是我们大多数企业目前存在的问题。我曾经问一个生产部经理，我说您生产部经理的职责是什么？他说，很简单，一言以蔽之，完成公司在生产方面的任务和要求。简单吧。简单。对不对呢？不对。他所说的完成公司在生产方面的任务和要求，这只是设计这个岗位生产部经理的职务的目的，并不是他的岗位职责。他的岗位职责是什么呢？应该展开来有多少件事情。所以我们经常在任命一个干部的时候说，某某先生，经公司研究决定，任命你做什么位置。该员工听了以后很激动，说明了公司对我的信任，我也很想把事情做好。但是回到他的办公室他再想想，刚才任命的时候有没有说你应该做什么事？没有，事情是不明确的。职责讲究解决的是我是做什么的，现在为什么说我们职责不清呢？是一个普遍问题呢？其实因为我们对职责的梳理不清楚。什么叫对职责的梳理不清楚呢？很多的公司可能不是这样认为，所以我们现在根据ISO9000也好，根据人力资源规划也好，我们都写了一个职务说明书，明确的是这个岗位的组织关系，任职资格条件及它是做什么的，写得很厚，写的时候很激动，写完以后又在抽屉里面。

    到底什么原因？主要是写的这个职务说明书的其中最重要的一个内容，岗位职责是抽象的。怎么才能够梳理呢？我把它称之为两种方法。第一种，上下梳理。先确定公司的职能，再确定公司的职责，再来确定部门的，部门再分解为员工的。第二，横向的左右梳理。大家记得前面我说过这么一个概念，叫两场一台的运行模式，在两场一台，左边是什么，是市场，右边是现场。是根据市场的要求来不断地倒推我们内部这条链条上的这些岗位，这些节点，应该具备什么样的职责，应该承担什么样的职责。上下左右结合，实际上就是一个岗位职责的明确。所以我们从这样的意义上说，岗位职责的明确，职务说明书的确定是整个公司人力资源工作最重要的基础，同时也是公司业务工作有效性的保障。道理是这么说，但是事实上我们多少企业拿着这个职务说明书，岗位职责的任职要求做这项工作，包括了人力资源规划、员工的招聘、员工的选拔任用、岗位的设置定级和定员、员工的培训、职业发展与晋升、工作的评价、薪资发放、绩效考核、健康财产安全和人身安全。大多数企业没这样做，从道理上说，岗位职责明确和职务说明书的写作是太重要了。

    那为什么事实上不是这样呢？因为我们前面说的一个观点，在这样一些招聘、选拔、定级、定岗绝大多数还是采取了长官意志的办法，人为的办法确定的，我对你这个人印象好，印象好就提拔你，面试的时候觉得这个人不错就进来，所以事实上运作还是一种人治的状态。所以我们说，有效的管理对员工的管理，有一种概念，称之为抽屉式管理。什么意思呢？就是当一个员工到了一个新岗位上，无论是招聘的还是内部招聘、外部招聘的，他拉开他的抽屉，原则上有四份文件，第一份，公司介绍，本公司是一个什么样的公司，第二份文件，员工手册，请假制度、工资制度等等，针对这个岗位的员工手册。第三个就是岗位职责和职务说明书，第四个，操作规范。凡是有一定经验的员工，打开他的抽屉，看到这四份文件他基本上八九不离十可以做了。

    那么我们很多的企业事实上是这样的，某个员工招进来，领导，我招进来做什么呢？别着急，先适应一下，先看一看，搞了一个星期以后，家里人问他？你在公司干嘛？我还不知道呢，我再适应一下，领导说让我先看一看，熟悉一下环境。所以这是因为什么？这种上岗、招聘有效性很差。

    那么岗位职责的明确，这是一个非常重要的工作，必须要让我们的员工明确他的岗位职责，现在的难题在哪里？我们形式上可以写职务说明书写得很好，但事实上操作无效，无效的原因是什么？因为我们大多数岗位职责是抽象的、定性的、是不具体和明确的。比如说，生产部经理是在计划方面，应该做什么事情，就是说，要制订公司的生产计划，并落实和监督计划的实施。这句话说得对不对？对的，但是围绕这个计划的制订、落实、监督和实施，应该有几项工作呢？不明确。勤奋的人、水平高的人，他做的事情就得，不够勤奋的人，或者能力一般的人、经验不足的人做的事情就少。为了改变这种情况，我们应该写出一个既定性，就是你是做什么的，一，二、三、四、五、六，并同时具体明确的事情、任务和具体的工作。所以必须要对我们现有的人力资源教科书要做出补充，补充在哪里？因为我们的员工还没有习惯这种规范化的管理，工作的经验也不够，我们大多数企业还处在一种人治的状态，所以这种情况下，与其多一些定性的、抽象的所谓岗位支持，不如更多地明确这个岗位上所做的事情，我们把这些事情予以明确。这样一来的话，比定性的、抽象的效果好得多。

    职务说明书的写作原则上有三种类型。第一种，简单型。就是说，某个岗位你是做什么，1234，第二种是标准的，是说他的职位的编号、网络的关系、岗位的职责、任职资格的要求，完整型的更复杂了，包括他的考核要求、支持要求、能力要求里面很细化，把他的素质模型、能力模型全写出来。这就是职位说明书，所以使我想起我经常看报纸的时候，有这么一种招聘启示，本公司招聘什么职位一位，需要年龄在30岁以上，相关工作经验几年以上，计算机熟练，外语几级，沟通能力好，团队精神好，有意者请来信什么地方，拒访。看了这个招聘广告一看，招财务经理，我也去了，我做过财务经理，任资三年以上，CPI，中级会计师职称，挺好的。跑到该公司面试发现不是这么回事。什么原因？我们常用的会计有两种，一种称之为记账的会计，简单把他称为帐房先生，第二种会计称为理财专家，他具有理财的功能，我这个小公司做财务经理，我只会记账，每个月做做报报表，报税、报销、工资发放，而贵公司要什么？筹措资金、资金运作、还有成本核算、还有投资，那这个不一样，这两种表面上说都是叫财务部经理这个岗位，其实不同的公司职责是各不相同的。

    那我一看，这个财务经理适合我，过去不是那么回事。所以很多大的跨国企业在前程无忧在报纸上登招聘广告的时候，它首先说，本公司招聘财务经理一位，其主要岗位职责是一二三四五年，任职这个条件，30岁以上，相关经验多少，等等。他首先叙述的是岗位职责，你看了这个广告一看，这个岗位职责我能够履行，我有这个能力履行，我应聘了。所以规范的角度应该是先明确职责，再来看待它的任职条件。那么，我们大多数的企业，中小型企业招聘的时候很简单，只是写了任职资格条件，没有考虑到他的任职岗位职责。那么这里给大家提供了一个样子，样板。这个样板，是我们为一家民营企业的营销管理部部长写的岗位职责的说明书。那么这个职责写作的时候就采取这样的办法，它总共有八项，写作的办法是这样一种考虑。

    按照管理的功能，大家不知道记得不记得，所有的管理学教科书上，老版是五功能，新版是四功能。哪五功能呢？计划、组织、领导、控制和协调。五个功能，任何的管理岗位它的管理部门就是五项，同时每一项无论是计划还是组织、领导、控制等等，它必然有一个PDCA的循环，为了做好计划，有这么一个循环，根据这两个意义，我们写出了他的职务说明书，第一是计划类的，营销部长首先做计划，如同我前面说的，把他的任务给明确，计划主要是两个，A，根据公司的年度销售部门，编制销售部的季度销售计划，季度计划需经总经理批准以后执行，第一，计划就是计划季度任务，第二，编制人长的周工作计划，并保证周工作计划的执行。计划主要是两个，第二，审批、审核、批准内容，负责批准什么事情呢？第一，打样管理表、客户意向管理表、一般定单、设计任务说明书、客户开发计划、客诉对策会议通知单，第二，营销部内部使用的管理办法和规定，这是一个权限，你负责批准以下文件。

    第二，负责审核以下文件，重要的供销合同、客户分级的评分表等等，那么前面说的一个是计划，第二是批准的职责，如果你签上字出了问题那是你负责任的，这是你的职责，我对这个批准的文件要负责任的。文化有哪些呢？全部给它列出来。

    第三，协调。协调我们把它分为六个。协调什么呢？具有良好的协调能力，这个我知道，但是问题，请问我的能力是做什么事情上体现？六个。第一，主持客户投诉的对策会议，主持重要客户定单的生产管理联席会议，召集部门内的各种会议，参加部门之间的协调会议，参加公司管理员会的定期理会，主持本部门的计划例会，这是我协调的具体工作。

    第四项，工作指导。工作指导是我们领导这个职能中的一个内容。指导什么呢？对主管进行工作指导，对一般员工进行指导，利用看板或其他方式进行沟通指导，这是他工作指导的岗位职责。

    第五，考核。考核是控制中的一个重要内容。考核什么？三项，第一，对各主管进行技术考评，第二，对业务部门人员技术季度绩效考评，第三，对本部门其他员工进行季度考评，这个其他员工主要是后台部门。这是你的考核权，你考谁。

    第六，组织，组织有两项。第一项，人员的招募、配备的建议申请权，营销部长可以打报告给人力资源部说，我这个地方缺人了，这是有建议申请权。第二，部门内部人员岗位调整，这是你的职责，这个岗位不合适换到另外一个岗位，他的岗位调整，一是支持，二是权力。

    第七，执行。从PDCA的循环我们存在一个执行的问题。执行主要是分成三方面，第一，确保公司销售目标的实现，第二，确保周工作计划的落实，第三，确保公司安排的其他工作任务的完成。因为很多公司不规范管理，随机性、临时性的工作特别多。

    第八，检查。检查四项，定期检查新客户、开发工作的进行，定期检查营销各部门流程运行的状态，检查出货准备工作的进展，检查客户投诉处理情况。也就是说这个营销部长他只要有工作经验，事实上这个营销部长是原来营销部的副部长，因为部长调任以后，他接任了部长，他有良好的沟通经验，看了这八项以后他就知道了，知道什么呢？他可以排一个表，每周我做什么，日常做什么，阶段性的月度、季度、半年做什么，可以排出他的工作任务的时间表。有了这些工作任务的时间表，他就知道了，他是每天应该做什么，每周应该做什么，每月应该做什么。所以我经常发现很多的管理人员，因为没有这方面的明确，早上上班以后，坐在办公室里不知道干嘛，如果总经理不召见他觉得没事干，坐在办公室里东张西望，咱今天干什么呢？我不知道。咱没会开，是不是？开个会吧，大伙交流一下意见，所以这就是什么？这就是他的职责不清，任务不清，从而造成他的工作分配和计划不清。所以这样一些工作，效率是很低的，这样一些工作是低效率的工作。最后出了事情以后，我回过头来看，其实丢三落四的事情太多了。为什么会丢三落四呢？就是因为不清楚。尤其是新主管，他更没有管理工作经验，在这种情况下，对新的主管岗位职责明确是显得太重要了。这是我们说的岗位职责的问题。

    那么要补充几句话，第一句话，每个上司必须要为我们的下属确定他的岗位职责，第二句话，任何一个岗位上他的职责也分成两面。第一，关键职责，第二，一般职责。一般职责说的是日常性的、普通的工作。比如一个总经理秘书，每天要提前15分钟到半小时上班，把总经理办公室打扫干净，电话机擦干净，茶杯要清洗干净，问总经理什么时候到，泡上茶，如果有客人打电话进来，她要接电话，开会的时候要做会议记录，这些工作是什么呢？这些工作都是一般职责，而总经理秘书如果是一个有能力的人，他的关键职责是什么呢？关键职责肯定体现在为总经理做一些会议的纪要，开完会以后要整理，不是光是一个记录稿，整理。为总经理出谋划策，总经理不在期间她要去代表总经理跟部门沟通信息，一个总经理秘书光是把桌子擦干净，把茶泡好，电话接好是远远不够的，她的关键职责是什么呢？应该是什么？配合总经理的工作，围绕着业务而展开，比如说会议纪要，发个通知，起草个文件，这是业务，它那个是具体的行政事务。拿总经理秘书这个岗位来举个例子，说她的职责，也分成关键职责和一般职责。所以千万不要把所有的职责混在一起，胡子眉毛一把抓，到最后重点不突出，从而造成操作的有效性不够。可能是我把桌子擦得不太干净，但是会议纪要文件写得特别好，我觉得是重要的岗位职责已经履行了，我不能抓住某一个小点，很小很小一件事务性的工作，对他大加指责，当然希望她越做越好，这是没错，所以所有的岗位都存在着第二个因素，关键职责和一般职责的区别。

    第三个很重要的，岗位职责的明确，它必须以最终落实的事情和日常的工作相结合。这里面两个概念。第一，任务的明确，第二，工作计划的制订和实施。如果职责和计划跟工作不联系的话，这种职责是抽象的，是没有任何价值的。最后写完以后还是放在抽屉里。其实我们真正履行职责的时候，可以把职务说明书抛开在边上不管，我们平时履行职责的时候，主要是看你今天做什么，明天你做什么，本周你做什么，下周做什么，这是最重要的。所以这是日常行的运行所展开的职责的要求。

    所以第三个问题概括为，必须要有任务和工作计划的跟踪执行。这一点非常重要。

    那第四个，我们在岗位职责明确的过程中，是事前看、事后看。什么叫事前看？你是做什么说得挺好，这里面蕴含了一个思想，职责是预先预设的，是事先制订的，但是对员工的管理更重要的是由履行职责的结果，来评价他履行职责的状态和他应该承担什么样的职责。如果有些职责他履行不了，承担不了，那么些了，写得很好，是远远不够的。所以我们教科书上有这么个说法，说岗位职务说明书，尤其是岗位职责的写作是对事不对人，是张三来做还是李四来做，我们是不管的，道理对不对？都是对的。这充分体现了我们前面说的对事不对人的原则，但是各位不要忘了，在我们国内绝大多数企业都是不规范的管理，职位说明书写作不对人的话是没办法履行的，我们光是对事写得再好没有用，因为我们很多上司、总经理都有感慨，我招不到适合的、来履行这个岗位职责的人员，招不到这个人，这个人稍微欠缺一点，怎么办呢？我还得让他上岗位，这是一。第二，我们由于内部管理不规范和不成熟，经常发生临时换岗位或兼其他岗位的职责，这样一种情况。一个人本来是我干一件事情，最终干到年底怎么发现干了三个岗位职责？这种情况有吗？有的。必然涉及到年底你怎么考核它？于是我做了三项，拿三项工资，那不可能，怎么可能给你三份工资呢？但是你说他没做，他确实做了，他是一个什么岗位？他是一个不同岗位的结合，结合在他个人身上的，所以管理上就要采取应情况而宜的变化性、可变性。否则的话我们就拿着这个教条去做管理的话，找不到合适的人，这些都是没有任何意义的，而这是关于职责明确的几点补充。