梦见老公和自己闹离婚:企业的基础管理（七）

好，继续我们的话题。

    第四，明确岗位职责。在明确岗位职责的情况下，人员到位、责任到位。第五个，建立并改善工作的程序和方法，这话什么意思呢？某个人到某个岗上，比如说，我是总机的接线小姐，我是接总机的，我的职责清楚了，我是接电话的，那么电话应该怎么来接呢？您好，这是什么公司，有一些公司很客气，欢迎致电什么公司，这就是公司的流程、程序，还有方法。假如有人打电话问这个问题你怎么回答，问那个问题怎么回答，怎么用好的方法去处理。第六，目标管理科学合理。所谓公司的日常运行，无非就是目标的展开、目标管理的实现和运作的过程。目标管理在整个企业管理中起到的作用是非常之大，在建立目标管理的情况下，我们建立一个反馈与控制的办法，所以管理最终的有效性体现在哪里呢？事先明确、跟踪到位。但是我们很多企业经常发生什么呢？提出去的要求、说出去的话，收不回来，收不回来什么概念呢？我要求我手下的人去做了，但是最终做到什么结果我不知道，我去问一下，你现在做得怎么样？快好了、挺好的，这就是抽象、模棱两可的反馈，在这种反馈体系里面，我们的控制成问题了。第七，加强人员的管理尤其是绩效管理。因为现在我们的员工，他的身份跟十年前、20年前是完全不一样，在国有企业无固定期限的这样一种劳动合同下，这个员工是一个企业中人，他要跳槽、要调动，如果我们公司不盖这个章他出不去，而今天在一个开放的社会，市场经济的社会，人员的流动越来越自由，在这种情况下，人员管理的思想、人员管理的办法跟过去的计划经济条件下和计划经济条件下逐步形成的一种习惯、思想、文化已经有着天壤之别，在这样一种严格的区分下面，我们的选择不是去抱怨，说现在的员工对公司的忠诚度越来越差，现在的员工要求越来越高，不是的。抱怨不是我们的第一选择，我们最重要的是如何根据现在这个时代，现在这种环境下，我们员工的想法，去制定出一种适应他们想法的有效的管理办法。所以这一点是我们很多企业没意识到，还是用过去的一种认识和想法，来指导我们今天的人员管理，尤其是对年轻员工的管理，经常是步入了一种误区，拿昨天的评价今天的，来看待明天的。所以最后呢，员工的积极性不仅没有发挥，同时对双方都带来了伤害，对企业是伤害，对员工也是一种伤害。最后一点就是如何根据以上七个方面的架构，真正地去实施和执行的问题。先来讨论第一个方面。

    第一个方面是商业模式、赢利模式与管理的设计。首先第一个概念是商业的模式问题。我们提出两句话，第一句话，从市场出发，最后落实在市场的运行办法。所有的问题都是从市场出发，最终落实在市场。第二句话，从市场倒推的，一个企业经济的或者财务的模式。记得前一个月，中央电视台二套《对话》栏目邀请浙江的一个著名企业家“海南养生堂”公司的总裁，钟睒睒先生在中央电视台对话。令我印象深刻的是有几句话非常平凡，但是恰恰道出了在当前做企业最深刻的道理。当对话结束的时候，坐在下面台下的观众，有的是同行，有的是专家，开始提问题了，提什么问题呢？请问钟总，在国外的话，据专家的研究，一个规模不大的公司，采用单一品牌效果比较好，而您现在是多品牌，什么品牌呢？农夫山泉、养生堂龟鳖丸、农夫果园等等，等等，养生堂这样的公司与可口可乐、百事可乐相比，那规模很小，这么小的公司竟然用了那么多的品牌，有专家问了，请问钟总，您是如何看待这个现象？也有专家提出，钟总，请问你按照一般性的角度讲，像您这样的规模是如何看待多元化和一元化的问题，你是多元投资什么都做还是集中在一个主业上？也有人说，钟总，您这样考虑的话如何来确定公司的战略？三五年以后怎么做？钟睒睒先生的回答很朴实，他说，我没有考虑过这些问题，我唯一考虑的是我们公司的产品消费者购买不购买，只要是购买的就是好的。市场的深刻道理就是卖出去就是硬道理，卖不出去就不是道理。

    那么做生意其实很简单，正如杰克·韦尔奇先生说的，其实他说经营和管理其实很简单，简单在哪里呢？只要能卖出去就是好的，只要在卖的过程中间不断地调整、不断地变化、不断地创造新的产品，需适应新的市场需求，农夫山泉、娃哈哈都是来自于杭州的两个品牌，做纯净水，纯净水很简单，但是在国内那么多的纯净水厂家里面，娃哈哈和农夫山泉在全国市场的铺货和规模性的经营是最成功的。我们很多纯净水厂家都是地方品牌，它出不了本省，更跑不了更远的地方，为什么这么简单的一杯水我们可以卖到全国各地，而您卖不出去？照道理说，我这个水的利润是越来越低，我一瓶矿泉水在大卖场卖的话八毛钱，为什么娃哈哈八毛钱一瓶矿泉水可以卖向大江南北？这背后有娃哈哈最深刻的一面，这么普通的一个商品，纯净水，它用什么样的商业模式和赢利模式去架构？按照原有我们的设计，大多数我想都认为不可能，卖八毛钱一瓶的矿泉水，怎么可以卖向大江南北呢？你凭什么去挣钱呢？它有它的内在的深刻性。所以我们管理上或者策划上很多的方面其实是一种手段，最重要的是服务于公司的商业模式和赢利模式。像很多规模性民营企业的成功，成功在哪里呢？它不在电视台做广告，中央电视台做多少广告，不是。它成功的地方，比如娃哈哈公司据我研究，娃哈哈公司的市场策略、市场模式采取的是农村包围城市，迅速占领规模型的中小型城市和广大农村地区作为它的首选。中国农村市场之大，恰恰迎合了、适合了我们娃哈哈目前这种产品的层次和定位，因为我们这样一个公司目前还没有办法跟可口可乐、百事可乐这样一些世界性公司抗衡，你要做广告做不过可口可乐，它有的是资金，可口可乐在中国投资前几年，据我的研究是亏损的，但是它愿意，服从于它的长期战略，我前期亏损没关系。但是请问，您是一个比它小得多的企业，凭什么在广告上跟它打拼呢？凭什么在品牌数量上跟它打拼呢？这也印证了我们海尔张瑞敏先生说的一句名言，他说什么叫品牌呢？品牌就是别人卖不出去、我卖得出去，别人卖得少，我卖得多，别人卖得便宜我卖得贵，这就是品牌，而不是说你曾经如何如何，你电视上做了多少广告，发了多少报道，这是品牌吗？这是其中一种形式而已，品牌最终落实在市场的结果上，这是最终最有意义的品牌。所以，我们国内十年前、20年前评出那么多品牌，很多的品牌早就已经在博物馆里面，中国工业博物馆，或者是轻工业电子业的博物馆里面。翻开它的历史都是如此辉煌，让我们叹服。但是今天为什么进博物馆了？品牌的价值到底在哪里？品牌的价值是在市场中而不是历史中，在今天的市场能够做得好，明天我还做得好，那就是品牌。无论你过去是丑小鸭出身，你还是贵族的辉煌出身，道理都是一样的。前面说的，市场是硬道理。

    那么根据这样一种想法，我们进行倒推，倒推出我们公司的管理的、经济的和财务的运作模式，比如我们前几年说的一个做法挺好，叫成本倒推法，就是充分体现了围绕着市场竞争的需求，我成本进行倒推，推回来看我们能不能做，我们做了以后能不能挣钱，挣了以后我们能不能活下去，充分体现了我们的市场思维。所以，无论什么样的情况，哪怕是不规则的竞争，我们就是打价格战，但是只要你身处其中，你就要顶得住，而不能说他们这种市场竞争都是不规则的，价格战是很不好的，对我们行业发展不好，但是你说再多的话别人照样跟你打价格战，所以，必须围绕着市场的变化，哪怕是不规则。再说，我们做企业管理的时候，经常会发现真正意义上的规则的市场，其实是永远不存在的，如同一个管理的设计，任何的管理设计从来是不完美的。比尔盖茨给员工讲课的时候，讲的第一句名言就是请各位记住，这个社会、这个企业是永远不公平的，明天还是不公平，从一种旧的公平到新的不公平。什么时候存在一个公平的企业呢？什么时候存在一个公平的社会呢？从来没有公平的。如同我们做企业的时候，市场是不是规范呢？从来是不规范的。我们做企业内部管理的时候，是不是完全地合理呢？也不是。所以前两天我跟一个老总聊了半边，得出了这么三个字，很有道理。我们一致同意这么一个说法，做企业管理的时候，在思路正确、思想正确的时候，有时候就是要不讲理。这是实际操作中必须要坚持的，理解也得做，不理解也得做。我们说那么多的道理有什么用呢？只要我思想整体正确，每一个管理制度，每一个管理办法最后总是有它的欠缺地方，要挑刺，我们总可以挑出你的刺。难道你没有缺点吗？不现实。但是难道真的等我完全改正过来再去做吗？不可能。所以，这就是商业模式和赢利模式的建立，正因为如此，商业模式我们再概括一下。什么叫商业模式呢？就是从财务角度建立的经营思路。

    那么只有三个要素，第一，外部市场是我们启动的第一个点。现在的市场是怎么样，根据外部市场来确定我们内部的活动，我们内部怎么应对，在管理上、操作上思想上、文化上，怎么应对，最终通过这个应对看一看我们的财务目标到底能不能实现，这个商业模式不是我提出来的，这个商业模式是谁写的呢？是《执行力》的作者，新的一本书叫《转型》的作者写出来的，很多的专家认为太简单，这哪是管理学呢？但是，很多的名家给予了高度的评价，认为这样一个商业模式把管理学、经营学的道理，复杂道理简单化。第一个，外部现实，第二个，内部的对策，第三个是评价的标准，是财务目标能否实现的问题。正因为如此的话，我们商业的模式就是从市场、从企业内部整体角度考虑企业的工具，同时商业模式是经常变化的，商业模式变化它是动态的而不是静态的，一个企业在不同的阶段、不同的竞争状态下，采用的商业模式是各不相同的。比如我这个企业原来可能是不做广告的，而明天开始我要做广告了，原来我这个企业都是直销的，现在要建立代理和经销的环节了，不同的做法造成的结果是不一样的，比如说浙江有个义乌小商品城，是国内一个著名的小商品批发基地，在四年前，义乌小商品的销售主要在国内，所以义乌小商品最成功的时候，它到全国各地县级单位的直达的或者是中转的班车、火车，你只要到义乌买这个东西，托运到哪里都可以，随你送，你到黑龙江漠河还是新疆伊犁，你尽管说，我都可以给你送过去。这是义乌小商品当初的模式，把全国各地的商家吸引到义乌来采购，发货。但是现在情况不同了，全国各地的省会城市、地级市，甚至县级单位都不断地开了很多的小商品批发城，这些批发城主要是浙江的一些商人出去开的，和当地的一些商人结合起来。那么没人到义乌来了，你的班车再好没人批货了？你发给谁？所以三年前，义乌小商品城开始转变市场模式，市场模式是什么呢？以外向型为主。

    据调查，去年义乌的小商品城，75%以上都是出口的，内销已经很少了，那么出口的话就要求高了，原来的时候批到全国各地，最差的是地摊货，放到地摊上，质量很差，价格很低，那么现在全国各地到处都在生产这些小商品，浙江省的制造成本已经偏高了，在这种情况下，浙江省顶不住，那怎么办？我只有提高我的产品本质、产品结构层次出口，因为外商对小商品的要求比国内要高一些，甚至高得很多，最终体现我的附加值。刚才说的这个故事是什么？围绕着外部市场的变化，来应对我们的策略，我们的商品层次高了，采取的外向为主，这是一种商业模式。商业模式问题。

    那么，商业模式和赢利模式的建立，决定了公司，我们整体的地位和对策。假如说我们公司现在采取的是什么？一般产品不做，要做就做高档产品，那就意味着回报比较高，高档产品对公司的定位、内部的要求是各不相同的。我们在很多的时候做经销的时候，经销一种产品的时候，很多商家采取的是让你挣钱的方式是年初到你这边来，你给我实现500万的销售额，我到年底返回几个百分点，这是我们下游赢利的来源，这样一种模式也挺好，你这样的话一年12个月会跟上游供应商关系处得很好，因为你要得到年终这一份倒扣，如果说现金交割，今天买你的东西，明天发货，年终没有这个倒扣的话，做成什么呢？造成一，我们短期的多、第二，上游厂家整个销售额度、规模不大。现在采取倒扣的办法，所有的已经跟它实现小的一些经销商大家去盯着它，最后销售越多，倒扣越大，还给你分等级的，这样的话把销售规模做出来了，然后又长期稳定地合作，这是一种商业模式。每一种产品，采用的商业模式不同。

    比如说，上海有一个企业，来自于浙江温州的一个企业家投资的，做水泵的。据我了解，他采取的方式是在全国各地源源不断设立它的办事处，建立自己的销售渠道和销售点，它不是采取经销的、代理的，那么前几年，这个商机很好，为什么？因为前几天的商务成本比较低，所以我们有足够的成本空间到外地去开办事处，现在竞争过剩了，你现在再开办事处行不很？成本高、规模小，而它今天已经建立了覆盖全国所有省市的一个销售渠道，在很多地级市都有它的办事处，在这种情况下，它的模式又变了，变在哪里呢？他可能会采取渠道来整合上游，我不仅要卖水泵，水泵属于机电产品，我可以把其他公司生产的机电产品，放在我这个渠道里做，这样的话这个企业的生存之道、市场模式就不一样，如果说以前采取的是自己开办事处的话，那就意味着这个办事处的管理就是最基础的管理，我设立一个渠道管理办法，办事处管理办法，销售提成政策，这些方面建立起来，如果我采取经销呢？我采取代理呢？那完全是不同的管理模式，所以，管理的模式架构，必须服务于、服从于市场模式和赢利模式。根据我企业的不同而有所不同，不是说别的企业的现成办法可以组织到我们这边来。好，这是我们说的第一个问题，关于赢利模式和市场模式跟管理设计的关系问题。

    第二个内容，讨论一下组织设计的问题。那么前面我们说，要做管理必须建立在我们内部是有分工的，分工必须要有组织。那么组织的设计，我们到底怎么设计呢？很多的企业很少考虑这个问题。比如说，我企业规模做大了，我做到一个亿的产值了，其他的公司有生产部、销售部、人力资源部、行政管理部等等，那么我这个公司也挂这么一些牌子，我也设这些部门，这样好不好呢？表面上看挺好，但是跟公司的特点、要求是不是一致呢？不一定的。假如对方，我们的同行它这个企业规模比较大，是一种生产导向型企业，它生产的东西供不应求，它在部门设计的时候，加大了对生产管理部门组织设计的要素，而对后台体系，可能设立一个总裁办公室主任，这里面是财务科、人事科、行政科就够了，没必要设立三个部出来，人力资源部、财务部、行政管理部，为什么呢？设了三个部以后必然多出两个部门经理，开会的时候多两个人，多两张嘴巴，多两个意见，我们协调的成本就比较高了。假如说我这个企业是一个技术导向型企业，我们如果做公司组成设计的时候，要采取技术研发部、技术部、生产部等等的话，根本没有体现出技术部门在公司组织中的重要性，技术部门降低为跟人力资源部、生产部平级的一个部门，只是表面上说你重要一点，这种情况下，怎么能够发挥出我们技术研发部门的作用呢？真正体现出技术研发部门在本公司的重要性呢？那么可能变通的办法就有了，比如说，我们成立一个公司的技术开发与管理委员会，由总裁兼由这个委员会的主任，这个委员会副主任是技术研发部的经理担任，整合了相关的人员和部门。那这个是什么呢？比我们的部门要高一级，这是一种矩阵式的组织框架。这种组织框架才能真正体现本公司的目标和想法。

    那么组织设计首先有几个前提，第一个是边界。边界就是一个是外部，对外协调，新闻报道、社会各方面的沟通，是行政部的事情还是财务部的事情，财务部可能是要跟税务机关、银行打交道，这也是对外联络嘛，那照道理说，我们一般的对外沟通放在哪里呢？放在办公室或者行政部的，这里面，我们相互之间的界定，你是沟通什么的，我是沟通什么的，这是外部。第二个内部，内部是什么呢？我这个部门跟那个部门的关系，比如说，生产管理部管质量吧，生产管理部肯定是要管指向的，但是我们有一个品管部，品管部管不管质量？也管，品管部管质量跟生产部管质量有什么区别呢？我们内部必须要做一个界定，因为我就碰到这样一个企业，那个车间主任跟我说，沈老师，我都搞不明白，品管部派了两个质量检验员在我车间里面，跟着跟单的，怎么他们派进来以后，质量问题应该让他们管，怎么还要让我管质量问题？这个意义上说，质量检验员是品管部派出的人员，他管质量跟咱们车间主任管质量，事先没有界定，他认为这个事情都是你帮我做的，怎么现在还要我来做，这是第一种界定。

    第二个，组织内部的系统。这里面主要是两个，第一，分工。怎么样分工是明确的，第二，相互之间怎么联系。比如说碰到这件事情要报销，先找财务部还是先找主管呢？还是先找谁呢？我们这个相互的联系怎么去建立？第三个，权利的划分，还是举刚才的例子。我见到一个品管部经理，在生产车间现场，发现这一批货品质上有问题了，他当场下令停机，不可以生产了，及时制止了质量不合格现象的继续发生，你说他做得好不好呢？对公司很有好处，但是生产部经理说了，这里的停机的权力是在你这里还是在我这里？你怎么可以说下命令停机就停机呢？你是不可以说的，生产部经理说的话对不对？对的。品管部经理只是反映跟生产部长说，现在这批货有问题了，真的有问题，问题在哪里，1234，生产部经理只要一听一看知道了，他有权下命令停机，品管部经理是不可以下命令的。那么当然除了特大的安全生产事故等等。但是我们刚才说的都是程序性的，流程化的、职责化的工作，所以这里面权力的界定是清楚的。