肚子右边疼男性:企业的基础管理（二）

基础管理

基础管理薄弱是中国企业管理的最大问题，提升中国企业管理水平从提升基础管理做起，中国企业管理上的几大问题必须改变。

管理适应国情

在目前的中国的国情和市场经济条件下，我们在管理上，应该适应国情，补上基础管理作为最优先的考虑。

好，继续我们的话题。

    第四个，基础管理是不做不行的大事情，因为一个企业的基础不稳，根基不深，再好的东西放上去，这个大厦将会无法承受，无法承受这份重力，所以，基础管理是不做不行。我们还有一句话，着眼于短期，很多企业说我可以不做，管理无所谓，但是着眼于长期，一个能够活下去的企业，必定是一个有能力的企业，而且是有独到能力的企业。现在企业的生命周期是越来越短，虽然我们很多企业提出来百年老店的想法，但是恰恰相反的是我们企业的生命周期是越来越短，大多数企业活不过五年，所以这情况下，为了我们活着，为了我们持续地活着，为了我们健康地活着，必须要固定我们活着的工夫和能力，其中，非常重要的一点就是提升基础管理的水平。

    那么我们给出了这么一个观点，中国企业的管理提升，从基础管理做起。但是我们在实际企业管理中间，到底存在什么样的问题，阻碍了我们管理的提升？这样一些问题呢，我这样概括。这些问题必须改变才能整体上说对我们的管理是真正起到好的效果，第一个，我们很多的企业管理，还是停留在经验管理的水平，经验主义的管理。凭着我们过去的经验，成功的经验，来从事我们今天和明天的管理，但是大家都知道，经验具有严重的时空局限性，过去的经验在那个地方的办法，不一定适合我们今天的和换了一个新的地方，这样的管理。所以，管理必须要实现创新，其中第一个要素，从经验上升到科学。所以我经常说，管理是一门老老实实的学问，管理是一门需要花工夫的学问，管理是一门操作性的学科，这是第一方面，所以必须整合我们以往的经验，使经验上升到科学。

    第二个，教条主义的危害。这几年出现了两个概念，第一个称为“草根版”MBA，第二个称为“洋”MBA。草根版MBA是什么呢？是我们很多的专家，在研究浙江民营企业成功的基础上，把浙江民企的成功，称之为在中国市场经济条件下诞生出来的草根的MBA，而把美国的管理学理论称为洋MBA，当然我们没必要用谁好谁不好这样一种非此即彼的思维方式去看待这个问题，但是，我们必须提出这么一个观点，或者是引起大家高度关注，这些年，我们在企业管理方面出现了很多教条主义，很多的朋友一开口说，应该怎么做的，应该怎么做的。这个应该来自于哪里呢？来自于我们以往的教科书里了，但是市场恰恰是可变的、活生生的，用我们不变的东西，应付我们可变的市场、活生生的时期，其结果不理想，甚至是不成功，那是必然的。理论的东西最大意义在于它的可变性，根据不同的时间、不同地点，产生的不同问题而采取对策性的变化。

    第二个，我不是说这些理论不好，只是背景不同，美国的管理学理论是诞生于美国的成熟市场经济环境，而且大多数的问题都是探讨的大企业跨国公司的问题，而我们绝大多数的中国企业是小企业，第二，中国的市场经济是一个转型期不成熟的经济状态，所以两种经济状态的不同，决定了思路和方法上的不同，所以我们把它称之为管理上的变化性。纯粹拿成熟的市场经济条件下诞生的成熟的理论，来指导我们不成熟的市场经济中的企业运作，很多的时候会碰到很多的障碍和问题，没办法解决。所以，我们可以借鉴和吸收对我们有用的、有价值的管理学思想和方法，来寻找出一种适合我们市场经济条件下、我们这个企业特点的管理办法和事情。这是我们做企业管理的当务之急。并同时呢，我们出现了追求时尚、追求时髦的这样一问题，这些年，我们企业管理界，经常是在时尚中过日子，从80年代末开始，涌现企业文化热，那是1988年出现企业文化热，热了一阵子，热到95年，然后又新的东西来了，行为科学、管理科学，后来是什么呢？信息化管理，然后是ERP，前年我们流行执行力，再前年流行《杰克·韦尔奇自传》，而我们今年又流行什么？据说我们2005年图书排行榜流行这么一本书《转型》。所以，每年都有一个流行，流行恰恰是一个毛病，这个是很值得关注的一个问题。我不是说这些著作不好，不是，而是我们接受西方的优秀的管理学思想，经营观念理念的心态，这种心态把它作为一种时尚，所以，我曾经做过这么一个说法，言必称“杰克·韦尔奇”到底是什么？因为什么呢？我们很多的专家，我们很多的企业家，跟大家一交流就要谈到杰克·韦尔奇，就要谈到某某某，好像我不知道杰克·韦尔奇就不懂管理，很自卑，所以要谈谈这个。其实，杰克·韦尔奇他最大的意义在于他的实践性，所以，这是一种时尚。时尚背后是一种浮躁的心态，同时是一种理论化的倾向，这是很多情况下存在的问题。

    管理学的实质是什么？管理是一门实质的科学，它的价值体现在它的适用性、实践性、实战性和它的结果性，而不是体现在理论性。所以当我们打开所有公司的绩效考核制度、薪酬管理制度，都写了很多的漂亮话，从马斯洛开始谈起，谈到人的激励理论，谈到什么，最终这个方案又怎么样？最终这个方案就是不理想。这都是很多企业实际中存在的问题，我们可以在很多理论上说得头头是道，但最终的结果怎么样呢？所以我有这么一个观点，说管理和做管理，是两个不同的概念。我们作为企业界，作为企业的管理人员，我们其实是做管理的，所以有这么一句话，管理最大的作用在于它把复杂的专业的东西落实在行动上，而不是管理的最大作用，不在于理论化，能不能落实在行动上是最重要的。所以，我们可以思考很多的管理问题，我们可以找出很多的管理方法，但是我们这些思想、方法是不是能够真正地落实在行动上，并能够转化为结果的？所以，在目前中国的国情和市场经济条件下，我们提出这么一个概念，适应国情、补上基础管理作为最优先的考虑。我们前面说的这个概念，不成熟的市场环境是我们中国目前市场经济的最大特点。第二，在中国的文化氛围里面，中国的文化氛围是不重视规则。所以，很多外资企业到中国投资，投资方最大的痛苦和困惑是我们的员工，明明知道这个制度，也受这个制度训练，但是在实际的操作里面就是不重视这个制度的约束和规范。

    海尔在美国开厂做生产。大家都知道，海尔的管理是非常成功的，是一种可复制的、可拷贝的文化和管理，所以说在美国开厂以后，用海尔管理办法在美国做什么。很多人认为，海尔的管理是非常严格的，没错。海尔的管理确实是非常严格的，这个美国人是不是天性自由、散漫，他不适应海尔的严格管理呢？为此很多记者很好奇，跑到美国采访，在海尔公司工作的美国员工，问美国人其中一个问题，请问，您觉得海尔的管理严格不严格？回答出人意料，美国员工的回答是我们觉得不严格。为什么？做企业、做工作，本来就应该这样的，本来就是应该这样的。这说明什么，我们很多人对美国人的理解，完全是有出入的，我们认为他是自由的，上课的时候学生可以把脚放在桌子上，他想干嘛就干嘛，实际上，规则和规范在西方发达国家经过上百年的训练，已经成为员工的基本职业素养和基本行为习惯。而我们现在很多时候做不到。

    第二个，我们这些年各种各样的管理思想，从西方、从境外引入到中国，而现在的问题在这里，这么多的管理思想都是非常优秀的和成功的，诱惑太多了。诱惑太多以后，我需要什么呢？很多时候，我们很多企业不知道，不知道我要什么，他觉得这些都很好，我全部拿来，跟我合适吗？跟我有关系吗？不考虑。所以，记得有一个民营企业打电话找我，说沈老师，能不能请您帮我做一件事情。什么事情？全面推行海尔的管理模式在我本公司里面运行。我一听不知道从何说起。海尔管理模式适合在海尔这样特定的文化、环境、背景下才能有效，一个企业不知道自己出现什么问题，盲目地说我要推行海尔的管理，你明年准备推什么管理呢？实际上最重要的是我这个企业当前存在什么样的问题，需要什么样的管理。我们很多企业不清楚。所以一直受别人的诱惑。

    记得1997年我到温州去讲课，主办方给我一个题目讲企业文化。讲完以后，很多民营企业家找我问企业文化方面的内容，请你帮我做一下。为什么？企业文化确实重要。是重要。实际上什么？我们到目前为止，中国的大多数民营企业，甚至有相当一部分国有企业它的文化是什么？实际上是老板的文化，我们还没有完全从老板的企业转化为社会的企业，那么，是老板的文化，我觉得这种企业文化跟国外的摩托罗拉、GE、丰田讲的企业文化是有很大的不同，所以弄到最后，无法就是做一套标志体系，弄几个企业精神的口号，回过头来看看，没有意思，没有任何意义的。所以，我存在什么问题，我的障碍是不是企业文化不好呢？不见得。所以，我们关注于企业管理，企业管理不稳，基础管理不稳，再好的管理只是外行看热闹而已，看看热闹。所以，海尔有这么一句话，就是张瑞敏先生引了美国专家的一句话，他说，什么叫好的管理？好的管理就是指企业不应该经常出现令人激动人心的事情。什么意思呢？企业的管理运行是极其稳定的，不像我们有些企业，今年是服务年，去年是质量年，那明年呢？我琢磨我做什么年呢？就是搞运动式的管理，从来是落不了地，最终无法成为一个企业的能力，成为一种口号，成为一种运动，搞得越多，员工的免疫力越抢，搞形式主义越厉害，最终搞到最后的结果是没效果，花了不少的钱最后没有产生结果。所以好的管理它是一个稳定的管理、常态的管理，这才是一种优秀的管理。

    所以我们还是讲海尔。海尔这些年来取得了令人瞩目的成绩，从管理的角度讲，我觉得海尔的管理做了两件事情。第一件事情，从80年代开始到90年代中期，花了十几年的时间，做了一个点状的关系。什么是点呢？我们把它称之为对一个员工，对一个班组，对一个车间，就是一个点。这个点的管理怎么去做？分了两个方面。第一个，员工的基本行为习惯和职业素养。所以，孩儿2管理一开始做的时候，禁令十三条，不许在车间里面随地大小便，不许把公家的东西随便拿回家等等，这些管理要义，锁定的是什么？锁定的是员工基本职业素养、劳动纪律和行为习惯。

    第二步，借助于ISO9000等管理体系，形成了操作的流程和规范，后来海尔做了第二步，称为内部市场。内部市场也就意味着上个工序跟下个工序是相互交换关系。能不能交换呢？看每个工序上能不能做好工作，做好工作的前提以及解决，就是我们以前花大量时间做的点状管理而取得的效果，从而把点和点之前连起来牵成一条线，这条线，我们说的就是内部市场链。这是我对海尔管理的理解。这种理解回过头来看，海尔做的也就是基础管理。记得张瑞敏先生有这么一句话，他说国外的管理，已经经历了四个阶段了，现在处在第四个阶段，我们恰恰一个阶段，一步都没走过。那怎么办呢？我们要把四步变成一步走，但是以第一步为基础。第一步是什么？就是科学管理，他认为是最重要的。所以我们很惊讶地发现，海尔的OEC的管理带有浓重的科学管理的痕迹。所以第一步不稳定，我们后面三步无从走起，这就是海尔做管理给我们的启示。

    那么海尔只是其中一个例子而已，在我们国内，这样作基础管理层面上做得优秀的企业，也是很多，不仅仅是海尔一家。每个企业的做法是各有不同，或，所以我们概括一下，我们说第一个问题，探讨的是为什么要做管理，管理到底有什么意义和作用，这种意义和作用在实际状态里面，产生的什么问题，我们中国的企业在管理上出现的最大问题到底是什么，最后我们得出这样一个结论，基础管理的薄弱，是中国企业目前存在的普遍性问题，同时又是一个最大的问题。那么在这儿，我们第一个问题，管理最大的意义，管理最大的关键在哪里呢？管理最大的关键在于一个“理”字。我们把这个理字拆分为两个方面。

    第一个，我们称为条理，这是最通俗的表达。这个条理也就是我们说的一个企业内部的管理流程，管理规则和管理制度。第二个理，我们它称为理念。理念主要是我们的思想、价值、文化这一方面。所以一个企业要去做管理，首先要有一个理字，理字的正确、明晰，然后才是我们如何用管理的手段去实现这两个理字。那么另一方面，我们讨论基础管理，到底什么是基础呢？我们把它称之为最基本的解决问题。第一个，管理的起点在哪里，管理最终的根本在哪里，落脚点在哪里。第二个，回归到一个根本问题，为什么要做，第三个，从何着手的问题。为了说明这个问题，我提出这么一个框架，我把它概括为一个企业的运作，无非就是一个两场一台的相互交换和转换过程。

    两场，哪两个场呢？第一个是市场，第二个是现场。大家知道，在现代的市场经济条件下，市场决定了现场，先有市场再有现场。所谓市场就是市场信息的获得、产品开发、订单的签订、客户的服务这是市场；为了做好市场，为了完成市场的目标，为了如其地履行跟客户签订的协议，我们必须要做好现场，对制造型企业而言，内部的生产运行体系就是现场，无论是仓储、物流、生产整个过程是一个现场，对服务型企业而言，服务的现场，比如开宾馆、开饭店，我们的客房部、餐饮部就是现场。所以刚才说的先市场后有现场。并且同时为了做好这两个场我们必须有一个支撑的平台。支撑的平台是什么？公司内部的人力资源管理，公司的组织架构、财务管理、企业文化等等，这个我们把它称之为支撑的平台。从这样一个角度讲，大家显而易见看到的，公司盈利的来源和公司最核心的是两个场。我们的利润哪里来的？就是围绕市场和现场的互动带来的。为了做好两个场，我们必须有一个支撑，那么话反过来说，第二句话，支撑的平台绝对不是公司盈利的来源和运作的中心，如果每个企业把后台部门看成是一个中心的话，那么将会严重地使支撑平台和两个场之间产生隔阂，并同时使两个场和支撑平台之间缺少更多的沟通、协调。说一句不恰当的话，是什么呢？是我们支撑平台起到的作用大，还是我们的市场和现场部门起到的作用大？从决策的角度讲，必然是我们决策部门、后台部门起的作用大，但是从运行的角度讲，应该是两个场起到的作用更大。所以这就是两场一台的运行架构。所以很多朋友说，企业那么复杂，我们用什么办法把企业的管理讲得更清楚？讨论管理首先讨论运行，我们是怎么运行的，一个企业，围绕着两场一台的运作，最终在管理上指向是什么呢？指向的是价值。所以，在此我们提出了这么一个概念，叫做价值管理，这个概念其实并不是理论上的发明，而是在世纪中有价值、有意义的，并同时是一个企业的根本，一个企业存在于这个市场，存在于这个世界的，天经地义的，最重要的问题是什么？就是不断地追求价值的实现。那么这个价值是什么价值呢？一个企业首先追求的是经济价值的实现。挣钱是企业天经地义的第一要务，当然后面有一句话补充了，合理的、合法的、高尚的挣钱，这是对我们现代企业的要求。所以我们把这个价值看成首先是它的经济价值，然后才是心理上的、伦理上的、社会上的和政治上的价值，如果离开第一个经济价值的话，去讨论后面几个价值是没有任何意义。为什么？一个不盈利的企业，如何承担更多的社会的、政治的以及其他的价值和责任呢？是无从承担的。那么从这个意义上说，我们做管理的最大的使命是什么？管理的最大使命就是为了企业价值的实现而去做管理。

    那么这样一种价值来源于哪里呢？来源于我们做了什么吗？不是，而是来源于市场与客户他们有什么需求，我们满足了他什么，不是首先来源于我们做了什么产品，如果我们生产的产品，消费者不认同，哪怕我们生产的认为技术很好，质量也很好，很精致，但是没有人购买我们的产品，我们的价值是无从实现的。所以有些高科技企业经常说，我在技术上是非常领先的，最可惜的是市场打不开，消费者不愿意买我的产品，那么市场打不开，消费者不愿意买你的产品，我们这个产品的价值何在，我们公司的价值最终如何实现呢？无从说起。所以我们这么说，客户决定了商品或者服务的价值，而不是我们决定了我们自己的价值，我们的价值，是靠别人去评价，是别人给予的。从这个意义上说，管理既是一种开支，更是一种投入。比如说我一个企业，为了做这个企业，必须有一个会计，必须有个出纳，必须有一个行政工作的人员，那么不管你这个企业盈利还是不盈利，这个出纳、这个会计是必须要聘的，或者我这个打字员、文员也必须要聘，哪怕你打了再多的字，打字没挣钱，但是必不可少的，从这个意义上说，对这些人员，对这些部门的支出，它实际上是一种开支。我为了做这个企业要有开支。

    第二句话，是一种投入。投入是什么意思呢？我投入一千块钱，我可以带来超过一千块钱的回报。比如说，一个有效的人力资源管理方案可以极大程度地激励员工的积极性，并大幅度提高员工的能力，从这个意义上说，我们有着巨大的产出，我们投入一万块培训费，对员工的技能素养提高得很多，我们可以避免很多质量问题，我们可以降成本，最后产出的、回报就很多。一个良好的成本核算和成本控制方案，这是财务部做的。如果我们这个方案做得好的话，对我们整个公司成本的下降和利润提高是有价值的。所以，现代意义上说，我们把管理的重要性和重点是放在投入这块，因为它是能够给我们整个公司价值的实现带来巨大的回报。所以，从这个意义上说，我们公司的管理行为，每一个行为都是提高价值的过程，因为我们做了这件事情，最终使我们公司的价值实现得更多。