千机浮生物语:美国式团队(11) 我与总裁的亲密接触

长久以来，我一直十分注意瞬息万变的电脑市场，以便能在第一时间把握住市场的律动，在进入TG以后，我的这种习惯更是有增无减。在经过近3个月的调研之后，我的关于“电脑市场近3年内的研究方向”的报告终于顺利出炉。

我把这份打印出来的报告很热切地递给了杰森，希望他能够给我提供一些意见和建议，并使这份报告最终能够获得公司的认同，为公司所采纳。这样的话，我的辛苦也就没有白费了。

可是，杰森在接过报告书、认真仔细地看了一遍之后，却把报告重新递还给了我。

我双手接过报告书，心不由得惊了：难道我的报告书不值得留下来仔细研究一下吗？但我仍带有一丝希望地问道：“您没有什么意见吗？”

杰森摇了摇头，没有提出任何意见，只是说道：“在TG，研究报告是唯一不经过各级主管而直接汇报给总裁怀特.斯通的。斯通对科研有过最明确的承诺：他不但要亲自管理，而且还会花很多的时间和研究者一起探讨将来的研究方向。所以，我建议你把这份报告直接呈交给斯通，和他一起讨论。”

啊！开什么玩笑！与总裁直接讨论，就我，一个“小白丁”！

我苦笑着说：“你让我怎么把报告直接送到总裁手中呢？难道径直走到总裁办公室的门外，敲敲门，就把报告送进去吗？”

杰森似乎没有听出我话中的讽刺之意，只是回答说：“这种办法当然也是可以的，但我建议你可以先用E-mail和斯通联系一下，毕竟他要忙的事情太多了。”

哦，难得杰森还知道一个大公司的总裁是要日理万机的。可是，他怎么就没想到，这样一个日理万机的“大人物”，怎么会有空理睬像我这样一个微不足道的“小人物”的一封E-mail呢？

我苦笑在心，心里对杰林的态度十分不满，早已认定杰森的这几句话不过是在敷衍我而已。

我悻悻然地离开了杰森的办公室，找到戴蒙讲述了整件事情的经过，希望戴蒙能为如何递交这份报告书想出一个解决之道。

不料，就在我准备开口提出请求之前，戴蒙却说道：“杰森的建议很大呀，你是应该利用E-mail把报告书直接发送给斯通。你没有他的E-mail吗？你可以在大厅的那面展示板上找到。”

戴蒙理所当然的回答，让我彻底地迷惑了。难道TG的一个普通员工要和公司总裁取得直接联系，是一件这么简单的事情吗？

其实，我很早以前就注意到那面展示板上的斯通的E-mail了，可是，我却从来没有真正把它当作一回事，我以为那不过是TG为了体现民主而装装“门面”罢了。哪有一个公司能够真正做到“下情上达”的呀，能够做到准确无误的“上情下达”就算不错的了！

在国内许多企业，沟通通常都是单向的，即只是上司向下属传达命令，而下属则仅是象征性地向上司反馈意见，很少有真正的个人意见直接传达给上司。即使一些大胆的员工能够向上司准确地表达自己的意见，上司也多半不予置评，或以工作繁忙加以推托、不予采纳，甚至是公开批评。

一般的主管尚且如此，那公司的高层领导就更是有过之而无不及了，虽然他们经常设立各种意见箱，定期地举办各种讨论会，但事实上，他们不仅很少重视普通员工的意见，而且在他们与普通员工之间也很难见到一条畅通的沟通渠道。他们对普通员工所做的工作可以说是一无所知，更确切地说，他们也不想知道普通员工正在做什么、想什么。

想到这些，我不禁更加怀疑杰森和戴蒙的说法了。我不由得再一次向戴蒙确认；“我真的可以直接发E –mail给总裁吗？这样他就会联系我了吗？”

戴蒙看到我怀疑的神情，连忙打开他的邮箱，把斯通回给他的那几封信打开给我看。我细细浏览了一遍，越看越感到不可思议，这些信的内容可谓包罗万象，既有谈工作的、又有谈生活的，甚至还有单纯问好的。噢，这个斯通简直是太可爱了！

就这样，在戴蒙的鼓励下，我终于迈出了与TG总戴沟通的第一步——发了一封E-mail给斯通。

没想到，就在我的E-mail发出去不到两个小时的时候，斯通就回给了一封简明扼要、但热情洋溢的e-mail，不仅充分肯定了我的研究报告的可行性，而且还邀请我去他的办公室与他共同讨论。

这一次与TG总裁的直接沟通，不仅让我充分展示了自己的才华，也让我对TG畅通的沟通渠道有了更深入的了解。

我发现，在TG这个团队，沟通不仅无处不在，而且沟通的方式十分多样化。

其中，最迅速、最方便、最直接、最尊重人性的团队沟通方式，就是利用电子邮件系统。电子邮件系统为我们这些TG内部员工和上下级的交流提供了最大的方便，确保了相互间意见的及时交流，对消除相互间的隔阂十分有利，能够最大限度地统一整个团队的步调，共同前进。

事实上，每个项目和方案的负责人，都会定期把进度状况发E-mail给斯通，并且把备份传给其他相关人员。这在TG已经形成共识，也是使TG的团队工作无障碍进行的最大助力，以后的很多时候，我都深受其益。

TG的内部网站也是一个庞大而高效的沟通平台。比如，关于各地的最新报道、公司的政策、领导层写给员工的信等内容，都会及时发布，让每一名团队成员都能在第一时间获取最新信息。

TG人力资源部还建立有专门的网页，新员工可以登陆了解如何融入公司，还分别为外国员工、合资工厂、各地区开辟专门的链接。其他方面，关于人事上的招聘、培训、出差、发展、投诉等内容也一应俱全，一览无遗，并随时更新。

而且，TG还在网站上开辟了交互式聊天室、论坛和调查栏目等，能让TG高层在第一时间了解到员工的需求和反应。面对可以随心所欲发言的聊天室和论坛，我也经常受不住“诱惑”，跑到上面大书特书。

除此之外，TG还建设有十分健全的员工对话机制。比如，每年至少进行一次的“员工沟通信息会”上，公司会在公司政策、员工福利、行业发展等众多问题上听取员工的意见，与员工进行双向的沟通。

TG还十分鼓励员工为公司提出合理化建议与意见，为改善公司业务与管理而出谋划策。合理化建议的标准很简单，包括三方面：节省费用、节省时间、提高质量。比如，可以缩短外国员工签证时间的方法，可以为TG每年节省5%的差旅费用的建议，可以提高TG的产品质量与服务质量的方案……诸如此类的宝贵建议只要被员工提出来，很快就会被公司采纳，并迅速在公司中实施与推广，而提出合理化建议的员工，也将得到公司从小礼物到10余万元现金不等的奖励。我就因为提出过一项节省纸张的建议，而获得了500美元的奖励。

在TG这个团队，员工与上司的对话可以说随时都在进行。而这其中，让我印象最为深刻的表现在两个方面。

第一方面，就是无论是在“新员工导入研讨会”上，还是在新员工或经理上人培训课堂上，怀特.斯通或鲍尔默等TG的高层领导都会亲临现场，为新员工介绍企业文化、公司背景等信息，同时直接面对面地与各级员工进行交流。

第二方面，就是公司各级主管在与员工进行交流时，通常不是像国内一样采用十分正式的报告会形式，而多是采用喝下午茶或者开早餐会的方式进行交流。

我们研发部就是每3个月开一次早餐会，桌上放着的是香浓的咖啡、牛奶和可口的早点，与会的除了经理杰森以外，都是一些普通员工或最基层的项目经理，而一些中层项目经理则不会参与。

在这样轻松愉快的气氛下，主要是为了让员工们把生活、工作中遇到的困难和问题随意地提出来，并由专人将这些记录下来，以便安排解决。通过这样的沟通，员工就会有一种被关心、被尊重的感觉，而且能够形成十分顺畅的上下级交流渠道。

看到TG建立了这么多种团队沟通方式，使沟通成功地存在于团队的每一个角落，我为国内企业的团队沟通不良而感慨、而苦恼。

国内企业的团队沟通最常见的是书面报告及口头传达，但前者最容易掉进层层评报、文山会海当中，失去沟通的效率性；而后者则易为个人主观意志所左右，无法客观地传达沟通内容。再加上国内团队并没有对沟通真正地重视起来，这样一来，自然无法和TG灵活机动的团队沟通渠道相提并论。

TG与众不同的团队沟通方式，无处不在的团队沟通渠道，为每一位团队成员都提供了“说话、参与”的机会，真正使每一名TG员工都成为了“企业内部的企业家”。

感悟：

（1）团队与个体成员的立场难免有不能共通之处，只有善用沟通的力量，及时调整双方的交流通道，才能够使双方更好地发展，互为推动。

（2）在一个团队之内，沟通绝不能只是单向的，必须是一种双向互动的形式。因为，只有团队成员与团队高层之间保有无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。

（3）如果一个团体的沟通和互动是正确的，健康而有效的，那么就能够使这一群人的力量完全结合，从而产生相加、相乘的效果，迅速推进团队工作。

（4）如果一个团队陷入沟通不良的困境时，应该采取不同以往的沟通方式进行改善。比如沟通效率过低，就应考虑设立针对沟通的部门；如沟通欠缺建设性，就应该反省团队内部教育是否滞后不前。

（5）一个成功的团队必须是充分沟通的团队。在上下级之间，如果只有命令，没有交流，必然导致领导者的独裁和团队成员积极性的丧失；在同事之间，如果彼此孤立隔阂，也只能导致人际关系的僵硬和冷漠。