nba2k14上篮:2010—2012年全球供应链发展趋势

2010—2012年全球供应链发展趋势

2008年和2009年的全球经济危机，使多个行业的企业在供应链方面遭遇了严重的冲击，一些行业的需求和供应几乎停滞。随着全球经济的持续复苏，各企业能否把握机会，在复苏中获益，主要就取决于能否应对来自供应链上的挑战。那么，未来全球供应链的发展趋势如何?会给企业带来哪些挑战?
　　最近，我们调查了美洲、欧洲和亚洲的近350家制造和服务企业中主管供应链的高级管理人员，这些企业涉及航空航天、工业和汽车设备、消费品、零售、电子和半导体、电信和医疗保健等多个行业。在这次调研中，我们发现了全球供应链的五大发展趋势。
　　
　　趋势1：波动和不确定性增加
　　
　　我们这次调研的结果显示，持续的需求波动妨碍了企业在面临经济复苏的转机时有效管理供应链的能力。有3／4的受访者认为他们当前面临的最大障碍是需求和供应波动，以及预测准确度低下0比如近期电子元件和某些原材料的短缺，就表明许多企业不具备满足需求波动的灵活性。
　　本次参与调研的许多企业也认为，产能的快速扩充或缩减是它们面临的一大挑战。随着市场透明度的增加，许多商业客户和消费者都会简单地选择低价位产品，而忽视对特定产品的忠诚度。企业及其供应商对于需求变化缺乏健全的预测和计划工具，进一步加剧了这一问题，他们往往要忙于满足意料之外的需求变化。
　　在我们的调研中，一些业绩较突出的企业已经采取了措施，以改进供应链合作伙伴的响应时间和可预见性。A公司的改进措施就已经取得了成效。
　　
　　A公司：对预测与计划流程进行重整
　　
　　A公司是全球最大的电信产品和服务供应商之一，其2009年收入超过1000亿美元。这家公司将维护所有细分市场的优质服务列为优先任务，并关注内部供应链以支持无缝的网络设备流。这就要求A公司能够实现即时的关键设备交付，这些关键设备包括在通信网络节点内安装的路由器，或交付给移动网络蜂窝基站的无线设备等。
　　然而，经济危机严重损害了A公司的供应稳定性，关键设备的制造商不愿承担库存投资所带来的相关风险，因而相应地削减了生产计划。同时，许多下游的元件供应商也因为不信任这家公司的预测而不愿投资库存。这些因素增加了A公司主要客户网络中断的风险。
　　为了重新赢得制造商的信心，A公司全面、彻底的重整了预测和计划流程——每周更新一次预测，并扩大了预测范围。除此之外，A公司还邀请关键设备和元件制造商参与每周计划制定流程，确定了需要合作的重要二级供应商。这家公司的一位供应链高级管理人员说，“虽然这种层面的协作对于我们来说是全新的，但是我们立即就看到了收益——我们不必再去反复猜测彼此的数字，而是使用一组一致的数据完成沟通，并充满信心地与下游供应商共享数据。”
　　公司管理层认识到，由于其庞大的规模和全球化经营，在公司内部实现预测的一致性几乎是不可能完成的任务。但增强现有的管理信息系统则可以使得企业更轻松地从全球各地收集数据、整合信息。于是，A公司还斥巨资为员工进行标准化预测流程和工具的培训。这些努力都使得这家公司获得了显著的增长，在减少了库存的同时还保持了卓越的服务。
　　
　　趋势2：客户和供应商网络全球化
　　
　　金融危机之前的几年，是全球化兴起和新兴市场中新消费群体快速发展的阶段。我们的调研结果表明，这些趋势仍在延续。大多数受访者都预测未来的业务增长主要源于新兴客户和为这些客户量身定制的产品。超过85％的企业预测，其供应链将在：2012年之前显著复杂化。受访者的观点在不同地理区域有少许不同，而一致的是，驱动复杂度的因素取决于新兴客户位置、产品型号的不断衍生和客户订单的大幅波动。
　　要想在供应链日益复杂的趋势中保持领先，企业就要在避免使供应链更加复杂的同时，管理不断增长的全球客户和供应商群体。在这一环节中，区域化配置的供应链将是企业成功的关键。这种供应链能根据当地客户的需求提供服务，同时以尽可能经济的方式整合供应链合作伙伴、制造工厂和分销中心。这样能使企业通过具成本效益的网络服务于国际客户，同时保持最大的灵活性。
　　
　　宝洁：打造具备快速响应能力的运营模式
　　
　　多年来，宝洁公司女性护理产品部门的收入增长都维持在20％左右。然而2008年夏季，这一切都改变了——这个部门的销量大幅下滑，零售商和分销商都竭力减少库存。管理层意识到了这种变化所预示的市场风险，在评估了多种方案之后，这个部门的管理层认为经济的缓慢复苏可能是他们的一次转机，应该集中精力改进供应链基础，并从衰退中强势突围。
　　在保证充足的劳动力，不解雇任何雇员的原则下，这个部门启动了一项由高级管理层发起的、在整个供应链组织中贯彻实施的复苏计划。这项计划的关键就是部署了全面优化、端到端的从供应商到客户、跨越多重组织鸿沟的流程。
　　在这项计划中，生产线上的快速产品切换及启动功能的开发显著提高了制造响应力。宝洁与主要供应商密切协作，分析和优化整体的价值链，大大缩短了关键原材料的交货周期。除此之外，宝洁新供应商的门户网站可以共享计划和交付信息，并将供应商交付承诺和结果连接到ERP系统，这个门户网站同时还包括电子质量认证和自动付费功能。
　　这些变化带来了引人瞩目的成果。2009年，这个部门的收入超过10亿美元，税后利润率达到了10％。此外，该部门的制造生产力提高超过了20％，在保持高客户服务水平的同时还将地区库存减少了18％，原材料交货周期缩短达50％，总体交付成本削减超过12％等等。这一切得益于极度灵活、高响应能力的运营模式，使得宝洁的供应链能轻松应对需求波动。
　　
　　趋势3：地区性、成本优化的供应链配置
　　
　　我们调查的大部分企业管理者都充满信心地认为，他们能够在未来两年中实现可观的毛利润增长。不过与低迷时期相同，缓慢复苏期的收益并非来自提高成品价格，而是源于进一步削减端到端的供应链成本。
　　一些企业将全球化供应链运营和外包特定职能视为控制成本的关键。我们发现，外包需求增长最快的职能将是产品开发、战略和运营采购、供应链规划和人事／财务／信息系统等共享服务。此外，制造和组装始终会是外包工作的主要焦点。目前约有1／3受访者的制造能力由外部合作伙伴管理，1／3由国际机构的企业管理，1／3的制造能力保留在企业本国或总部。这些数字表明，制造和组装领域的外包活动已经达到一种平衡，企业能保持内部和外部生产的合理均衡。
　　大多数受访者表示已经通过外包实现了材料和劳动力成本的节约，但仍有一部分受访者尚未看到流程或管理成本的显著降低。一家工业电子企业的供应链副总裁解释到：“单位成本很容易测量。在转向‘价格较低’的供应商时，我们能立即看到成本降低。但大部分成本是隐性的，比如与质量、参观工厂和灵活性降低等有关的成本。我们因‘价格较低’的供应商而付出的开销往往会超过材料和制造成本的节约。”
　　领先企业往往能够理解这些隐性成本的影响，并且积极采取措施识别和管理这类成本。许多企业都在采用“总体供应链成本工程”这一新概念，以整合的方法计算和管理所有供应链职能和接口的总体成本。除此之外，一些企业还建立了地区性供应链，以满足当地客户的成本和质量需求，并优于竞争对手在该地区建立的网络。在这一环节中，涵盖整个端到端供应链(从订单管理、外包和制造，到物流和运输)的严格成本优化，是企业成功的关键。
　　
　　L公司：改善供应链，推动成本优化
　　
　　L公司是一家营业额达数十亿美元的中国笔记本电脑制造商。最近的金融危机使得L公司所在的市场出现了严重的价格侵蚀，以前零售价约为2000美元的产品跌至300美元。消费市场发生了翻天覆地的变化，率先推出定价高昂的产品不再给企业带来优势。在认识到这一点后，L公司的高级管理人员迅速采取措施，重新修改了战略和供应链网络。
　　L公司将成品库存移出销售渠道，转为海运在途库存，此举显著稳定了供应链，不但保持了足够的库存虽解决了中国制造劳动力短缺的问题，还不影响客户交付。同时，L公司运用空运补货以对需求变化做实时调整。这种全新的履约战略提高了供应链的灵活性，使之能够应对包括自然灾害在内的意外事件，而不会威胁到供货的稳定性。
　　L公司的新战略使其空运的比例从2009年的70％减少到2010年的30％，成本明显降低，供应链也更为稳定。L公司的高级管理人员表示，只要笔记本消费市场的价格敏感度保持现状，企业就会沿用这种履约战略。
　　
　　趋势4：风险管理触及端到端供应链
　　
　　在全球性的经济危机中，许多企业都担心供应商会倒闭，关键组件资源会减少，以及引入其他供应商的成本会增加。一些企业已经采取措施来增强风险管理，比如，随时关注其供应商的财务状况以缓解违约风险，同时积极管理自己的运营资本。实际上，风险管理应涵盖整个供应链——包括需求计划、制造产能的扩充，以及关键合作伙伴的供应链等。
　　此外，很多受访企业表示，有效的运营资本管理也是他们的首要任务。这些企业采取的措施包括将库存转由供应商管理、通过销售和售后回租计划或外包给合作伙伴来减少固定资产。为了使供应链尽可能地保持精简，领先企业积极参与制定需求计划，确保仅订购足够履行客户订单所需的原材料，并且尽量限制后期定制产品的复杂度。
　　
　　宝马摩托车：降低供应商违约风险
　　
　　全球摩托车制造商宝马摩托车公司(BMW Motorrad)每年约销售10万辆摩托车，目前这家企业开发出一种管理供应商组合的方法。这种组合包含对供应商的选择、评估、整合、淘汰等8个模块，囊括了合作伙伴协作和风险管理的整个生命周期。
　　为了优化供应商组合，宝马的供应商选择战略从确定候选供应商时就已经开始了。公司会定期执行绩效和技术审核，以评估合作伙伴的创新潜力和战略契合性。宝马还会彻底评估选定供应商的技术能力、绩效和供应链中断的风险。这家公司还制定了可持续的绩效改进路径，集中管理数据库整合信息，以便实现供应商信息管理的一致性。
　　如果供应商出现重大绩效问题，但却没有发现任何可行的解决方案，宝马则会通过逐步淘汰的方式，用新供应商替换出现问题的供应商。这种选择战略大大缓解了供应商违约的风险，使得宝马能够确保生产车间的无中断供应，同时显著改进了供应商所交付的零部件质量。
　　
　　趋势5：整合和授权现有供应链组织
　　
　　企业必须能够应对许多不同的供应链挑战——需求波动、复杂度增加和全球化、更高的成本压力，以及更为广泛的供应链风险。如果企业没有对供应链组织进行整合，或是没有大胆采取措施的能力，则几乎无法应对这些挑战。我们的调研结果清楚地证实了这一点。
　　大量受访者表明，供应链组织的问题妨碍了他们的企业从经济复苏的转机中获益。约有30％的受访者提到，产品开发和制造等供应链职能之间缺乏整合。对一些企业来说，所有关键职能的整合供应链管理似乎已经成为神话，许多采购和制造副总裁都是孤立地在制定优化决策。
　　此外，近1／4的受访者指出，其组织无法迅速制定决策来响应突如其来的需求变化等挑战。我们调查的几乎所有企业都设置了企业供应链部门，然而，许多企业尚未为其供应链经理提供相应的授权，这导致他们无法实际地执行端到端的改进计划。
　　领先的企业认识到，除非优化听有供应链职能的决策制定流程，否则不可能实现突破性的改进。一些企业现在已经采取措施来整合和授权其供应链组织。这些企业根据连带责任将供应链的听有职能作为单一资源进行管理，从而确保组织关注端到端的优化，并整合上游和下游的供应链合作伙伴。同样重要的是，它们开始更加关注寻找和培训具有端到端供应链知识的优秀人才。
　　我们有理由相信，建立全球化整合的供应链管理已成为企业的一项重要优先任务。根据我们的调研，在2010年，约有50％的企业将在全球化整合层面上管理供应链规划及销售和运营计划。而根据预计，这个数字在2012年将达到60％。