偶看新闻怀特家族出场音乐:文化带队伍的探索与思考
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/09 10:20:57
作者：佚名 文章来源：本站原创 点击数： 更新时间：2010-4-28 
随着市场经济的发展，企业之间的竞争日趋多元化和多变性，尤其是面对“僧多粥少”的行业现状，业主在选择施工队伍时更是吹毛求疵，对管理提出了更高的要求。如从企业资质、资金设备等硬件到文明标化工地的创建要求。
最近几年，基层单位都不同程度的开展企业文化建设，并逐渐形成了本单位的一些特色，如“预制文化”、“安装文化”等，在生产经营、队伍建设中发挥了重要影响力。从我们北仑五期项目部来看，2005年提出项目文化建设，从思路的提出，方案的制定，到具体实施，5年的实践，应该说，项目文化已经融入管理，深入人心，并逐渐形成规模，已然成为项目部一股无形而强大的精神感召。在这过程中，笔者希望通过总结近几年项目文化建设中的一些个性做法，探索和挖掘基层文化建设中的共性因素，从而为文化带队伍提供一些借鉴和启示。
一、开展项目文化建设的初衷
项目部以周期短，流动性大为基本特点，一般一个项目部从组建到解散往往不到一、两年时间，凝聚力和战斗力受到限制，影响了整个团队的发挥。而我们北仑五期项目部经历了跨世纪的发展，由一支普通的施工队伍，成长为三航局“标杆”集体、公司文明工地窗口，实现了长久扎根宁波港水工市场的目标。尤其是进入新世纪以来，项目部接连承接了宁波港四期、五期及梅山集装箱码头工程，在社会、业主和同行中产生了较高的知名度和良好的声誉。在这发展过程中，项目部重文化，强管理，注重职工队伍建设，赢得了相对稳定、健康的发展局面。近两年，项目部又开展品牌团队建设，更是把项目文化推上了一个新的层面，在“1+X”管理模式下，为什么要坚持开展项目文化建设，我们的思路来源于以下几点认识：
一是市场竞争日益激烈，迫切需要优秀的项目文化去维护。我们认为，一个优秀的团队必然要有不断进取的精神，宁波港的持续开发和建设，水工市场的白热化竞争，对我们的生存和发展提出了更高的要求。一方面，业主对工程建设的要求越来越高，他们总是希望把工程交给一支管理规范，技术水平高，信誉好的施工队伍，期盼能创优拿奖。另一方面，近些年来，宁波港水工市场已不再是我们一统天下，而是“狼烟四起”的兵家必争之地。严酷的现实使项目部清醒地认识到：要在众多竞争者中保持领先一步的优势，必须要有自己的特色，要有自己的文化内涵，才能够在社会和业主面前树立起持久的品牌形象。
二是实现企业做强、做大，又好又快发展目标的需要。近几年，公司发展持续稳定，新开工程项目较多，年施工产值一跃再跃，经营领域、施工地域呈不断扩张的趋势，在这样的发展氛围下，作为多年的老牌项目部，如何在公司良好发展环境下，继续保持一流的管理，保持先进形象，为公司做出更大的贡献，是摆在我们面前的一个重要课题。
三是项目部自身深层次发展的需要。项目部20多年扎根北仑港建设，已处于一个较高的发展层面，虽然业主一直信任我们，但如果我们没有创新，不再确立新的目标，要继续往前走，也会比较困难。同时我们认为，一个优秀的团队必然需要一种好的精神文化来引领，内化成规范化、精细化的管理，外化为优良的团队作风和企业形象。我们希望通过项目文化建设，推动品牌团队的塑立，不断壮大项目部的整体实力，从而向超一流的项目团队目标靠拢。
二、项目文化建设的实施与成效
多年来，项目部充分利用20多年积淀下来的文化底蕴，努力把项目文化寓于团队建设之中，充分发挥项目文化在工程施工、管理和塑造企业形象中的巨大支撑力和推动力，收到了较好得成效。主要有以下几点做法：
一是建设高素质的领导班子，塑造项目团队之魂。
项目部坚持以先进的理念和与时俱进的思路带队伍，从上世纪九十年代中期提出“建优质工程，创文明工地”，到本世纪初的“做文明职工，建四有队伍，创精品工程”，到现在的 “走在前列、争创一流”项目精神。领导班子的观念在转变，赋予了项目部以新的目标和追求。近几年，班子虽然有过一些调整，却总能配合默契，使队伍凝聚，营造了一种“合作、融洽”的氛围。一方面，班子身体力行作表率，通过自身的人格魅力、工作作风，带动整个项目部的风气。另一方面，能够让职工产生信任感。在工作上加强与职工沟通，在思想情感上充分交流，在职工中树立了‘平易近人’的领导班子形象。在这样的氛围中，团队上下思想统一，目标明确，齐心协力搞建设，全心全意共谋发展。
二是融入管理过程，夯实团队建设之基础。
项目文化最终成果是要在项目管理过程中体现出来的，这是我们开展项目文化建设的立足点。除了在职工心灵深处反复进行理念宣贯和引导，如在不同时期开展的各类文明测试、企业文化知识答题等活动，还结合制度层面，把项目文化凝固在管理规章制度之中，制定了一套完善的工地管理规章制度，细化到职工的日常行为准则和道德规范，打造了高度的执行力。
另一方面，重视与业主、兄弟单位以及分包队伍的沟通，尤其是随着项目管理模式的转变，更加需要经营好与各协作方的关系，项目部从选择一支好的分包队伍抓起，在招标时就严格把关，建立了一套“优胜劣汰”的选用机制，如组织主要管理骨干对分包单位资质、安全、质量等指标进行考核和筛选，最终确定最理想的队伍进场施工。在管理过程中，对他们实施“人格上尊重、素质上提高、管理上规范、技术上培育、文化上灌输”，使“三航理念”、“项目文化”渗透到每个班组、每个人。首先从称呼上，把“民工”称谓改为“现场施工员”，消除歧视；又如请技术员、安全员给施工操作人员讲解专业知识，每月要求分包队伍代表参加项目部安全生产质量例会，对他们进行业绩考评；在分包队伍中建立安全文明施工协管员队伍，与项目部管理人员合署办公；在分包队伍生活区张贴各类文明创建宣传图片等等。把分包队伍视为“自己的职工”，使分包队伍心齐气顺，热情高涨，成为项目管理中的一股活水，项目部这几年也培养出了几支“嫡系部队”。
三是以人为本，凝聚项目团队之精神。
项目文化建设的中心是“人”，一直以来，项目部始终坚持以人为本的发展理念，为职工创造更好的工作和生活环境，让职工充分享受项目部取得的荣誉和成绩，激发了职工的主人翁精神。结合职工自身发展和满足日益提高的项目管理需要，加强内部学习，比如在前两年我们组建了一支招投标队伍，赴象山、舟山周边地区联系业务，虽然未有斩获，但是积累了丰富的市场经验，尤其是投标这块，在今年LNG港口工程招标中，主要管理人员利用国庆8天加班加点，所制作的标书在投标中获得总分第一，并成功中标LNG项目。我们认为，项目建设最需要的是人才，这些年始终把培养一支高素质的青年骨干队伍放在重要位置，给青年人压担子，让他们独立负责某项工程施工管理等，从而缩短他们的成长周期，涌现了一批优秀的技术管理骨干，实现了管理的延续和稳定。
四是运用文化塑形，雕塑项目团队之形象
我们深知，项目文化既要体现在制度和理念上，也要体现在文明和形象上。除了这些年坚持的文明工地标准化建设，在职工思想、行为中，也不满足于一般的统一着装、佩带上岗证等基本规范，而是要求职工通过对规章的遵循，理念的认同，举手透足表现在项目管理的各个方面，化有形与无形，强化职工对项目文化的普遍认知。在与业主等外界交流中，主动出迎，说上一句问候、递上一杯热茶，让来访者感到十分亲切，从单纯的“产品信誉”到“服务信誉”，从“自我受益”到“顾客满意”，让业主充分相信我们是一支值得信赖的队伍。
北仑五期项目文化经过长期积累而形成，通过职工的思想、行为和素质真实直观地反映出了团队的精神面貌和形象，这在我们实际工作中能够深深地感受到。一是职工队伍素质进一步提高。通过项目文化建设，不仅使职工的物质文化生活得到改善，而且职工的精神风貌发生了深刻变化，增强了内部凝聚力和战斗力。二是加强了管理。通过项目文化塑形，规范了管理。把项目文化纳入工作日程，较好地发挥了导向、约束、激励作用，营造了安全有序的管理氛围。三是调动了职工积极性。通过文化理念的引导和灌输，增强了职工的责任感和主人翁意识，激发了职工的积极性和创造性。四是推进了文明创建。项目文化建设带动工地文明创建，推动了项目精神文化的进步，中交品牌团队的成功创建，就是项目文化建设的优良结晶。五是项目文化内涵得到延伸。在文化建设中，项目部注重文化理念的外延，将分包商队伍真正纳入内部管理体系，并延伸到业主、监理中，感染各协作群体，为企业赢得了良好的声誉和形象。
三、对今后推进项目文化建设的几点思考：
项目部的发展历程可以清晰地看到文化引路的痕迹，项目文化理念的深入传播，潜移默化地影响着整个项目部的氛围，使得队伍思想凝聚，战斗力旺盛，打造了一个稳定可靠的项目品牌，促进了健康、稳定、持续发展。然而，项目文化建设只有起点，没有终点，需要我们不断去呵护和雕塑，对于今后如何进一步推进项目文化建设，笔者在此也想谈几点不成熟的看法。
思考一：项目文化建设要“因时而异”。地域和区域的变化，业主口味的
差异，项目管理过程的不同，需要我们不断作出调整。项目文化是一种显形文化，因此不能仅仅依靠固有的管理模式，这必然有局限性。比如项目部刚承接的LNG工程项目，业主的管理模式与我们即有的管理大相径庭，因此，我们必须始终保持一种学习的态度，不断去适应，同时，也要用自己的管理特色使业主信服，使他们感同身受，进而取长补短，不断融合。
思考二：保持相对稳定。并不是任何项目部都能开展好项目文化建设，它需要一个前提：那就是稳定。首先是人员的稳定，需要一支相对稳定的队伍，尤其是在领导层面和关键岗位上，要保持思想上的稳定和统一，因为领导个人的意志对职工有着示范作用，一定程度上也左右着本单位的精神文化方向。如果队伍不稳，就不能集中心思搞生产，在这点可以看出，稳定对于项目部的发展至关重要。
思考三：项目文化建设重在建设，贵在执行。项目文化不是一句口号，而是要真正融入管理，深入职工的精神文明建设，在这过程中，要始终坚持三个“一定”原则，即一定要与企业文化建设同步，一定要与工程建设同步，一定要与职工精神文明同步，这样项目文化才能真正落到实处，团队才能更好的建设和成长。
思考四：要有良好的定位，着远于长远。大凡思考发展的企业，都要思考自身在市场上的定位，认识自己的差距，才会有的放矢地进行管理上的改良。如果说北仑五期项目部过去的成功得益于地域市场的优势，那么在快速发展的水工市场，靠得是自我加压，寻求发展的开拓，乃至于工程开工伊始，他们就给自己提出了“做文明职工、建四有队伍、创精品工程”的核心精神，这是一个能够诠释具有20年文化积淀、体现员工意愿和符合项目精神、富有时代气息的项目精神理念，首先让员工共同认知和实践这个目标。从产品，文明形象，到品牌塑立，项目部一直倡导着一种发展的紧迫感和使命感，在工程质量上项目部不断追求提高，精益求精，在项目内外形象上，力求更好，从工地文明，工地文化，到项目文化，从物质追求到精神追求，项目部的品位和需求一直随着市场的发展在变化，从这点可以看出，要实现项目的延续必然要有高起点，高品位的追求。
思考五：建立长效机制，巩固即有文化成果。可以看出，不论团队规模还是每个员工价值观的形成都是一个积累的过程，这不仅需要相当的一段时间，而且需要给予不断强化，因此，建立项目文化建设的长效发展机制很重要，对已形成的共同价值观、文化理念进行总结、巩固，对需要挖掘的新的理念进行提炼、概括，进而形成即定的目标和模式得以巩固和发展，从而形成优秀的项目团队文化。
项目文化的建设和发展是企业适应社会的需要，是品牌战略的基本体现，抓好项目文化建设，就抓住了项目团队的“精神”，如果企业的每个项目都能发挥出文化的号召力，那么，企业就会充满无限的生命力。
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上一个文章：探索、前行，落实安全文化建设
随着市场经济的发展，企业之间的竞争日趋多元化和多变性，尤其是面对“僧多粥少”的行业现状，业主在选择施工队伍时更是吹毛求疵，对管理提出了更高的要求。如从企业资质、资金设备等硬件到文明标化工地的创建要求。
最近几年，基层单位都不同程度的开展企业文化建设，并逐渐形成了本单位的一些特色，如“预制文化”、“安装文化”等，在生产经营、队伍建设中发挥了重要影响力。从我们北仑五期项目部来看，2005年提出项目文化建设，从思路的提出，方案的制定，到具体实施，5年的实践，应该说，项目文化已经融入管理，深入人心，并逐渐形成规模，已然成为项目部一股无形而强大的精神感召。在这过程中，笔者希望通过总结近几年项目文化建设中的一些个性做法，探索和挖掘基层文化建设中的共性因素，从而为文化带队伍提供一些借鉴和启示。
一、开展项目文化建设的初衷
项目部以周期短，流动性大为基本特点，一般一个项目部从组建到解散往往不到一、两年时间，凝聚力和战斗力受到限制，影响了整个团队的发挥。而我们北仑五期项目部经历了跨世纪的发展，由一支普通的施工队伍，成长为三航局“标杆”集体、公司文明工地窗口，实现了长久扎根宁波港水工市场的目标。尤其是进入新世纪以来，项目部接连承接了宁波港四期、五期及梅山集装箱码头工程，在社会、业主和同行中产生了较高的知名度和良好的声誉。在这发展过程中，项目部重文化，强管理，注重职工队伍建设，赢得了相对稳定、健康的发展局面。近两年，项目部又开展品牌团队建设，更是把项目文化推上了一个新的层面，在“1+X”管理模式下，为什么要坚持开展项目文化建设，我们的思路来源于以下几点认识：
一是市场竞争日益激烈，迫切需要优秀的项目文化去维护。我们认为，一个优秀的团队必然要有不断进取的精神，宁波港的持续开发和建设，水工市场的白热化竞争，对我们的生存和发展提出了更高的要求。一方面，业主对工程建设的要求越来越高，他们总是希望把工程交给一支管理规范，技术水平高，信誉好的施工队伍，期盼能创优拿奖。另一方面，近些年来，宁波港水工市场已不再是我们一统天下，而是“狼烟四起”的兵家必争之地。严酷的现实使项目部清醒地认识到：要在众多竞争者中保持领先一步的优势，必须要有自己的特色，要有自己的文化内涵，才能够在社会和业主面前树立起持久的品牌形象。
二是实现企业做强、做大，又好又快发展目标的需要。近几年，公司发展持续稳定，新开工程项目较多，年施工产值一跃再跃，经营领域、施工地域呈不断扩张的趋势，在这样的发展氛围下，作为多年的老牌项目部，如何在公司良好发展环境下，继续保持一流的管理，保持先进形象，为公司做出更大的贡献，是摆在我们面前的一个重要课题。
三是项目部自身深层次发展的需要。项目部20多年扎根北仑港建设，已处于一个较高的发展层面，虽然业主一直信任我们，但如果我们没有创新，不再确立新的目标，要继续往前走，也会比较困难。同时我们认为，一个优秀的团队必然需要一种好的精神文化来引领，内化成规范化、精细化的管理，外化为优良的团队作风和企业形象。我们希望通过项目文化建设，推动品牌团队的塑立，不断壮大项目部的整体实力，从而向超一流的项目团队目标靠拢。
二、项目文化建设的实施与成效
多年来，项目部充分利用20多年积淀下来的文化底蕴，努力把项目文化寓于团队建设之中，充分发挥项目文化在工程施工、管理和塑造企业形象中的巨大支撑力和推动力，收到了较好得成效。主要有以下几点做法：
一是建设高素质的领导班子，塑造项目团队之魂。
项目部坚持以先进的理念和与时俱进的思路带队伍，从上世纪九十年代中期提出“建优质工程，创文明工地”，到本世纪初的“做文明职工，建四有队伍，创精品工程”，到现在的 “走在前列、争创一流”项目精神。领导班子的观念在转变，赋予了项目部以新的目标和追求。近几年，班子虽然有过一些调整，却总能配合默契，使队伍凝聚，营造了一种“合作、融洽”的氛围。一方面，班子身体力行作表率，通过自身的人格魅力、工作作风，带动整个项目部的风气。另一方面，能够让职工产生信任感。在工作上加强与职工沟通，在思想情感上充分交流，在职工中树立了‘平易近人’的领导班子形象。在这样的氛围中，团队上下思想统一，目标明确，齐心协力搞建设，全心全意共谋发展。
二是融入管理过程，夯实团队建设之基础。
项目文化最终成果是要在项目管理过程中体现出来的，这是我们开展项目文化建设的立足点。除了在职工心灵深处反复进行理念宣贯和引导，如在不同时期开展的各类文明测试、企业文化知识答题等活动，还结合制度层面，把项目文化凝固在管理规章制度之中，制定了一套完善的工地管理规章制度，细化到职工的日常行为准则和道德规范，打造了高度的执行力。
另一方面，重视与业主、兄弟单位以及分包队伍的沟通，尤其是随着项目管理模式的转变，更加需要经营好与各协作方的关系，项目部从选择一支好的分包队伍抓起，在招标时就严格把关，建立了一套“优胜劣汰”的选用机制，如组织主要管理骨干对分包单位资质、安全、质量等指标进行考核和筛选，最终确定最理想的队伍进场施工。在管理过程中，对他们实施“人格上尊重、素质上提高、管理上规范、技术上培育、文化上灌输”，使“三航理念”、“项目文化”渗透到每个班组、每个人。首先从称呼上，把“民工”称谓改为“现场施工员”，消除歧视；又如请技术员、安全员给施工操作人员讲解专业知识，每月要求分包队伍代表参加项目部安全生产质量例会，对他们进行业绩考评；在分包队伍中建立安全文明施工协管员队伍，与项目部管理人员合署办公；在分包队伍生活区张贴各类文明创建宣传图片等等。把分包队伍视为“自己的职工”，使分包队伍心齐气顺，热情高涨，成为项目管理中的一股活水，项目部这几年也培养出了几支“嫡系部队”。
三是以人为本，凝聚项目团队之精神。
项目文化建设的中心是“人”，一直以来，项目部始终坚持以人为本的发展理念，为职工创造更好的工作和生活环境，让职工充分享受项目部取得的荣誉和成绩，激发了职工的主人翁精神。结合职工自身发展和满足日益提高的项目管理需要，加强内部学习，比如在前两年我们组建了一支招投标队伍，赴象山、舟山周边地区联系业务，虽然未有斩获，但是积累了丰富的市场经验，尤其是投标这块，在今年LNG港口工程招标中，主要管理人员利用国庆8天加班加点，所制作的标书在投标中获得总分第一，并成功中标LNG项目。我们认为，项目建设最需要的是人才，这些年始终把培养一支高素质的青年骨干队伍放在重要位置，给青年人压担子，让他们独立负责某项工程施工管理等，从而缩短他们的成长周期，涌现了一批优秀的技术管理骨干，实现了管理的延续和稳定。
四是运用文化塑形，雕塑项目团队之形象
我们深知，项目文化既要体现在制度和理念上，也要体现在文明和形象上。除了这些年坚持的文明工地标准化建设，在职工思想、行为中，也不满足于一般的统一着装、佩带上岗证等基本规范，而是要求职工通过对规章的遵循，理念的认同，举手透足表现在项目管理的各个方面，化有形与无形，强化职工对项目文化的普遍认知。在与业主等外界交流中，主动出迎，说上一句问候、递上一杯热茶，让来访者感到十分亲切，从单纯的“产品信誉”到“服务信誉”，从“自我受益”到“顾客满意”，让业主充分相信我们是一支值得信赖的队伍。
北仑五期项目文化经过长期积累而形成，通过职工的思想、行为和素质真实直观地反映出了团队的精神面貌和形象，这在我们实际工作中能够深深地感受到。一是职工队伍素质进一步提高。通过项目文化建设，不仅使职工的物质文化生活得到改善，而且职工的精神风貌发生了深刻变化，增强了内部凝聚力和战斗力。二是加强了管理。通过项目文化塑形，规范了管理。把项目文化纳入工作日程，较好地发挥了导向、约束、激励作用，营造了安全有序的管理氛围。三是调动了职工积极性。通过文化理念的引导和灌输，增强了职工的责任感和主人翁意识，激发了职工的积极性和创造性。四是推进了文明创建。项目文化建设带动工地文明创建，推动了项目精神文化的进步，中交品牌团队的成功创建，就是项目文化建设的优良结晶。五是项目文化内涵得到延伸。在文化建设中，项目部注重文化理念的外延，将分包商队伍真正纳入内部管理体系，并延伸到业主、监理中，感染各协作群体，为企业赢得了良好的声誉和形象。
三、对今后推进项目文化建设的几点思考：
项目部的发展历程可以清晰地看到文化引路的痕迹，项目文化理念的深入传播，潜移默化地影响着整个项目部的氛围，使得队伍思想凝聚，战斗力旺盛，打造了一个稳定可靠的项目品牌，促进了健康、稳定、持续发展。然而，项目文化建设只有起点，没有终点，需要我们不断去呵护和雕塑，对于今后如何进一步推进项目文化建设，笔者在此也想谈几点不成熟的看法。
思考一：项目文化建设要“因时而异”。地域和区域的变化，业主口味的
差异，项目管理过程的不同，需要我们不断作出调整。项目文化是一种显形文化，因此不能仅仅依靠固有的管理模式，这必然有局限性。比如项目部刚承接的LNG工程项目，业主的管理模式与我们即有的管理大相径庭，因此，我们必须始终保持一种学习的态度，不断去适应，同时，也要用自己的管理特色使业主信服，使他们感同身受，进而取长补短，不断融合。
思考二：保持相对稳定。并不是任何项目部都能开展好项目文化建设，它需要一个前提：那就是稳定。首先是人员的稳定，需要一支相对稳定的队伍，尤其是在领导层面和关键岗位上，要保持思想上的稳定和统一，因为领导个人的意志对职工有着示范作用，一定程度上也左右着本单位的精神文化方向。如果队伍不稳，就不能集中心思搞生产，在这点可以看出，稳定对于项目部的发展至关重要。
思考三：项目文化建设重在建设，贵在执行。项目文化不是一句口号，而是要真正融入管理，深入职工的精神文明建设，在这过程中，要始终坚持三个“一定”原则，即一定要与企业文化建设同步，一定要与工程建设同步，一定要与职工精神文明同步，这样项目文化才能真正落到实处，团队才能更好的建设和成长。
思考四：要有良好的定位，着远于长远。大凡思考发展的企业，都要思考自身在市场上的定位，认识自己的差距，才会有的放矢地进行管理上的改良。如果说北仑五期项目部过去的成功得益于地域市场的优势，那么在快速发展的水工市场，靠得是自我加压，寻求发展的开拓，乃至于工程开工伊始，他们就给自己提出了“做文明职工、建四有队伍、创精品工程”的核心精神，这是一个能够诠释具有20年文化积淀、体现员工意愿和符合项目精神、富有时代气息的项目精神理念，首先让员工共同认知和实践这个目标。从产品，文明形象，到品牌塑立，项目部一直倡导着一种发展的紧迫感和使命感，在工程质量上项目部不断追求提高，精益求精，在项目内外形象上，力求更好，从工地文明，工地文化，到项目文化，从物质追求到精神追求，项目部的品位和需求一直随着市场的发展在变化，从这点可以看出，要实现项目的延续必然要有高起点，高品位的追求。
思考五：建立长效机制，巩固即有文化成果。可以看出，不论团队规模还是每个员工价值观的形成都是一个积累的过程，这不仅需要相当的一段时间，而且需要给予不断强化，因此，建立项目文化建设的长效发展机制很重要，对已形成的共同价值观、文化理念进行总结、巩固，对需要挖掘的新的理念进行提炼、概括，进而形成即定的目标和模式得以巩固和发展，从而形成优秀的项目团队文化。
项目文化的建设和发展是企业适应社会的需要，是品牌战略的基本体现，抓好项目文化建设，就抓住了项目团队的“精神”，如果企业的每个项目都能发挥出文化的号召力，那么，企业就会充满无限的生命力。
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上一个文章：探索、前行，落实安全文化建设