鱼和熊掌的利益博弈

　　孟子说“鱼和熊掌不可得兼，舍鱼而取熊掌者也”，孟子不愧是大哲学家，三千年前就掐准了人的本性，“天下熙熙，皆为利而来而往”。如果“鱼”是小利，而“熊掌”是大利的话，“舍鱼而取熊掌”，这是世间所有逐利者的共同心态。因此我预测，如果孟子是老板的话，他肯定会说“做企业追求规模追求利润，如果二者不可得兼，取利润而舍规模也”。然而孟子不是老板，所以孟子也不能知道规模和利润哪一个是老板的命根子，所以孟子的“鱼和熊掌”论断也是一个伪命题，作为逐利的指导原则绝对是没问题的，作为逐利的方法和工具，那是会死人的。

　　然而“鱼和熊掌”的伪抉择已经成为了经营的常态，每天都缠绕着所有的老板，就像“先有鸡还是先有蛋”一样，足以让每一个老板脱一身皮。最为致命的是，任何一个老板，哪怕是一个夫妻档的餐厅，都梦寐以求“利润和规模”兼得。正因为“鱼和熊掌”如此难抉，所以许多老板感叹“做老板真难”！没有哪个老板不想“熊掌”，但是得到“熊掌者”寥寥无几，甚至有人连“鱼”都没得到，还不如狗熊掰玉米。

　　所有的老板都想让自己的员工努力卖中高端产品，因为这是“熊掌”，直接关系利润；而员工却一个劲地卖低端产品，这是“鱼”，和冲规模有关。为什么老板和员工的喜好抉择不一样呢？其实这绝对不是员工想冒老板之大不韪，而是老板和员工的“鱼和熊掌”不对称而已，员工为了收获自己的“熊掌”即大利，而不自觉地牺牲了老板的“熊掌”。

　　孙子兵法曰“上下同欲者胜”，那么究竟什么让老板和员工上下不同欲了呢？答案是薪酬待遇。透过老板批准的薪酬方案，老板向员工传达着“鼓励什么，反对什么”；如下图。一般而言，老板都会把中高端产品作为自己的“利润牛”和“明星产品”，它们是老板心中的“熊掌”，是“紧急而重要的事情”，只有中高端产品的大力发展才能确保企业的赢利和可持续发展，所以这是鼓励的内容。而那些低端产品充其量就是一个成本和费用的分担者，只不过是“鱼”而已。

　　当然，销售人员也可以透过薪酬方案判断“什么有利可图，什么无利可图”。管理学中有个“X理论”，它认为人是追求理性和享乐的，即人们总是趋利避害。如果一个薪酬体系中，既有客单价与利润考量，又有任务与销量考量，两者都关系到销售人员年薪目标的话，他们自然的就会根据两者的权重和难度来排序决策各种日常工作性质。如下图。这个时候，销售人员“自然而然”的选择了容易实现、占任务比例大的低端产品作为每个月和季度工作突破口，因为这样可以确保年薪的大头落袋为安，这是“重要而紧急”的事情，这是销售人员的“熊掌”；而那些需要花心思、有培育周期、目前占任务比不大的高端产品就是“重要而不紧急”的事情，这是销售人员的“鱼”。

　　通过以上分析，我们发现老板和销售人员之间关于“鱼和熊掌”的理解竟然如此不同，企业的成长轨道发生变向就在所难免。

　　那么又如何让销售人员和老板同欲呢？关键还是要落实到对年薪的思考上来，扩大“鱼和熊掌”之间的边际收益差是一条重要的办法，如果边际收益差不大的话，销售人员自然就会找软柿子捏了。目前某公司的薪酬方案这方面就比较薄弱，尽管有客单价的考核，但是客单价在薪酬体系的权重份量不够，由客单价偏低所带来的年薪损失无关痛痒，而由没有完成任务所导致的年薪损失却不可估量，如此一来，在总部看来“如同鸡肋”的“低端产品”因为有“冲任务”的作用反而成了各分公司的“香馍馍”，“鱼”和“熊掌”关系如此颠倒，所以无论总公司花多大的力气推高端产品都是没有用的，机制如此，天都没有办法，这也是目前大多数企业年薪制度的一个重要缺陷，因为年薪制度无论如何改变不了老板给员工发薪的事实。

　　就在老板时刻为提高中高端机的销售而烦恼的时候，有一个普遍现象值得我们关注，目前某公司承包区域的中高端产品的销售比重远远高过非承包区域，或者叫做年薪区域。为什么会出现这种情况呢？承包区域之所以承包，是因为某公司在当地的经营基础差，销售规模上不来，搞成年薪制的话，估计没有人去了，更不要指望卖动高端产品了。因为变成了承包区域，日常经营就是销售人员自己的一亩三分地了，市场无形的手在发挥作用，销售人员要从市场上拿收入，就必须做出“熊掌”和“鱼”的抉择了，而抉择的结果是承包区域的中高端产品比重普遍偏高。

　　所以我要说，老板不要怨销售人员和自己不同“道”，其实大“道”昭然，皆为利往，这是最大的“同”和最大的“道”。当老板们要求员工要有老板的高度的时候，是否想过，自己有没有有员工的低度呢？世间的人们都偏好“利己”，至于能不能“利人”，就要看环境和机制的安排了，一旦解决了这个问题，销售人员天然就有“老板”的高度了。在利益层面的沟通上，有句话非常经典，“把别人当成自己，把别人当成别人。”所谓“把别人当成自己”，老板们是否想过有谁不想自己当老板，所以有“利益”要大家一起来分享，如果这是自家的一亩三分地，销售人员干嘛不做长远打算呢？所以家电行业的格力电器将各省的销售公司变成了由厂家、经销商、销售人员共同持股的独立法人，它解决了利益大动力问题，所以的格力的客单价和经营规模都很理想；所谓“把别人当成别人”，利益的主体多了，难免会出现人各有志，有人逐长利，有人逐短利，为了防止发生内讧，必须有所约束，比如格力电器的销售公司由格力厂家控股，日常经营出了很多规章制度，这样就会保证不会出乱子。

　　“鱼和熊掌”关系如此微妙，所以设计企业内部“博利”机制简直就是如履薄冰，弄不好就鸡飞蛋打。举索尼公司为例，从1997年引进绩效考核之后，索尼的苦日子就没完没了，“电池门事件”、“PS3冲击”“巨额连年亏损”，索尼公司前常务董事天外伺郎认为绩效主义毁了索尼，被寄予厚望的“外部激励”（如奖励金钱）取代富有传奇色彩的“激情集团”（如奖励更有挑战的工作）成了索尼团队工作的动力，挑战精神逐渐淡出索尼的文化基因，人们开始追逐基于眼前利益的低目标和部门考核目标，结果团队关系恶化、创新精神堕落！索尼的绩效教条主义的错误在于，索尼员工心中的“熊掌”是“更有挑战的工作”，而“物质主义”只不过“鱼”而已，因为在索尼，人们喜欢索尼完全在于索尼的创新传统，金钱从来都没有成为问题。

　　索尼如此，我们呢？任何一项经营活动的能否成功，归根到底是利益博弈，老板命令员工，或员工要挟老板，任何一相情愿都不会有什么好的结局。管理学中有个“kiss原则”，即“keep it simple, stupid”的英文缩写，是“简单就是美”的意思。天底下没有特别傻或超级聪明的人，奉劝所有利益博弈者，在分割蛋糕的时候，且慢下手，切记双赢才是赢，你好我好才是真的好！