kendall 什么牌子:农发行的宿命之二：农发行如何走到今天？

    １９９３年１２月２５日《国务院关于金融体制改革的决定》决定建立“中国农业发展银行”。之前，粮棉流通企业挤占挪用收购资金的行为已经漫延全国，给农民打白条的问题成为社会问题。当时的情景是，专业银行从讲政治角度出发，把资金贷给垄断性经营的国有粮棉流通企业，企业收购农民的粮食和棉花出售后，大量回笼资金不偿还银行贷款，而用于其它支出，主要是新上附营业务项目、人员费用、建宿舍和楼堂馆所及消费性支出。来年再收购时，就给农民打白条，或倒逼银行继续贷款。

    １９９４年４月１９日下发了《国务院关于组建中国农业发展银行的通知》，公布了《中国农业发展银行组建方案》和《中国农业发展银行章程》，成立总行，人民银行、农业银行、工商银行、建设银行等国有银行，将有关农业政策性信贷资产与负债划转农发行，省以下农业银行设立农发行帐务，成立代理科室，全面代理农发行信贷和财会业务。

    1994年８月至1995初完成省级农发行的组建，业务仍由农业银行代理。

    1997年初农发行完成组建市、县级机构工作，业务开始自营。

    至此，四级农发行机构建立起来，才真正开始履行它的使命。

    国务院在农发行章程中明确其任务是：按照国家的法律、法规、和方针、政策，以国家信用为基础，筹集农业政策性信贷资金，承担国家规定的农业政策性金融业务，代理财政支农资金的拨付，为农业和农村经济发展服务。规定了十项业务范围：包括粮、棉、油、肉、糖的储备、调销贷款；棉花加工企业贷款；扶贫贴息贷款；老少边穷地区发展经济贷款；贫困县县办工业贷款；农业综合开发贷款；国家确定的小型农、林、牧、水利基本建设和技术改造贷款等业务。这时农发行的经营战略是“以封闭运行为基础，以农业开发为发展方向 ”。

    1998年以后，农发行开始单纯的“封闭管理”工作。中央要求农发行将涉及粮棉收储以外的贷款，全部划转到农业银行（但划转工作并不顺利，大量粮棉收储企业的附营业务贷款没有划出，企业失去供血机制，形成农发行的历史包袱），农发行只负责粮棉收储贷款的封闭管理，通俗的讲就是农发行必须做到“国有粮棉收储企业，购入一斤粮棉，农发行给一斤粮棉的钱，企业销售一斤，就必须收回一斤粮棉的贷款和利息”。为了看住库存，农发行人与企业和地方政府开展了8年艰苦卓绝的“抗战”，使用仓单管理、仓库加锁、三天查一次库、雇佣线人等战术手段，涌现了许多即感人又让人心痛的故事。为阻止“偷卖”粮食，有的农发行人躺在运粮的车轮底下，不让运粮车开走；有的被人非法羁押；即便这样，依然防不胜防。电视剧《天下粮仓》中的中空仓，在农发行粮食“监管”时，时常真实再现。凭心而论，如果没有农发行，国家原有的几千亿粮棉收购资金，早已损失殆尽，并由国家财政全部承担，而为保证粮食安全，国家还要多发几千亿货币。

    随后，国家相继开始粮棉企业的财务挂账工作，将过去财政对企业的欠账进行认定，把企业的相关债务转移落实到各级财政身上。1999年棉花政策性挂账落实后，市场首先放开，棉花收购企业也较快完成了市场化改革。2004年以后，中央开始了粮食流通的市场化改革，到目前，对政策因素产生的粮食财务挂账，于2005年底基本得到落实，债务从企业转移到财政，而粮食企业的市场化转制过程正在进行。

    实际上，自1994年成立以来，农发行主要做了两件大事：一是保证了农副产品收购资金的供应，解决了国有粮棉流通企业给农民打白条的问题；二是通过收购资金封闭管理或封闭运行，有效减少了粮棉企业的挤占挪用，保证国家的粮棉安全，促进了粮棉油企业的改革。

    与粮棉流通企业改革的同时，中央开始考虑农发行的改革问题。２００４年７月７日国务院５７次常务会议，对农发行职能调整问题提出要求：一是坚持做好粮棉油储备贷款的供应和封闭管理。再根据粮食流通体制改革的新情况，审慎调整业务范围，暂不开办扶贫开发贷款、农业综合开发贷款、农村基本建设和技术改造贷款业务。二是要严格区分政策性业务与商业性业务。两类业务要分类管理，分别考核。三是农发行要深化改革，精简机构，减少行政色彩，按照现代银行要求加强内部管理，建立严格的内控机制，降低财务成本，提高效益，防范化解风险

    会议精神表明了中央政府对农发行的认识定位，认为当时农发行促进粮食企业改革的阶段性工作没有彻底结束，希望善始善终；农发行应做的工作有很多，但暂时不要做，要先练好内功，按现代银行要求提高管理水平；怕无补贴的业务成本，侵占财政补贴，推己及人，对待各级财政之间，也要责任分明，不得混淆，不要重蹈专业银行代理政策性业务的覆辙。

    农发行练内功，要有所依托，于是2005年银监委批准农发行开办农副产品加工龙头企业贷款，有关中小企业的小额贷款业务开始试点。在农业产业链中，这个环节市场化程度最高，最接近最终消费者，与商业银行形成竞争关系。对农发行来说，这是一次高难度转身，是思维方式和工作方式的转变。农发行要想得到风险低的优质客户，有效控制信贷风险，必须遵循现代银行的管理理念，处理好客户关系，更好地帮客户创造价值，为此，必须建立高效率的工作流程，健全能支持流程的组织结构、制定组织和个人的各项行为规范，培养适合组织各部位的工作人员。

    １２年来，农发行在自己的领域，在社会改革转轨时期，代表中央政府，在对粮棉企业和地方政府的服务，甚至是斗争中，艰苦锤炼，日渐成熟。近两年来，农发行完成了IT系统的升级，实现了核算数据大集中；建立了以效益和风险控制为核心的绩效考评体系；加强了现代银行知识培训；修订了大量的相关制度；聘请国际知名的咨询机构，进行人力资源管理的咨询。面对新的挑战，农发行的自信心逐渐建立，充满活力的局面正在形成。