阳光帅哥办公室照片:全业务运营的挑战与对策——领先运营商的战略举措思考

前言
全业务运营提出的要求
伴随着全业务运营的到来与深入，伴随着市场竞争日益激烈，伴随着3G推进部署与移动互联网的迅猛发展，电信运营商的发展环境更加复杂艰巨，同时也充满了勃勃生机。在当前时刻，首先需要我们对于全业务运营的要求具备足够深刻的理解。
第一，全业务运营要求电信运营商具备面向全客户的需求满足与服务营销能力。
面向深入转型与可持续发展，电信运营商不仅需要持续保持在大众市场的主导领先地位，同时需要深入开发、拓展集团客户与家庭客户群的综合信息服务价值，为企业的可持续增长注入新源泉。形成全客户运营能力不仅可以有力支持电信运营商的可持续发展，还可以在竞争中形成与竞争对手互有攻防的均衡局面，避免面对竞争对手的融合攻势只能采取单纯防御的被动局面。
在面向全客户的需求满足与服务营销能力建设，一方面包含对于全客户的基础资源覆盖，如渠道建设、网络覆盖、接入部署、产品开发、流程打通、预算保障等各个方面，另一方面也包含着对于全客户群内部价值的深度挖掘与融合优势的发挥，既挖掘每个客户群的新蓝海空间，也形成三大客户群的需求整合与综合捆绑，实现对客户钱包份额的有效占有。
第二，全业务运营要求电信运营商具备面向全产品的开发、交付与运营能力。
全产品是指电信运营商形成面对三大客户群的综合信息服务提供。一方面，要尽快完对于集团客户与家庭客户的网络覆盖与接入，建立对于两大新客户群持续捆绑与开发的能力基础。另一方面，伴随着战略转型的要求，三大客户群的价值开发都不局限于管道提供，而是深入开发多元信息化需求，把握移动互联网、物联网提供的新机遇，始终保持以产品创新领跑区域市场。
从产品的生命周期角度来看，从产品的创意收集、开发上线、商用交付、后续服务到长期运营，在每个环节都实现具有竞争力的表现，确保产品的端到端的质量保证。
第三，全业务运营要求电信运营商具备面向全流程的运作与执行能力。
随着竞争日趋激烈以及转型走向深入，需要电信运营商形成非常强有力的流
程管理与落地的能力。从以客户为导向的水平价值链角度来说，从前端的服务营销到后端的支撑保障，竞争对流程衔接、执行时限、响应质量提出了越来越高的要求，要求电信运营商真正形成全体为了客户的流程机制。从以区市公司垂直管控的角度看，上下一体化联动、全体保障一线的流程机制也亟待加强。
第四，全业务运营要求电信运营商具备面向全价值链的整合与管理能力。
进入到全业务运营与3G时代，企业之间的竞争越来越表现为企业所在价值
链之间的整体抗衡。包括数据业务价值链上的SP、CP，集团客户业务价值链上的SI、SA，渠道价值链中的合作代理渠道与网站联盟，网络工程外包的外协单位。。。，这些价值链合作伙伴能否有序地吸纳、评估与管理，很大程度上影响着电信运营商的竞争力与发展速度。
综上所述，我们可以看到，全业务运营对于电信运营商提出的转型发展要求是全方位的，需要电信运营商以系统化的整合战略，形成全业务运营能力的实质性建设提升。

正文
电信运营商全业务运营能力建设总体视图
在这里，需要形成全业务运营整体视图，总体把握以客户为导向的运营能力提升之道。

电信运营商全业务运营整体视图主要包含三个部分：
第一， 客户模块：始终着眼于在客户开发与维系过程中的主要障碍与短板，从而形成对于各能力短板回溯诊断的源头；
第二， 能力模块：以客户为导向、面向全业务运营，不断滚动梳理、优化从前端到后端的各相关能力建设状况与工作推进绩效；
第三， 资源与战略模块：为保障客户导向的全业务运营能力建设持续推进与有序协同，需要从科学的资源配置与务实型的战略管控出发，以流程为牵引，以IT为保障，实现各项经营意图落地。

电信运营商全业务运营战略举措思考
首先我们按照以客户为导向的经营原则，对电信运营商面临的重大经营问题进行了梳理，总计9个问题，如下表所示：
 

接下来我们基于电信运营商全业务运营体系整体视图，对每个重要问题的内在挑战、现存短板与提升策略进行逐一分析。先从运营商针对个人客户群开发与维系面临的挑战展开。

问题一分析：中高端客户流失加剧
 

主要挑战：一方面，竞争对手充分利用全业务运营后的固移融合优势，通过面向政企客户的综合捆绑，进行个人市场客户分流或话务分流；另一方面，客户流失也说明，我们当前除资费捆绑之外，对于客户更加多样、更加深层次的维系有待加强，同时我们缺乏与竞争对手进行对等攻势的资源均衡能力。
应对策略：
第一， 对于客户流失预警与及时保有工作的有序执行；
第二， 在激烈竞争期即将到来前对于客户钱包份额的提前占据；
第三， 对客户的系统性、价值化维系手段的深入开展；
第四， 针对竞争对手的核心客户群开展进攻，实行积极防御。
营销管理的重点举措分析：
在资费设计方面，既要防止因定向客户资费跟进不及时而导致客户流失，也要防止大规模的资费下调而带来高端客户的贬值。因此，在总体资费战略上应尽可能通过高端客户资费方案的内部价值填充（多种业务、服务价值填充支撑相对于竞争对手的较高单价）模糊化与竞争对手的直接价格对比，在具体特定客户群的资费战术上实现快速跟进与响应。
渠道运作的重点举措分析：
规避电信运营商在相对竞争对手的集团客户市场直销与保有渠道弱，充分发挥大众客户市场渠道强的特点，形成直销渠道、营业厅、10086、电子渠道对于高价值客户的协同维系。
客户服务的重点举措分析：
通过服务创新，增强对于高价值客户的情感性维系，创造客户惊喜，使VIP客户服务资源的投入切实产生效益。
产品提供的重点举措分析：
一方面，从集团客户产品角度看，应加快对于重点集团客户的专线接入部署或合作资源整合，进入竞争对手的核心盈利空间。另一方面，对于高价值客户的着眼点不仅限于保有，还应通过包括娱乐、商务等需求的开发，通过对客户的行为的附着实现增值。
支撑系统的重点举措分析：
为了规避保有过程中的简单价格战，而以服务、产品、渠道进行多样化维系，支撑系统应具备支撑盟市分公司、县公司的客户精准画像基础上的维系分析、策略制订与执行效果分析能力。
流程保障的重点举措分析：
建立围绕客户主动挽留、被动挽留以及价格维系、服务维系、产品维系的完
整流程，通过贯穿上下前后一体化流程，发挥电信运营商的系统性力量，以系统性而非个体性力量实现客户保有。此外，对于高存量、高流失区域，应加强对于片区乃至更小区域的客户份额的责任看管考核机制。
战略管控的重点举措分析：
在高价值客户保有问题上，比较突出的矛盾往往表现为对防御思想的混乱和不一致，一类是着眼于总体客户规模与份额的维系的防御思想，此类思想隐含着通过新增补流失的思路；一类是着眼于具体微观客户的维系与话务份额的维系，此类思想意味着更多的付出和更复杂的能力要求。高价值客户保有问题的背后，隐含着对于经营方式转型的要求。

问题二分析：客户新增放缓
 

问题表现：客户新增放缓。
主要挑战：一方面，校园、农村等新增市场发展未达预期，竞争对手对于新增市场采取激烈争夺手段；另一方面，内部转网用户规模不断升高，酬金对于净增客户的贡献下降，资源未有效运用。
应对策略：
第一， 面向校园、农村等新增市场的创新营销模式运用；
第二， 梳理合作渠道的酬金运用效率，提高资源效率；
第三， 开展低成本运营。
营销管理的重点举措分析：
资费设计方面，需要根据新增市场特点开发富有竞争力的、价值凸显的资费方案以吸引用户入网；销售执行方面，改变促销活动相对散乱的局面，利用节假日、事件等开展有规划的、体系性强的促销系列活动，对潜在客户形成稳定的入网预期；品牌传播方面，对于农村、校园市场开展定向型传播，保证在这些市场的品牌有效覆盖。
渠道运营的重点举措分析：
针对校园市场除进一步完善既有渠道覆盖之外，可采取针对性较强的互联网社区、圈子渠道营销，同时根据校园市场聚集性较强的特征，发展校园代理队伍，对校园市场持续进行话音、数据及终端推广。可以以校园及周边自有渠道为试点，开展下一代自营渠道建设。
在社会渠道方面，对客户内部转网络原因及其可能的套利的行为进行深入分析，推动有条件的社会渠道逐步实现属地化客户的长期经营。
产品提供的重点举措分析：
形成大众市场营销与集团客户市场营销的合力，使农村客户、校园客户的入网发展与农信通、校信通产品形成有机组合，提高渠道运作效率。同时，针对校园群体，不仅重视客户入网发展，更要重视年轻客户对于拉动时尚、体验新潮事物的特点，重视对于校园客户的长期互联网化运营，尝试通过自建或合作模式建设电信运营商的互联网社区运营。
网络保障的重点举措分析：
提升网络覆盖质量，保持相对于竞争对手的网络优势。同时对于校园的WLAN部署及TD建设采取进一步强化措施。
人才开发与文化激励的重点举措分析：
对于重点潜力型区域、高存量区域的一线服务营销班组的班组建设、培训与激励进一步强化，鼓励一线班组敢于竞争，对辖区的新增客户份额能够有效控制。并将相应的管理、培训、文化活动等纳入到省公司开展的班组建设项目之中，实现班组建设与市场经营的结合。

资源配置的重点举措分析：
面向即将进入的激烈竞争阶段，可以考虑利用当前的预算资源优势，加大对于高价值客户的提前捆绑，保证18到24个月在网。
战略管控的重点举措分析：
由于现阶段开发增量客户难度增大，对于营销服务的一线执行力与精确管理的要求进一步提高，对于如何开发相对饱和市场的策略制订难度也在增加，需要及时提供相应的可落实的策略性指导建议，监控策略、资源与执行效果之间的关系。

问题三分析：新话务增幅放缓
 

问题表现：新话务增幅放缓
主要挑战：一方面，竞争对手为快速拓展市场份额，开展了漫游单向收费的资费攻势。另一方面，随着话音业务价格弹性的逐步释放，话音业务随价格下调而增加的难度越来越大，话音业务的碎片化趋势明显，也就是考量运营商在特定场景下对于话音的激发能力的要求提高。
应对策略：顺应话音业务碎片化趋势，对于用户特定呼叫行为、对于用户使用卡号的特定场景、对于用户话务消费增多的激励，开展相应的产品设计与营销推广。
营销管理的重点举措分析：
在资费设计方面，开发多样化、小额化的话音套餐，同时针对长途、漫游以及短话务行为实施定向激励。
渠道运营的重点举措分析：
针对主要目标群体的潜在生活范围，围绕其生活圈开展广泛的渠道联盟，包括零售店、路边小店、零售摊点等，形成对于目标客户群话务产品的定向销售。与此同时，针对目标客户群的长途、漫游以及短话务行为，通过10086外呼及短信等电子渠道手段，进行定向激励。
系统支撑的重点举措分析：
话务量的提升依赖于对于客户话务消费行为的深入理解，也依赖于对于特定目标客户群的策略性直接营销，需要支撑系统对于前端及各市公司提供潜在目标客户群的行为深入分析支撑能力，便于前端有效开展定向营销。

问题四分析：新业务对收入拉动有待增强
 

主要挑战：
第一， 新业务推广过程中，对于客户心理的价值主张相对模糊，且
较少与客户消费行为具体场景相结合，无法有效诱导客户需求；
第二， 新业务销售过程中，与资费套餐捆绑模式较多，未真正与客户心
理需求与消费行为紧密衔接；
第三， 新业务的渠道布放过程中，业务与渠道、客户适配不佳，客户体
验需要提升；
第四， 新业务运营过程中，对于客户需求的深度挖掘与交叉营销、对于
业务生命周期的演进规律、对于业务的端到端质量保障的能力需要提升。

应对策略：
第一，创新新业务营销模式，通过对于消费场景的深入理解，打造流行性业务传播模式，驱动客户感性消费；
第一， 全面完善业务\渠道\客户的适配，提高新业务营销效率
第二， 高度强化新业务深度运营,提高客户黏着度与使用率
第三， 明确新业务对于客户的心理价值定位，占据客户心理空间的特定品类位置
营销管理的重点举措分析：
由于新业务非必需品的特征，新业务的品牌推广传播过程中更需要形成对于客户心理空间的清晰地位，在客户对于生活、学习、商务、娱乐需求方面的行为支持形成富有差异化和独特性的诉求，形成流行风尚。因此，为了驱动真正因兴趣而购买新业务，需要在品牌方面树立客户需求的品类观念，并以主题化、行为支持性、可体验的模式打造新业务的规模化使用意愿。
产品提供的重点举措分析：
为确保新业务的规模性成长，需要围绕新业务产品的全生命周期进行有序管理，并采取合理的阶段性策略。同时，为解决新业务商用过程中的客户体验感知、渠道销售能力等问题，需要在商用前做好:新业务的客户化推广准备及辅导工作。
渠道运营的重点举措分析：
首先，自有渠道新业务营销体验能力急需提升，包括自有厅店场景型、主题型分区或独立厅店建设，从而形成对于客户的吸引力。其次，通过培训、系统支撑、酬金变革提高社会渠道新业务销售能力；第三，把电子渠道真正打造成为新业务体验营销服务过程中的新媒体平台。第四，由于新业务可由客户随时自行开通以及小额化的特点，因此，大众媒体、流行性商品从广义上讲都可以成为新业务布放渠道。
客户服务的重点举措分析：
新业务的规模化发展对于客户服务的标准、流程与保障体系都显现出了与话音业务显著的区别，对于新业务的支撑性服务保障不足而引发客户抱怨，阻碍业务的规模化成长的问题也已经越来越显著。因此，在3G时代，电信运营商有必要围绕新业务的交互性、及时性、内容性、终端影响性等特征全面提升客户服务水平，形成对于业务发展的有力支撑。
支撑系统的重点举措分析：
一方面，新业务越来越呈现出服务营销一体化特征，既在各渠道截面的服务与营销过程中相互包容和配合。因此，支撑系统有必要实现对于客户在各渠道界面中行为轨迹的记录与分析，从而通过渠道的联动对客户施行恰倒好处的营销。
人力资源的重点举措分析：
在一体化趋势下，传统职能部门与生产部门的划分变得更加模糊，许多职能部门开始越来越的地具备生产部门的特征。因此，一方面需要加强职能部门的班组化建设与管理，提高职能部门向服务型、生产型的转型，另一方面，新业务的快速发展也要求对于人员的招募、培训能不断跟上企业发展的要求。
流程保障的重点举措分析：
随着新业务品种不断增加，商业模式日趋复杂，需要抓紧构筑职能-生产的垂直管控与服务、后端-前端的快速响应、开发-交付的可靠实现的一整套围绕新业务深度运营的标准化流程、工具、模板，从而实现能力的固化。
资源配置的重点举措分析：
在移动互联网的迅猛发展势头之下，对于互联网化的运营对于电信运营商越来越重要，在现阶段通过互联网实现业务运营尚不能完全自主进行的状况下，有必要通过合作外包的方式，对具有战略性价值的互联网社区、游戏、电子商务及相关新应用进行运营管理。
战略管控的重点举措分析：
战略绩效考核对于驱动资源投向与引导创新至关重要，新业务的复杂性和本地特色决定了设置考核指标与权重，以及辅以配套评估的重要性。为使电信运营商2010年的新业务对收入驱动的提升作用，有必要考虑对于相应考核指标设置、考核评估的创新。

问题五分析：新领域探索急需加快
 

主要挑战：
第一， 面向众多的移动互联网、物联网等新型模式，选择何种业务、模
式是电信运营商可行的选择需要明确；
第二， 配合新模式的相应能力与资源保障需要尽快落实开展。
 应对策略：
第一，选择规模型凝聚人与人、人与物、物与物以及平台模式的移动互联网商业模式重点切入；
第二，从服务营销、渠道建设、后台支撑、人才队伍等维度系统化保障新领域探索。

产品提供的重要举措分析：
在收入新增放缓的趋势下，移动互联网的相关创新商业模式的引入变得十分必要与迫切。在数据业务收入中，除了流量费用之外，开辟后向广告收费、电子商务撮合交易收费等新营收来源将是影响到电信运营商可持续发展的重要战略举措之一。电信运营商开辟移动互联网的方向包括：
第一，定位于人与人的社会化通信，包括通过移动互联网手段实现的即时通信、社区、博客等业务；
第二，定位于人与物之间的通信，主要指充分挖掘本地区域不断增长的在线旅游、电子商务、在线学习等业务；
第三，定位于物与物之间的通信；
第四，利用电信运营商大量的计算资源、通信资源与计费资源，开展指出企业应用的云计算，为企业产生新的效益。
渠道运营的重要举措分析：
移动互联网的发展，必然意味着对于电子渠道，包括手机门户渠道与互联网渠道的大量运用，通过这些新渠道实现客户的圈子经营、口碑传播、业务订购、在线支持等等。移动互联网的快速发展必然要求电信运营商在电子渠道的新媒体平台建设方面加快速度。
系统支撑的重要举措分析：
对于移动互联网的系统支撑要求，表现为更加复杂的计费与批价模式、与价值链合作伙伴数据的分享与运用、对虚拟社会中新的客户画像与分析技术等等。支撑系统面向移动互联网的提升速度将影响着电信运营商进入新领域的速度。
人才开发的重要举措分析：
移动互联网的发展要求与传统电信业不完全相同的人才结构，一方面需要通过培训加强自有人员能力提升，另一方面也需要考虑跨行业的人才招募，形成支持未来发展的人才结构。
资源配置的重要举措分析：
对于全新的移动互联网业务的引入，机遇与风险并存，同时也存在与原有文化的一定冲突。因此，可以考虑开展相对独立模式的运作机制，形成对新能力的孵化。
战略管控的重要举措分析：
从策略的角度，需要电信运营商开展面向未来的移动互联网发展研究与实施方案制订，确保策略的可落地实现。

接下来，我们继续按照电信运营商全业务运营全业务运营整体视图，对集团客户市场开发与维系面临的挑战展开分析。
问题六分析：服务营销能力有待提升
 

主要挑战：
第一， 面向集团客户的服务营销的专业化有待提升；
第二， 面向集团客户信息化的服务营销模式亟待建立。

应对策略：
第一， 通过集团客户经理分层分级认证以及面向集团客户经理的培养训练，
提升服务营销能力；
第二， 提高集团客户从服务营销到运营支撑工作的流程化、工具化、标准化；
第三， 探索面向信息化的服务营销新模式。
营销管理的重点举措分析：
从资费设计的角度看，由于集团客户信息化的不断发展，对于产品定价提出了全新的要求，有必要建立完善的集团客户定价的方法工具，形成全区的一致套路；
从销售执行的角度看，应通过执行流程的标准化、过程信息的规范化提高一线的执行与协作效率；
从品牌传播的角度看，相对于竞争对手的领先地位，应系统化、多元化方式传播、树立集团客户信息化专家的客户感知。

渠道运营的重点举措分析：
随着集团客户覆盖范围逐步增大，业务范围逐步拓宽，对于除集团客户经理之外的大众市场渠道及电子渠道要求逐渐提高。电信运营商需要充分发挥渠道体系优势，形成对于集团客户的整体渠道服务营销，并尽快完善大众市场渠道、电子渠道对于集团客户服务营销的功能支持与服务标准。
产品提供的重点举措分析：
第一，增强集团信息化咨询规划\系统集成与应用保障能力，为信息化价值链的延伸打牢基础。第二，提供富有竞争力的产品开通与维护标准。第三，在产品交付之后，围绕信息运营的支持服务设计相关的服务型产品，在运营中保持客户关系与挖掘潜在商业机会。
客户服务的重点举措分析：
集团客户的企业级服务需求不同于大众市场的服务需求，同时竞争对手已经建立了相对领先的服务品质保障机制。电信运营商需要在客户服务方面围绕服务标准、服务流程、服务资源与服务支撑工具方面快速赶超竞争对手。
系统支撑的重点举措分析：
在全业务运营背景下，为快速开辟新增长空间，需要电信运营商增强围绕信息化整体解决方案的客户需求挖掘、定价设计、服务营销的全程化保障与精细化分析能力。
网络运维的重点举措分析：
第一， 围绕重点集团客户开展专线接入资源建设及配套网管、运维机制；
第二， 伴随着集团客户产品集成化的趋势延伸，电信运营商还需要逐步增强面向客户网络的运营维护能力,实现运维延伸。
人力资源与文化激励的重点举措分析：
第一， 完善优化集团客户分层分级认证机制。第二，集团客户经理\产品经理行业经理培训强化，保证集团客户经理能够满足越来越高标准的服务营销要求。第三，推进部署落实集团客户服务营销、经营分析与运营支撑团队的班组化建设，提升集团客户一线管理与执行能力。

流程协同的重点举措分析：
一方面需要建立上下协同、前后台反应快速的流程协同机制，实现对于一线的高质量支撑。另一方面，需要完善集团客户部门与相关前台部门在定价、渠道、促销、客服的协作流程，真正发挥全业务运营优势。
资源配置的重点举措分析：
一方面保障集团客户接入与无线宽带的网络覆盖与系统建设的投入，快速弥补资源劣势。另一方面，对于客户网络内部的通信与计算资源需要提前部署，提前占据网络关键位置，并以物联网的预先投入为后续信息化开发奠定基础。
战略管控的重点举措分析：
电信运营商需要强化对于集团客户开发的战略性管理控制与动态调优。

问题七分析：规模化、高质量支撑保障不足
 

主要挑战：
第一， 无法实现具有竞争力的服务SLA标准；
第二， 内部缺乏衔接前后台的服务支撑专业化团队；
第三， 对于集团客户服务支撑流程的时限与质量标准尚未切实落地实现。
 应对策略：
第一， 推进集中化支撑保障模式；
第二， 完善SLA标准；
第三， 流程与支撑改进。

客户服务的重点举措分析：
一方面，需要建立一点响应、全网联动的服务响应机制；另一方面，快速建立具有市场竞争力的SLA服务标准。
产品提供的重点举措分析：
一方面，支撑质量的保障很大程度上依赖于产品销售、咨询、开通、服务的全过程标准化、工具化、模板化。另一方面，在产品运营过程中提升服务表现分析与服务标准维护能力，以运营过程体现企业竞争力。
网络运维的重点举措分析：
一方面，需要加快专线资源部署,完成资源补缺建设；另一方面，建立集中化支撑保障系统；第三，提升企业内部网络支撑保障的开通、维护等服务标准
人力资源与文化激励的重点举措分析：
一方面，通过培训等手段提升电信级集团客户支撑保障人员队伍与能力建设；另一方面，需要加强网络运维、系统支撑等部门的班组建设，提升管理能力与执行能力。
流程保障的重点举措分析：
完善全业务运营支撑保障流程并确保落地，并通过专业支撑响应团队的建立保障电信运营商集团客户支撑的专业化。
战略管控的重点举措分析：
集团客户的支撑保障，事实上是对于电信运营商内部流程贯通与执行力的全面考验。当前，存在的支撑保障不足已经严重制约了集团客户市场的开发与维系，在支撑保障流程建设、优化与运作过程中，需要对流程进行状况与流程绩效进行清晰判断与管理。

问题八分析：信息化新模式探索急需加强
 

主要挑战：
第一， 集团客户信息化发展中，体现出了明显的集成化、物联化，此类商业
模式的搭建急需完成能；
第二， 面向集团信息化的专业式、顾问式、高端化营销模式尚需建立；
第三， 集团信息化发展中所需的人力、技术等资源尚不完全具备。
应对策略：
第一， 聚焦本地本地特色，形成集团客户信息化的产品解决方案及配套服
务营销模式。第二，在初期试点基础上，:形成标杆并快速复制。

营销管理的重点举措分析：
从品牌传播的角度看，适应集团客户信息化的营销特点，通过占据理念高端形成对于客户的深度影响。
从销售执行的角度看，大力推进顾问式集团客户服务营销能力建设，并完善配套的流程与工具。
产品提供的重点举措分析：
围绕电信运营商的本地经济特色，开展物联网、系统集成、融合信息化应用的发展解决方案设计与试点建设。
客户服务的重点举措分析：
融合信息化的诸多服务领域的功能设计、标准定义尚处于空白，电信运营商需要率先完善物联网、融合信息化的相关服务标准，实现对客户价值定位的抢先占据。
人力资源与文化激励的重点举措分析：
信息化产品开发运营、顾问式营销等能力的培训与辅助导入。并具有导向性地开展创新班组、创新人才的评优评先。
资源配置的重点举措分析：
信息化新模式的发展初期，必然面临能力不足的短板与障碍，在资源上一方面加大信息化网络资源、技术资源的投入，另一方面可以开展与相关战略性合作伙伴的联盟并进。
战略管控的重点举措分析：
从策略角度看，有必要结合本地区域经济特色，制订明晰的集团信息化发展路径与能力要素建设计划。

最后，我们继续按照电信运营商全业务运营全业务运营整体视图，对家庭客户市场开发与维系面临的挑战展开分析。
问题九分析：家庭市场尚未实质性进入
 

主要挑战：
第一， 富有差异化特色的家庭信息产品提供不足；
第二， 家庭客户市场渠道未形成；
第三， 家庭客户市场配套资源与能力尚不完善。
应对策略：
第一， 加快完善家庭产品序列；
第二， 推进家庭市场渠道建设；
第三， 重点区域的固网资源补缺与无线宽带覆盖。
营销管理的重点举措分析：
从品牌传播的角度看，需要适时开展面向家庭信息化需求特征的传播与影响，逐步树立起家庭客户信息化专家的品牌印象。
从销售执行的角度看，逐步探索客上我门与我上客门相结合、自有营销与合作营销相结合、实体渠道与电子化机具渠道相结合的销售模式，逐步扩大销售覆盖范围。
渠道运营的重点举措分析：
相对于固网运营商的传统运维经理制，电信运营商尚未形成对于社区的服务、营销与维护能力，需要通过社区渠道网点的形成加强对于社区的覆盖。同时推进电子自助设备进入社区，促进业务办理的便利化。
产品提供的重点举措分析：
逐步建立围绕话音、数据、信息化等门类的家庭客户群产品体系， 并形成围绕产品生命周期的开发、商用、服务的配套流程与工作方法。
客户服务的重点举措分析：
逐步探索、形成面向家庭客户群的服务标准与维护机制。
支撑系统的重点举措分析：
伴随着家庭市场的逐步进入与产品体系逐步形成，需要支撑系统形成面向家庭客户市场的经营分析、批价与开通保障能力。
网络运维的重点举措分析：
从重点区域、社区切入，开展WLAN、固定网络部署及配套运维能力提升，保障家庭客户群的信息化体验。
人力资源与文化激励的重点举措分析：
当前制约社区渠道的关键问题之一在于社区经理队伍配备不足，电信运营商可以有选择、逐步开展社区经理队伍的招募配备与培养。
流程协同的重点举措分析：
建立面向家庭市场的服务营销、产品交付、网络维护、支撑保障的完整流程体系，并形成可操作的执行模板与工具。

结论
2010年作为承上启下的关键一年，其关键主要表现为全业务运营逐步进入竞争激烈期、3G发展的快速推进期、转型发展的关键建设期。在这个过程中，呈现出很多区别于以往的平衡性特征，包括平衡规模经济轨道与新型经济轨道、平衡激烈竞争与内部实力建设、平衡好与快的关系等等。此报告的基本建议为，电信运营商应抓住难得的机遇窗口，通过以客户为导向的思考与建设，全面梳理各项制约发展的挑战与短板，以扎实的建设与转型举措再上新台阶。