龙华富士康搬迁龙溪:经销商网络 --- 联销体 （娃哈哈的案例）

营销网络 --- 联销体 （娃哈哈的案例）

　　“市场竞争不再是一个企业与另外一个企业之间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。”有人评价说，娃哈哈从1994年就开始着力打造的联销体实际上就是一个供应链，与其说宗庆后是一个本土“营销大师”，毋宁说他是一个供应链运作和管理的高手。凭借这个“供应链”，娃哈哈轻轻松松攻城略地，成为中国的“水王”和“不用上市的公司
    吴晓波分析说，联销体建立的前提是信用，维持它的因素有很多，但要害只在一处，即上下游必须形成有序的价差关系，每个环节必须赚到自己应该赚到的钱，而且是年年赚。
    从1992年开始，各地兴起了（专业的批发市场），娃哈哈也转战进入批发市场，但是相应的问题随之出现，一方面是（低价倾销），另一方面是一些大客户依仗自己的优势地位（拖欠货款），1993年前后娃哈哈在流通环节被拖欠的货款就达到了1亿元，这让处于起步阶段的娃哈哈非常被动。 
    辗转全国各地，为清欠而费尽了口舌的宗庆后不得不下定决心建立一种新型的利益分配制度，以建立自己相对封闭的经销商网络。
    在1994年年初召开的全国经销商大会上，娃哈哈提出了一个“前无古人”的（保证金制度）。营销网络的构建是总部→各省区分公司→特约一级批发商→特约二级批发商→二级批发商→三级批发商→零售终端。每年年底一级经销商必须将这一年销售额度的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户上，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款，娃哈哈才予发货。
    这是生产商和经销商之间的一种新型的契约关系，因为这样一种契约关系，娃哈哈一家企业在市场上的单打独斗就变成了成千上万家企业合力与对手进行竞争。经销商的积极性被激发出来，娃哈哈自身的资产结构也变得更合理，流动性更强。
    宗庆后说：“经销商先交预付款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证，以互信互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感。”
    为了实现“大家都有钱赚”，娃哈哈制定了一套严格的全国统一价差体系，保证各个级别的经销商都能在价差中赚到钱。为了避免出现“串货”、“冲货”现象，娃哈哈制定了“区域责任制”，规定各级经销商只能在所属的区域内销售，如果被总部派出的独立督察组发现经销商不按规定办，就会处以重罚，甚至开除出经销商队伍。
　　虽然意识很明确，更兼以宗庆后强势的手腕，但保证金制度也是在两年后才得以完全实施。曾任职娃哈哈市场总督导的尚阳咨询公司董事长尚阳说，娃哈哈成功的网络销售模式也不是一蹴而就的，而是通过不断完善、提升才形成的。从2000年到2007年，娃哈哈每年都会不间断地开展网络整顿活动，通过调整，限令整改，淘汰不合理的经销商和销售主管，以保持市场的活力和激情，从而不断地提高自己的渠道分销能力和对市场的掌控能力，逐步建立起强势、可控的销售网络。
　　渠道为王，在快速消费品领域是不言自明的真理。通过联销体网络，娃哈哈将自己与经销商紧紧地用利益、长久合作的信用联系在一起。娃哈哈省级经理所做的营销方案甚至可以以A、B、C、D等“套餐”形式出现，然后根据自己辖区内的竞争需要，灵活制定产品的各种组合和搭配方案。而深谙“速度”是竞争优势的娃哈哈可以仅仅依靠自己几千人的营销队伍，在三天之内就将新产品铺遍全国。
　　根据吴晓波分析，娃哈哈联销体得以成功取决于三个决定性的因素：一是娃哈哈必须保证向经销商推出的产品是一种畅销的大众商品；二是娃哈哈必须提供给经销商一个合理的利润空间，至少比同时经营其他产品能够产生更高的可比效益；三是娃哈哈必须有强有力的市场维护能力，不把市场管理和广告宣传推广的压力转嫁到经销商头上。经过多年发展，娃哈哈旗下已经有了300多种产品，从果奶到纯净水、碳酸饮料、茶饮料、功能饮料、果冻、瓜子、维C含片、方便面等，类别多得足以让人瞠目结舌。吴晓波说，娃哈哈此举是为了保证联销体的正常运转。
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　　“超载”的联销体

“ 市场竞争不再是一个企业与另外一个企业之间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。”有人评价说，娃哈哈从1994年就开始着力打造的联销体实际上就是一个供应链，与其说宗庆后是一个本土“营销大师”，毋宁说他是一个供应链运作和管理的高手。凭借这个“供应链”，娃哈哈轻轻松松攻城略地，成为中国的“水王”和“不用上市的公司”。
      在大型超市，娃哈哈并没有像别的企业那样采取直销方式，而是在向超市支付了进场费后，依旧由经销商来做超市的业务，娃哈哈负责超市的经销商和别的经销商一样需要事先支付保证金。
     联销体的政策设计，在供货、结算乃至促销安排上，都与大卖场格格不入，却又无能为力，成了自造的门槛。在特级、一级市场上，高额的营销费用和不成正比的产出“倒挂”确实让娃哈哈头疼不已。
     肌体的不断膨胀带来的管理压力是惊人的。2000多家一级经销商，12000多家二级经销商，娃哈哈的营销战车“隆隆”向前，可许多人都在观望着联销体的明天。宗庆后不得不以自己超凡的能力维护着这辆战车。但是这位40多岁才开始创业，如今已经60多岁的老人也开始叹息“年龄不饶人了”。
　　显然，宗庆后要把自己从庞大的联销体系中解放出来，他需要一个强有力的管理工具来分担自己的工作，例如ERP(企业资源规划系统)等。只不过，宗庆后在与SAP公司合作APO(高级计划排程系统)项目的过程中矛盾不断，最终使这个耗资数千万元、耗时一年多的项目不了了之。归根结底，宗庆后不相信洋办法能管得住土老板，“他不相信电脑能够跑出一个能替代人脑的东西”。
　　联销体经过数年累积，已然自成一体，洋软件的强硬插足，显然与宗庆后通过十几年经验摸索出来的管理模型格格不入。这种伤筋动骨的做法，自然得不到自负的宗庆后的认同。宗庆后亲自设计的联销体能走多远，是对宗庆后脑力和体力的考验。不患此时患10年，10年后，宗庆后已是73岁高龄，那时的他恐怕已力不从心。后继者怎么办？继承衣钵，还是动手变革，这是一个更大的考验。
　　从市场的发展来看，新生的竞争力量越是强大，企业对渠道的依赖将会越强。在强大的竞争压力之下，随着竞争对手的增加，娃哈哈的渠道是否会受到威胁？刘步尘说：“饮料企业与渠道商合作一般有两种关系：一种是经销商自建渠道，与供应商是简单的买卖关系，供应商对渠道商没有制约；另一种则是供应商与渠道商共同注资组建经销商网络，代理商家产品，两者结成了利益共同体。不管娃哈哈采取哪一种合作方式，都要保证让经销商获利，才能稳固渠道关系。”
　　目前，在市场新的流通业态发生变化的情况下，娃哈哈的联销体模式面临考验：一、二线市场的流通业态已经发生变化，甚至二、三线市场也正在发生变化，连锁店和超市高度集中，直接和厂家合作的形式越来越多，经销商的力量正在减弱。统一、康师傅等都在贴近终端、掌控终端，而娃哈哈自己不直接掌控终端，那么靠什么机制、怎样的利益关系才能让分销商愿意帮助娃哈哈掌控终端呢？让分销商掌控终端，成本无疑会加大，分销商会要求企业让出更多的利益。但是现在利润空间越来越小，企业很难拿出更多的利益给经销商，这势必会影响分销商的积极性。
　　刘步尘认为，娃哈哈不断推出的强势产品是支持销售的重要力量。从最初火爆的“吃饭就是香”的儿童口服液到现在的营养快线，娃哈哈都是瞄准市场需求快速推出，并从产品开发上针对用户群突出产品特性，才在同类产品中赢得了较高的市场占有率。但是现在的产品越来越同质化，娃哈哈是否还能够做到持续不断地推出强势产品、维持产品创新的力度？过去是靠产品差异化使得分销商能够借助产品的优势来扩大市场并赚钱，但现在这种势头在减弱，娃哈哈怎样保证分销商获得利益？
　　“达娃”之争把品牌、营销、管理等一系列问题抛出了水面，纸上谈论的解决方法终究需要时间来证明其可行性。但无论如何，娃哈哈这一民族品牌，何去何从将一如既往地牵引着人们的视线。