“2011中国知识管理论坛”直播

于晓娟 2011-12-15 18:20 “2011中国知识管理论坛”将于明日（12月16日）9 时开讲，知识管理中心在实名社区设立直播专区，随时播报论坛实况，敬请关注。 顾强 2011-12-15 19:26 论坛日程安排：http://www.kmcenter.org/fuwu/2011.htm 于晓娟 2011-12-16 11:03 顾强: 论坛日程安排： http://www.kmcenter.org/fuwu/2011.htm“2011中国知识管理论坛”直播： 上午的上半场嘉宾发言：
   
    主持人：2011中国知识管理论坛现在开幕，首先我们隆重邀请中国人民大学副校长冯惠玲教授致辞。
    冯惠玲：大家好！我其实对知识管理的理解不多，因为一方面我在学校分管科学研究，另一方面我是这个学院的教师，所以也很荣幸被邀请来参加这个会议。由中国人民大学信息资源管理学院、中国知识管理中心和数据工程与知识工程教育部重点实验室联合主办的2011中国知识管理论坛今天在中国人民大学举行。首先我还是要代表学校，代表中国人民大学，同时代表中国人民大学信息资源管理学院，也代表中国人民大学的数据工程与知识工程教育部重点实验室，我也是重点实验室的成员，对各位与会者表示热烈的欢迎。同时，预祝这次会议能够圆满成功。
    我知道这次会议也算是例会，年度的论坛，从04年开始，已经连续举办了七届，今年已经是第八届，这样一个论坛能够连续地举办下来，我想一方面归功于主办者的坚持，主办者持续不断的努力，据我所知，一个主题的论坛持续地办下来，还并不是很多。有的办两三年、三五年就开始不大有人气，也没有什么话题可说了，而我们一直办到了第八届，我想主办方当然是毫无疑问的做出了努力。另一方面，也说明在这样一个领域还有广泛的社会需求，如果没有需求，主办方自己和几个主办者是不可能开起这样一个会议的。我看了一下昨天发给我的会议材料，我觉得我们这次参与论坛的情况，我个人第一印象是一个字，现在快到年末了，都在评什么年度的最热的字，昨天给我的印象叫做杂，怎么说呢？首先我感到参与这个论坛的成员单位来的嘉宾的来源是比较纷杂的。有高校，我们高校是主办单位，还有其他一些高校参与，有机关，有企业，有非政府、非企业的叫做民间的单位，中介机构非政府组织等等，这个企业我也看了一下名单，还是各类企业，有从事IT行业的企业，还有很多制造业、出版业等等，大家看看名单就会发现，我觉得任何一个行业，一个领域在开会的时候，可能都不会把这样来自四面八方的人拢在一起，这些人本来要从行业从领域来讲，是不搭的，今天能坐在一起确实是一个比较杂的来源，这是一个。
    第二个就是感觉参与会的人的身份也是蛮杂的，学校开的很多会都是教授、学者，有时候有一些官员。而这次会参与者的身份非常多，在名单上看，除了学者教授之外，政府机关的，还有一些是冠以知识管理的专门头衔，有知识管理工程师，知识管理专员，知识管理业务部的，知识管理咨询顾问、知识管理经理等等，是专门机构专职人员，也许还兼做其他事情，至少有专职的头衔。还有更多的参与者并没有知识管理的头衔，而是从事其他方面的，有管理的，可能是做研发的，也有做技术的，也还有一些做研究的，方方面面的身份，这样一些各种身份的人很杂，在一起讨论问题也很有意思。
    第三讨论的议题比较杂，我们有一个中心就是知识管理，本次会议也有主题叫做聚焦知识型员工和知识工作的需求，会归这样一个本质上，是满足于现代社会在职场有大量的人都是知识员工，在工作当中都有知识需求，有这样一个主题。围绕这个主题的切入点却是很纷杂的，有讨论知识管理的理念、功能，有讨论它的流程、实现还有技术，我们看到这些主题，我刚才画了一下，这些主题来自于不同的角度，也有从纯粹的研究角度，也有从企业实践的角度，还有从不同的角度来切入。围绕我们这样一个大的论坛和本次论坛的主题，切入点也是比较纷杂的。通常说来，好象说这样一个杂并不是一个褒义词，而我看来这恰恰是反映了知识管理这样一个领域的特征，我想至少是不是有这样两种含义，这样一种杂表明了普遍性，它不再是某一个行业、某一个领域、某一种类型的人士的需求，而是在社会上广泛存在的需求。否则不可能说我们刚才说那么多方面的人，不同领域的人都对这个问题感兴趣，在这样一个信息时代，知识时代，越来越多的人对于怎么样能够掌握和管理好知识感兴趣。而且越来越觉得它是一个专业的专门的领域，是值得研究的领域，是有着很深的知识含量、技术含量，值得去做的领域，也都会和我有相同的感觉，在这样一个时代，既是一个知识充盈的时代，又是一个知识缺乏的时代。我们每天都生活在知识包围之中，能够接触到的信息非常多，在现在在我们日常工作当中，比如刚刚入学的大学生和教授，有时候他获得的知识和信息是同时的，几乎是同量的，感到我们在知识包围当中，如果在互联网上，你可以几天几夜下不来，你会知道原来你不知道的知识和信息。同时又感觉到缺乏，这个缺乏和这个充盈是辩证的统一，也许正是因为这样的充盈，这样的丰富，使得我们找不到我们最需要的东西，使得我们在知识的海洋当中会迷失，使得这些知识不能够在有效的范围内进行共享。这样一个时代，特别是知识的膨胀和极大的充盈，就对管理提出了更高的要求，而且这样一种要求涉及到方方面面，我们各个领域。可能企业是最为迫切的对知识管理有需求，所以我看参会的企业数量是比较多的。其实我们知道发达国家信息化程度比较高的国家，在政府部门也对知识管理已经开始向前发展，这样一个需求也是非常普遍的，学术界也在这个领域当中当然要有所涉猎，有所贡献，这是普遍。
    第二，这样一个杂毫无疑问从这样一个构成上，体现了知识管理领域不是按照原来的学科门类划分，可以轻而易举地把它划在哪一家哪一类的，而是一个非常鲜明的跨领域、跨学科、跨人群的这样一个领域。现在从事知识管理的人或者说从事知识管理研究的人，如果在高校来讲，他可能会在很多学科当中，有做公共管理的，有做工商管理的，有专门做信息管理的，还有专门做信息技术的等等，在高校如果我们看一看在不同的学校当中它的学科分布，我们在这里从事这样一个管理的人可能也都来自不同的背景。现在会有做不同的事情，我看到我们这里有人是比较高层的管理，也有人是执行层，有些人是技术层，做知识管理产品的，这样一种跨领域、跨学科、跨人群的特征，也给我们知识管理带来了新的生机、新的生命力，可以使我们在学科交叉融合当中能够孵化出一个新的更带有多种基因的这样一种东西。所以我想知识管理是一个非常值得探讨的领域，在本次会议当中，我也发现了一些新的东西是我不懂的，比如我看到说我们这次会议有一种形式叫微分享，我昨天赶快去百度上去百度一下，是什么意思，确实比较孤陋寡闻。他告诉我的是通过微博来传播这样一种方式，我想我们是不是借用这样一个词，在这里可能把各自的一些实践当中的体验，我们在这里还不能算很大众，算一个不太大的范围这样一个分享，相当于一个现场的微博发布，是不是这个意思。还有一些新的概念，新的知识，一些讲演的内容，我感觉到都是新的说法，特别是刚才田志刚他的讲演叫做第二代知识管理，就是说知识管理已经进入到第二代是什么，最起码是当爸爸了，已经升级了。我又去查第一代是什么呢，看来说法也不一样，有人说第一代只关注IT，而不关注隐性知识，我也看了一下田主任的说法，第一代是什么，一会儿他讲吧，是不是我们的知识管理已经升级换代了，像web1.0、2.0换代一样，知识管理是不是一开始就要有隐性知识在其中，也许关注的程度不一样，所以知识管理所涉及的领域，所涉及的范围是一个非常广泛的，我知道我们信息学院还有我们现在的数据工程与知识工程教育部重点实验室这次评估当中，我也很坦率地说，大专家们认为我们的数据工程实力比较强，而知识工程相对薄弱。现在他们也要有知识挖掘，要在知识工程方面要加强，在新的一个年度拿到国家科技攻关大的项目将涉及到知识工程，还有空间知识等等，总之，我想这是一个非常广泛的领域，我们这样一个论坛持续地开下去，希望在我们这样一个信息时代和知识时代，对于广泛需求的知识管理能够有所促进。一方面是大家在一起汇聚，相互相识，相互分享，相互交流，另外通过这个论坛，我们能把知识管理一些新的问题，深层的问题，发展当中的问题找出来，我们共同去摸索经验，去进行技术攻关，能够在国家知识管理上有所进步，能够让我们的知识管理，让广大的公众获益，知识管理让社会获益，让时代获益，我发现今天参会的绝大部分是年轻的人，知识管理是面向未来的，希望我们这个论坛，我们这些年轻人和这个论坛一起成长，把知识管理领域向纵深、向高端、向普及推进。谢谢大家！
    主持人：感谢冯校长的致辞，我想她的讲话会对我们论坛有指导意义，我们从07年开始，这个论坛有一个附带的项目，每年一度我们要从网上来评知识管理人物，下面由中国知识管理中心主任田志刚来宣布获奖情况。
    田志刚：我们为了共同的知识管理目标走到一起了，刚才冯校长说各种职能的人都有，各种领域的人都有，我们为了知识管理的目标在做这个事情。我们知识管理人物从07年开始做了五年了，每年我要重复一下为什么做这个事情，我们知识管理认为是这样的，有90%以上的机构是没有听说过知识管理这个词的，有的知道知识管理，但是不知道知识管理跟自己有什么关系的，还有开始做的，但是有50%做的很郁闷，真正做得好的只是很少一部分，我们需要谁知道才能向他们去学习，而不是说闻所未闻的占多数，知道好但不知道如何做好这是一个普遍现象，还有注水的最佳实践，有很多你看到的好的实践是假的，刚才冯校长提到这是一个新的事物，怎么去让知识管理落下来呢？可能需要咱们高校，咱们媒体朋友，还需要通过人，通过实践去学习它。像冯仑讲的叫学先进，傍大款，走正道，这是我们选知识管理人物的一个目的。
    标准有一个什么呢？他通过个人和团队的努力，在某一个领域，它可能是一个企业，也可能是一个机构，也可能是一个区域，也可能是一个行业，促进了人们知识管理的实现、了解、理解，这样的人我们认为他是我们知识管理的人物。你自己很牛不算，还要帮助别人，他还要推动别人去做，而不是自己去做。
    产生的方式是什么呢？我们有50%的网友投票，是真投，我们有电话、邮件的验证，还有50%专家的投票，今年我们请了21个人，这些人可能今天有来的，这是去年我们请过的这些机构里的人，我们做出单子给他们，让他们去选分数，五分的是满分，他打多少分。这是去年我们获得台湾的一个人物，他说我喜欢这种奖项，没有实现路径，不必付费买奖，我们这个证书是昨天晚上做主要的，很简陋，没有时间，我也不知道是谁。但是我们认为这个奖项主要还是以鼓励为主，因为知识管理在中国还处于一个初级阶段，我们认为只要敢展示自己的人都是一种共享。从07年到11年，今年是第五年，历史上有这么多人是我们知识管理的人物，这些人可能有的还在做，有的不做了，但是大部分是在做的，这是我心里感觉比较好的地方，这些人还在做知识管理，在不同的机构里，这个同志是香港的，这个是台湾的，还有马来西亚的人参加的。
    2011年会是谁呢？携程大家都用过是吧，携程旅行网的人力资源部知识管理中心总监于兆鹏，他通过三年做出了六个应用，使它的知识管理到了一种创新阶段，他代表一种类型，于总监是从上海跑过来的，非常不容易。
    联想集团的沈玉柱，他们通过用人、流程、知识融合的知识管理模式，使知识不是一个孤单的存在，真正被员工、被工程师、被使用的用户用起来，它代表一类，所有中国做服务的企业其实是可以找他们的。我们希望将来有机会，我们可以组团到他那儿去参观，他们是怎么做的，给我们介绍介绍。
    还有一个同学是老徐，徐纪罡，是京东方的，京东方是做液晶面板的，这个同志原来是做技术的，从技术转型做管理，但是他很猛，一年的时间，他通过宣传激发需求，有许多人做知识管理是我要做知识管理，老板要做知识管理，领导要做知识管理，实际我们认为不是这样的，就是用户需要知识管理了。现在我们大的机构里面所有的工作都是知识工作，在这种情况下，他们的需求是有的，他们通过大力的宣传去激发人们对知识管理的要求，我要知识管理，和你要推给他知识管理是不一样的，京东方是很大的国企，最近也亏了不少，但是他有一个战略考虑的，有一个国家战略布局考虑的，他做这个事是值得我们学习的，怎么推动员工去做知识管理。所有做知识管理的有体会，你要推员工做知识管理是推不动的。
    还有一个宝钢的知识管理团队，我觉得宝钢是一个很老的国企，在这个机构里面他专门弄了一个跨领域、跨部门的，炮制了一个知识管理团队，做了很多知识管理的事情，促进了宝钢知识管理的起步，建立了一个知识管理的框架，这个是值得我们去借鉴的地方。基本我这块就讲完了，希望2012年是你，能把你显示出来，下面请冯校长为沈玉柱、于兆鹏颁奖，你们可以有一分钟分享时间。
    沈玉柱：非常感谢组委会能给我一个机会，实际上在去年也是在这个论坛上，我们就联想客服的一个知识管理的体会，跟大家分享过，可能去年参会的人应该都记得那个场景，就是我们把我们在企业怎么做我们的知识管理，给大家进行了介绍。为什么今天没有分享呢？实际上我一直认为知识管理服务不是一蹴而就的事情，不是说每一年我们都会有一个大的飞跃，这我觉得是很困难的一件事情。尤其对我来说，反正是一个很困难的事情，所以今天没准备什么材料要分享，因为去年我已经把我们团队的一些感受还有心得跟大家做过这样一个分享，大家如果要有需要的话，像田主任说的可以到我们企业去参观，这是没有问题的。虽然我们在这方面有一些进度或者一些收获，但是我们认为这不是我们的终点。因为现在知识管理一些先进的理论、技术还有经验，还有我们很多不知道的，或者没有学习到，没有拿来的，所以我们认为我们接下来的路还很长，还要继续走下去，要把我们这一块的业务做大做强。谢谢！
    田志刚：他答应我们去他企业参观了，知识管理路还很长，在路上。下面演讲的是中国人民大学信息资源管理学院张斌教授，他演讲的题目是知识管理与领导决策。
    张斌：我认为领导是最大的知识管理需求者，这里的领导不是说最高层领导，在座很多人都是领导，不管你在哪一个组织，哪一个团队中间，不管人数多少，只要有一个组织一定会有领导，所以我觉得在不同层次的领导对知识管理的需求有共同的规律。关于知识管理与领导决策，我主要谈两个问题，第一就是我理解领导决策对知识的需求。实际领导在很大程度上要做决策，在我从政府机关包括对企业的一些了解，我发现领导最大的一个难点就是决策。在领导决策中间到底依据什么？当然可能每个人都有自己的看法，我觉得实际上主要是两方面，第一是所谓的科学决策必须要依赖于准确的信息，这个我想在座都非常清楚，他要了解国家的法律法规，我的决策不能违反法律规定，这是非常重要的。有很多领导决策时没有法制观念，比如说我见过很多政府机关要建一个法规的库，他做决策的时候，他的秘书要把相关的决策搜一下，有没有违反法律规定，第二还需要很多调查数据。当然对企业来说要有很多的经济信息，政府他要有很多动态的信息，比如在抗震救灾中间一定要有非常准确的信息，所以在汶川地震的时候，当时有个很大的决策，知道可能要牺牲很多人，但是空军投下去一些人，这些人下去做什么？实际上就是为了获得第一手信息，没有其他的办法。大家对那个地方的情况不了解，无法决策，最后投下去十几个人，实际上就是为了获得信息。
    第二就是经验。关于经验是他自身本人的一种经验或者是别人的经验，有一次我给比较高层讲知识管理的领导决策，给他们做了一个简单的平反，因为网上疯传说有四派干部大家非常厌恶，就是决策的时候拍脑袋，指挥的时候拍胸脯，失误的时候拍大腿，追查时拍屁股，从上拍到下，首要的罪状是拍脑袋，后来我在研究知识管理中间，发现很多的经典案例，不管是政治决策案例、经济决策还是军事决策，最后发现经验，刚才冯校长说的隐性知识，隐性知识实际是一个人很重要的方面，在重大政治决策中间，个人的经验是非常重要的。我们反对的是经验主义，纯粹按照个人的经验来决策，但是经验在决策中间依然处于非常重要的位置，这是我研究知识管理中间我非常大的感受。所以后来在政府给他们的一些演讲中间，我特别谈到这一点。
    领导决策对知识管理的一般特点，当然这是我个人的理解，总体来说，领导对知识的需求和我们一般的员工不太一样。我大概总结了一下，第一就是他相对需要的是整体的全局的知识、数据或信息，而非零散的和局部的。第二就是对战略性的，对前瞻性的他特别关注，就是预测未来如何发展。第三就是如何透过现象看本质，他对本质的内在比较关注。再一个就是很多领导非常强调数据或者信息的实时和动态，我们要给领导提供信息一定不能是滞后的，这样可能会影响领导决策。
    第二方面分享的就是我们知识管理在领导决策中间它的应用。我今天主要还是从管理的角度来谈它的应用问题，可能不纯粹从技术角度，技术上他如何去解决，可能是另外一个问题。在应用中间首先我觉得知识管理中间有一个很重要的方法或者一个工具叫事后回顾，在军队里面叫战后回顾，这种方法在我们企业里面，政府机构里面应用得也比较多。它的一个重要特点就是吸取经验和教训，把以往已经发生的事情进行总结，然后找到规律，这样为领导提供决策依据，再碰到类似事情的时候，他有一个基本应对的方案。这有一个经典案例，就是98年长江特大洪涝灾害，在这个时候，他要做很多中国的决策，1954年我们锦江是分洪了，得出一个经验和教训，当在锦江这一段某个位置，长江的水达到多少米，这个数字我就不说了，达到这个位置以后，就应该分洪，超过这个就很危险，会影响整个中游或下游。这个数据是54年获得的，在98年的时候，当时数据已经超过了，但是在决策中间，领导在决策的时候不敢下分洪的任务，还是坚持，这里面很重要的一个原因，实际上当时在做决策的时候是有两方面的工作并行在做。第一就是中央领导在决策的时候，我们提供信息、提供知识的人第一件做的就是在中央档案馆1954年以来，党和历届政府处理洪涝灾害的文件和档案全部调阅出来，去看当时毛主席怎么谈的，周恩来怎么谈的，当时为什么做那个决定，这是一条线。第二条线就是所有的专家，方方面面的，像水利、气象、测绘等等，他们有一个团队，每个团队后面都有大量的信息汇集，有一个决策的模型，然后大家共同来决策要不要分洪。
    当时这种决策，大家可以看到这个画面中间是江总书记当时视察一线，因为从新闻报道大家可以看到非常明显的一个特征，就是从国家朱总理去到后来江总书记去，可以看到洪涝已经非常严重了，江总书记要不要去，什么时间去是一个很重要的决策，有一个前提，就是大堤能保住他才能去，不能保住就不能去。54年为什么选择分洪？54年我们的经济基础还不行，把人撤走以后，淹了以后损失不大，98年那儿的经济基础很好，当时分洪对经济影响很大。第二方面就是气象专家提供了非常有利的信息，未来一周长江一带不会有非常大的雨，所以才做了决策，他是依赖过去人的经验和信息。
    第二个应用方法，就是如何从数据到信息上升到知识，这个有很多经典案例，时间关系我不展开。最经典的就是日本经济情报部门他们曾经对中国大庆油田的分析，这是一个很完整的案例都可以搜到。你可以看到情报人员从公开的信息分析，最后获得结论，对大庆油田可能开采能力、炼油能力的分析，下一步又推导出日本设备供应商为中国提供什么样的设备，最后这是一个非常成功的案例，很重要的一点，就是如何从数据到信息到知识。当然在这里面有很多核心的理念，未来我们有机会还可以更多的交流。实际上从数据到信息到知识，必须掌握的就是如何从数据的现象看到它的本质，如何从事物发生的原因找到它的结果，这两种方法在我们做知识管理，为领导提供决策依据是非常重要的方法。还有如何从偶然中发现它的必然性，如何从无心到有心。
    在具体做数据分析的时候，我们要关注重要的数据，最新颖的动态的数据，关联性最大的数据，还有就是来源可靠的数据，以及一定要是完整系统的数据，这些方面是非常重要的。
    比如剑南春对信息的分析，他们研究发现粮食价格将大幅度提升，把这条信息提交给董事会，结果当年这条信息给它带来一千万元的成本下降，他低价购原材料。明朝的时候有一本书《智囊》，大家可以看看，他里面很多故事，我觉得在今天还有很直接的意义，最典型的当时他讲宋代，宋代在戍边的时候文武大臣管理边疆，邻国出现了政权的演变，国王暴亡，儿子继承王位，长子是主战派，老国王过去想把王位给第三位王子，但是人算不如天算，他还没做这个事，人没了，但法律是长子继承王位，就这条变化，文官马上推算到边境肯定会安宁，皇帝身边那么多大臣肯定会想到，马上联想到皇帝会让钦差大臣访问边疆，结果真的来了，他对答如流，皇帝说这种官员不提拔不行，这么勤勉。举这个例子表明，实际在我们工作中间，知识管理很重要的一点就是预测性。
    第三个方法就是寻找专家，在决策中间非常重要的要知道这个问题，哪一个专家最有发言权，这个不展开了。找到一个专家比你加班花三天三夜它的功效都大。
    最后一点，是一个更高层次的，因为我也曾经有段时间在中央办公厅那边帮忙工作了一段时间，其中一个很重要的工作，如何把现在我们已有的各种信息，实际上手头的东西然后提升到知识层面，为中央领导决策来服务，其中很重要的一点就是要建立思想库。关于思想库我就不展开，它的源头我们一般谈智库的话就是兰德公司，关于兰德的经验，时间关系我就不展开了。它有很多的方法，大家可以在网上看兰德是怎么做的，这个层面比较高，思想库建设需要很多专家，包括信息分析、知识挖掘、政策工具、统计方法等等，这都是我们特别需要的。
    过去兰德研究院院长曾经说，兰德研究很多问题，涉及社会学、宗教、人类学等等很多领域，包括心理学等等很多专家，包括他们有计算机辅助决策，我主要从管理角度和大家分享领导决策和知识管理的一些关系。谢谢大家！
    主持人：因为时间关系，就不安排问答了，下面有请中国人民大学信息学院左美云教授给大家分享知识转移机制：过程、方式和治理，大家欢迎。
    左美云：同志们，同学们，大家好，非常高兴被中国人民大学信息资源管理学院邀请来主讲一个题目，当时我就问讲学术一点的还是讲一个偏企业产业一点的，我们张院长给我讲说最好是比较居中的，所以今天这个题目应该是个居中的题目。因为时间很短，如果大家想对我们这个内容有充分了解的话，我们这里有一篇文章做知识，是和我的博士生（赵大力）共同完成的，如果有什么问题，你可以向我问，也可以向他问，我们合作的一个成果。这在这里谈知识转移，我们需要分辨两个词，一个是知识共享，一个是知识转移。
    我们谈的比较多的是知识共享，知识转移实际上在国外谈得很多，现在在国内大家也在重视。我们谈到共享的时候，更多谈的是一种免费的，谈到转移的时候，它是要追求价值回报的，这是第一个不同。第二个，我们谈到分享的时候是全部的共享，full，谈到转移的时候不是要全部的转移，我只转移我的接受方需要的，这个是另外一个很大的不同。关于知识管理有很多，刚才冯校长说很杂，关于知识转移也很杂，也从过程角度研究的，也有从结果角度研究的，也有从治理角度研究的，首先什么是知识转移呢，所谓知识转移是指一个主体，可以是个人，也可以是团队，也可以是部门，也可以是公司，向另外一个主体转移知识的过程。由于知识转移是知识得以广泛应用和进一步创新的先决条件，因此一直受到产业界和学术界的重视，学术界研究知识转移很多了，研究有很多层面，有边界的转移，比如联盟企业、虚拟企业之间的转移，也有组织内部的转移，部门之间的转移，比如我们信息技术部门和业务部门的转移，这个研究得也很多，还有团队之间的转移，也有个人之间的转移。
    接下来我们今天的重点是讲知识转移机制，我这里给一个机制的含义，它是什么意思呢？是指一个事情如何发生的方式，但是对如何发生的方式就有不同的理解，比如有的学者从过程出发，他把知识转移机制认为是两个主体之间怎么样把这个知识从一个主体转移到另外一个主体这样一个步骤，这样一个过程。第二个就另外一批学者是从方式出发，到底采取哪些方式转移，比如我们搞论坛是一种方式，比如老师教课是一种方式，这是从方式的角度。还有人是从治理的角度出发，我们今天这里谈的是知识管理，现在可能会对未来的研究起更大作用的是知识治理的研究。我想田主任后面讲第二代知识管理，可能也会涉及到这方面的内容。这个是从治理机制，我们怎么样去做激励制度，怎么样去考虑组织文化，大家也可以看到不同的学者有不同的一些认识。我们希望建立一个统一的模型，把这些思路都统一起来。
    首先我们就绘制了这样一个模型，如果要转移知识的话，一定可以抽象为一个很简洁的模型，主体A要转移知识给主体B，在转移过程中我们一定要考虑转移机制的问题，转移一定会有效果的问题。有了效果就会对主体A、主体B产生反作用，实际有很多博士论文研究这里面某一个环节或者很多的环节，包括这里面还有环境在起作用，我给大家讲可能这里面有一些研究比较少的内容是什么呢？比如我这个转移过程中，这个效果评价的问题，效果到底转移得好不好，我们今天评选我们知识管理之星，可能有我们一些评价指标。对一个企业到底好不好，投入产出比怎么样，我们看到的是产出怎么样，但是我们投入怎么样有没有考虑过，这都是研究的热点。
    我们今天重点讨论转移机制这一块，我刚才提到三大类学者在做的研究，我们可以把它整合到一个模型中来。知识转移肯定有一些过程，也有阶段，你一定会有一些治理机制，还有方式机制，比如师徒制还是培训还是文档，我们国内在早年对师徒制用得很好，后来国外培训引进以后，各个公司都去搞培训，搞完培训以后大家发现不能解决很多问题，特别是隐性知识的问题，隐性知识比较好的还是师徒制，所以很多企业又开始采用师徒制，把隐性的知识转移下去，这些都是方式的问题。
    我接下来把这三个机制打开，我们看看都包括什么内容。第一看过程模型，有两个不同的思路，一个从项目的视角来看，一个是基于通讯的视角，基于项目的视角，把知识转移看作是一个项目。我要把一个东西转移出去，这里面就有启动阶段、实施阶段和评价阶段，我们现在企业界比较关注的是哪一块呢？是实施阶段，启动阶段，双方知识转移决策和准备并不足。还有双方主体对知识转移效果的评价，是否真正去评价过，这也是一个很重要的内容。并且在我们这个领域有一个学者提出了一个问题，对效果这块应该认真做分析。还有就是基于通讯视角，我们说相容的理论，你要有一个发送方，有个接收方，中间有个信道这样一个理论，有很多的学者把实施阶段打开了，然后认为包括知识准备、知识转移、知识接受三个阶段。
    你们可以看看我们在做知识转移过程中是不是漏掉一些环节没有考虑，或者在某几个环节比较重视。知识转移过程包括知识转移启动、实施、评价，知识转移启动方面包括有知识接受方的知识转移启动决策，比如刚才张斌教授提到的我们寻找专家，寻找专家可能要付费的，我还有一个经济分析的问题，我这个是不是核算。比如IBM的核心员工可能核心岗位上每个岗位会有两个人同时来做，如果我不在，A不在请B做。接下来是知识源的知识转移合作决策，比如张斌教授请我来讲，我会考虑我来不来讲，当然我很愿意来讲，这是知识源的知识转移合作决策。还有就是知识准备，包括知识收集或生成，还有要进行知识整合，你很多文献，很多资料，你怎么样去整合，我们刚才张斌教授提到了怎么从数据到信息到知识，这里面也有整合的问题。接下来就是知识传递，就会涉及到传递过程中我治理机制选择什么，怎么样激励大家去分享。还有比如我们今天微分享从时间角度上来讲，是一个比较小的分享，这也是一个治理机制的考虑。还有就是媒介的选择，我们到底选择一个什么样的媒介，还有就是传递动作的执行。到知识接受这一块就有知识接收，比如这里面我讲了比较多的内容，我们在座每个人可能感受和体会都是不一样的。这里有一个知识接收的问题，还有一个知识扩散和吸收的问题，还有知识利用的问题，知识整合和规范化，如果老师在课堂上讲的知识你听到了是不行，最好是跟自己的知识进行整合，然后才能加以利用。最后整合规范化形成你自己的东西是很重要的。最后有一个评价，我们有一个发送评价，还有传递评价，还有接受评价，如果我知识源时间很紧张，他愿不愿意去传递知识呢，他可能不太愿意。如果知识接收方这边我时间很紧，我愿不愿意接受，这都是大家可以讨论的问题。
    这是我们对知识转移进行了一些大汇总，我们归纳了60种方式，上面30种排序1到30到60，这是显示的问题，显示都是10了。上面是显性知识转移载体，你可以编码的，可以文字化的。底下这些30种是隐性知识转移，比较适合隐性知识来进行交互，更多的涉及到人的问题。这里面我们冯校长讲得特别好，我觉得她没有事前做太多的准备，临场发挥了很多，她提出很多问题值得我们去思考。比如第二代的知识管理问到的问题，一会儿田主任可能会有更精彩的分享。
    我们原来从重视显性到更加重视隐性，我们不能说原来不重视隐性知识，但是现在更加偏重。比如我们原来更多的重视知识的供给，现在更多重视知识的需求。比如我们原来可能更加重视知识本身，现在更加重视人，比如我们原来更加重视线上的就是互联网上一些知识的管理，或者线下人群的管理，我们现在更加重视线上线下的互动。我想这些都是第二代知识管理中的应有之意，这个后面田主任肯定还会有更精彩的分享。
    这60种方式我们这样分的，我们根据横坐标载体，纵坐标主体，载体比较多的是这样一种方式是基于技术的还是基于人的，我们经常讲知识管理一定要将人和技术两个都要用好。我们经常说有一本书，书的名字就叫《人有人的技术》，我们左边是基于技术的媒介，右边是基于人际的媒介。你一个知识转移活动肯定有发起人，比如从教师和学生来讲，教师更多的是一个发起者，更多是知识源，所以像教师讲授就是像基于人的知识源驱动。还有一些人是知识接受方驱动的，比如打电话实习，作为学知识的人到知识源所在团队去问他一个问题，这都是知识接受方驱动的，这是我们从主体和载体这样两种方式，将这60种转移的方式进行分类。同时，这条分界线就是我们前面那个表里显性、隐性那个分界线，但这些东西都不是绝对的，是大致的，到底怎么分是见仁见智。我们总结这个方式有什么好处呢？当我们选择一种知识转移方式的时候，我们要考虑是谁发起的，我们更多的知识是显性的还是隐性的，我们再采取适当的方式。
    接下来第三类就是知识治理，我们看一下定义，要实现有效的知识转移，必须解决如何让知识转移主体自愿地参与知识转移活动和如何使知识转移活动变得更容易进行，大家注意这是两个问题，第一个是他自愿参与，第二是如何使知识转移活动变得更容易进行，后面的问题更多是如何使它正常运行的问题，前面是你要调动积极性，怎么使他做得更好的问题。知识治理的概念是最早由grandori提出的，是对企业内部或企业之间知识的转移、转移和共享的治理，提出这个定义的人你也可以给他很多批评，但是他至少提出一个概念，我们原来重视知识管理，现在我们更重视怎么样设计一些机制、文化，使知识管理内生地去做好。我们现在更多东西考虑的是外生的，要更多考虑一些内生的。
    知识转移治理机构的构成及作用机理，我们对现有学者做的机制做了大汇总，我们分为两大类，一类叫调节机制，一类叫保障机制。什么叫保障机制？怎么样让知识管理活动能够在企业里面得到正常的践行，一定要有这样一些内容，有组织结构的内容，一定要有一个好的组织结构，这个我们不展开了。还要有一般的制度，比如办公室分享制度，可能就会促进知识分享。比如我们工作轮换制度，像这个都跟激励制度没太大关系，但有助于知识分享。企业里面要正常运行包括三大方面，要有组织机构，要有一般的制度，还要有技术系统，我们认为这是保障机制。怎么样让主体更加愿意去分享知识，这里面我们有三方面的机制，有激励机制、文化机制和信任机制，这里面有很多的研究。比如信任这一块有心理契约这样的研究，文化这块有学习型组织的研究，激励机制这块研究也很多，争论比较多的内容是外在的激励好还是内在的激励好，外在的激励就是你做了东西给你奖励，现在的研究好象在逐渐形成这样一个共识，外在激励需要有，特别在起步阶段，但是不要持续地去做，持续去做以后，他就会非常依赖这个外在激励。外在激励在学术上有个词叫挤出效应，慢慢就不分享知识了，我们在企业里面要设计一些制度，让他感觉分享知识对我成长是有好处的。我今天给大家分享的内容，就是从知识转移的三大方面的机制的角度给大家做一些交流，这里面包括过程机制、方式机制、治理机制，希望这个会上会下我们有更多的交流和讨论。感谢大家的聆听，谢谢大家！
    主持人：感谢左老师，其实刚才讲的，我一个粗浅的理解，一个知识治理首先我愿不愿意去做这个事，知识源发出的时候他愿不愿意有这个意愿，第二个这个事情要去解决这个问题，我理解中国企业最大的问题是没有内生的机制，这是一个大麻烦。到时候你们在左老师对第一个PPT上显示的是什么，有他的邮箱，咱们论坛的目的不可能对一个事情进行全面的讨论，但是他可以让你知道哪个领域的事谁知道。因为时间关系，下面咱们请北京航空航天大学的王军霞博士从政府的角度和公共服务的角度，他们知识管理是什么样的，王老师是专门做这一块研究的一个同志。
    王军霞：今天来参加会的，刚才冯校长说了，人员很多，来源很广，因为我是公共管理学院，我作为公共部门一派的代表，先分享一点我的感受。我也做了一些研究，但是不是特别深入，只是简单地跟大家分享一下。我的题目是我国公共服务中的知识管理应用现状发展趋势，当然题目很大，但是其中内容我只能稍微地展开一下。
    大概分这几个部分，第一说公共服务，我这块指的公共服务到底指什么，公共服务和知识管理怎么把它连起来，第三是公共服务中的知识管理现状，以及当前存在的一些问题，这是我的一些思考，以及对发展趋势的一些想法，这基本都是我的一些思考。
    首先关于公共服务，什么是公共服务，这个我们在十六大报告中说政府有四个职能，其中有一个是公共服务，更精确的定义，现代社会中的所谓公共服务就是指使用公共权力和公共资源向公民，通常不是一个人，是一群人，至少是一个群体，以及其其被监护的未成年子女等，所提供的各项服务，公共服务是有国家行为介入的一种服务活动，当然公共服务有的国家也是市场化，但是国家在其中也要有作为。
    公共服务我们基本上可以把它分为四类，第一个就是基础公共服务，这个大家每天都要用到，比如水电气、交通、通讯基础设施、邮电等等，这里面我们有很多国企在做这些事情。还有就是经济公共服务，比如为企业从事经济活动所提供的各种服务，比如我们很多企业用了一些科技推广咨询服务和科技中介等等。第三个就是社会类的公共服务，当前这一类是我们公众关心的一个重点，包括教育、科研、医疗卫生、社会保障以及环保等领域，这个是当前民生问题可能比较多的一个领域。第四个就是公共安全服务，这个跟我们的生活也是息息相关的，比如我们的警察为我们提供社会安全的服务，以及消防等等。
    目前关于公共服务的有关研究，我们从知识管理的角度研究是比较少的。研究公共服务的学者认为它的两个重要特征，就是公平和效率，公平就是作为公众我有权利平等地享受我的权利，目前对公共服务的研究大多数集中研究其公平性。在保证公平性的前提下，效果也是一个很重要的因素，因为我们要节约资源，要更好地利用这些有限的资源。
    怎么把知识管理和公共服务连起来呢？美国Wiig教授认为知识管理和公共服务怎么连起来，他提了四个方面，胜任和提供有效的公共服务，准备有效的政策参与者、建立公共和私人的智力资产并发挥其杠杆作用，以及培养有能力的知识工作者，这四个方面相互交错，并不互相独立，如果我们知识利用得好，可以制定更加科学合理有效的政策，解决一些社会问题，现在社会问题成因非常复杂，需要用各方面各学科的知识来解决，但是公共服务这一块是没有问题的。
    知识管理对公共服务的作用，提高服务效率，同时可以提高服务质量，比如气象的服务，通过更多的知识和信息利用，可以使它更加精确化。可以促进公共服务创新。以前没有的公共服务，通过民众的需求，我可以发展出新的服务模式。
    第三个就是我今天的重点，当前公共服务领域中知识利用的现状，第一方面就是关于基础公共服务，在这个行业中有些不是知识密集型的，不需要特别多的知识。但是交通、气象这些服务的行业对数据和信息以及知识的依赖是非常强的，现阶段我们有一个进步，我们每天都在享用公共交通，我们可以看到它的数据收集和发布都更加及时，手段也更加多样化。比如我们每天可以感受到的关于天气预报的准确性，它的预测周期，它的质量在变好，这些都是依赖于我们气象局他建立了大量的数据库，去处理海量信息。这块还要加一个，还有关于个人隐性知识的应用，在气象局资深的气象预测员他的功能是非常重要的，他们都是在提高知识的利用，你在北京的话，你可以听到交通台的直播，这是一个信息实时的加工利用，当然你可以在他的网站上还可以查到更多的东西，通过一些信息屏，以及公民之间的互助，通过电台和网络实现。因为交通的一个性质，它需要特别及时的信息，比如早高峰、晚高峰就需要在这个时间解决，如果延长就没有意义。
    不足之处，这块我只提了一点，就是加工深度不够，比如北京市限行限号这个政策，这个是不是一个最好的方式？我曾经听到新闻，中学生做了调查以后，现在这个限行方式不是最好的。四和九限行比较少，所以那天车就比较多，假设这个限行政策不能变的话，能不能在这个基础上再出台一些比较好的办法，这是基础公共服务。
    经济公共服务，从我了解的信息，我们学院也有MPA学生，很多信息是从他们那儿来的，现在有很多科技中介，目前他们的改变就是变被动为主动，比如一些产业园主动会收集企业的需求，他们会问企业你想让我们帮你做什么服务。包括前几年金融危机时，中介机构主动为企业联系一些专家，帮他们想办法怎么改善当时的困境，比如北京生产力中心我们曾经为他做过一个案例的分析，他在促进产学研结合方面做了很多。
    第三个是关于社会公共服务，这是一个关乎民生的问题，第一是教育信息化，目前我们一个特点就是现在不管从城市到农村，现在信息化工作都是在做。比如现在即使农村的小学也有一些机房，老师也可以在机器上可以上网，可以学到很多信息，但是由于乡村教师信息利用能力比较低，对找信息资源不太在行，现在认为是一个比较热的地方，城市里头稍微好一点。对社区公共服务也在知识管理基础上变得更加灵活，更加人性化，更加注重对客户需求信息的征集和处理。比如我们有老年餐厅，居家养老，就是服务模式的创新，对社区人的需求征集基础上带来的。目前面临的问题，由于中国人口流动比较厉害，比如我的异地就医，就需要我的医疗系统直接要有一个衔接，现在可能还不太方便，但是我们社会保障部门已经在做这件事，要把这个信息串起来。我在另外一个地方有医保，我在北京能不能用，这个有一个信息共享的问题，我们现在的重点，可能把信息系统要互相连起来。
    第四个就是公共安全服务，军队信息化建设取得一定成效，这是从新闻里得到的，美国部队做得非常好，比如伊拉克战争打完以后，关于战争的手册就写出来了。我获取的信息有限，肯定我们这块也是在做。比如老百姓可以日常感受到比如警务工作信息化成绩明显，比如出入境管理服务，以前北京市就一个点，现在有很多地方，效率也提高了，这些都是他们对信息化的一些改进。包括消防等领域，现在整个来说，中国的应急管理中的知识利用还是比较好的，包括地震、消防等等。紧急状态下各服务领域的处置水平比以前有了显著提高。相对协作和联动来说，公共安全服务这块是跟人命息息相关的，目前是做的比较好的。
    存在的问题，我简单三点，制度制约现象严重。问题想到了，方案找到了，就是做不了。第二个就是服务决策过于简单化，阶段化，不够前瞻，或者说头痛医头，脚痛医脚，当然这些服务领域都是互相交错的。比如我们可能有一段时间是补贴政策，鼓励市民买车，后来又限行，现在又限购，我们这个政策当然这是跟公共服务有关的政策，有时候会有一些混乱或者不连续，公众的反映不太好。另外是跨部门知识协作困难，本单位的或者一个团队内的知识共享还容易一些，如果你要请外面的专家，再请民众放在一起做知识协作就比较难。我曾经也做过一个调研，发现这个问题。
    发展趋势，第一个就是我们的公务员个人知识管理能力逐步增强，随着公务员考试制度或者事业单位人员的选拔制度，有逐步增强。普通公民的信息需求日益增强，普通公民的信息鉴别能力不断提高，政府做的政策不太好，我们马上就可以在网上看到很尖锐的批判，这对我们公共服务行业可能有更多的要求。我们这个意识也在不断增强，比如我们知道我们要更好地利用信息去改善我们的公共服务的水平和质量。这也是我的一个预测，因为公共服务行业里头也面临很多决策、政策的问题，随着决策的科学化和精确化的不断提高，服务的精确性和效率也会日渐提高。还有一个预测，可能我们慢慢要逐渐在这个难点上要做一些工作，比如跨部门、跨地区的知识协作。谢谢！
    主持人：感谢王军霞博士，网上有句话挺知名的，我们已经过河了，他们还在摸那个石头，这就是政府。其实中国政府也在做知识管理，我们军队也在做知识管理。我们下面进行茶歇。 于晓娟 2011-12-16 13:17 “2011中国知识管理论坛”直播：上午的下半场嘉宾发言
主持人：感谢王军霞博士，网上那句话挺知名的，我们已经过河了，他们还在摸那个石头，这就是政府。其实中国政府也在做知识管理，我们军队也在做知识管理。我们下面进行茶歇。
    咱们开始下一个分享，下面我们有请2011年知识管理人物，还有是咱们携程旅行网知识管理中心总监于兆鹏来分享他们是怎么做的。
    于兆鹏：各位领导，各位朋友，大家上午好！确实非常高兴有这样一个机会跟大家做这方面的分享，首先我觉得还是要感谢一下，感谢中国人民大学，感谢咱们知识管理中心组织这样一个平台，这个平台我觉得是非常好的，可以使大家相互学习、交流，取长补短。说实话有时候也是蛮自豪的，为什么说呢？第一个是觉得在十年前选择了这个行业，这个行业我个人觉得还是非常新兴的一个行业，而且它充满了发展的机遇和空间，未来前途非常大。第二是自豪我们这个团队，之前在惠普做知识管理，做实战已经做了差不多六年，其中有非常多的酸甜苦辣，包括惠普的一些团队，包括我目前在携程的团队都是非常优秀的团队，首先要感谢他们，如果没有他们的付出，是很难有今天这样一些成果可以跟大家做这方面的一些分享。
    今天简单跟大家做六个方面的一些分享，接下来我们首先来看一个理论基础，说到理论基础，理论可能大家都不是特别喜欢听，因为它是离我们比较遥远。但是我个人为什么把第一个环节放一个理论，它是指导实践的一个基础，包括在HP包括在携程都有一套核心的理念，如何使知识管理去运转，达到一个最优化的配置。首先提一个问题，在组织当中有蛮多的一些死的数据，这些死的数据比如我们项目积累的一些文档，包括中国有很多民营企业现在发展到十年的水平，有钱了，不差钱，他会愿意到外企到国企挖一些高级人才，挖过来以后，发现这些专家的知识没有得到很好的挖掘，跟财神爷在那里供着一样。第三是组织的流程得不到有效更新，这些我们称之为死的数据。为什么把数据单独提出来，包括刚才张教授还有左教授都提到过，其实知识是有分成的，我这个理解也是源于HP的理念，首先要明确什么是知识，这个对于我们这个行当来说是首要的一个关键。就像做项目管理一样，你要明确什么是项目，这个基本的概念一定要明确。相对于知识有四个分层，第一个是数据层面，就是一个简单的客观事件的描述，比如在我没来上海之前，我老婆看北京的天气预报，说你要多穿点衣服，要不然你有可能客死他乡，就是一个很简单的数据，零下六度，意味着你要多加衣服了。第二层就是信息，信息具有目标和关联性的一些数据，就是把这些数据能够组织起来，而且他有目标导向性。这个目标的导向性到底从何而来，实际从第三层，从知识的指引来传递的。比如说这边我经常举个例子，像在企业当中，一份财务的报表，这个报表有可能是一个非常普通的报表，这个报表有可能对于一个财务人员来说，对于一个普通的员工来说，对于一个企业的老总来说，他得到的这个信息是不一样的。为什么这么讲呢？比如说这个企业的老总他可以看到所谓企业发展的趋势，普通员工你再看也看不出来，你把它整天供着看你也看不出来。为什么呢？就是因为每个人他头脑当中储备的知识是不一样的。第四层就是智慧，是富有洞见性的知识，划分为两个层面，第一具有一定的洞察性，把握它内在的规律。第二是带有一定的预见性，有一些预测的功能，基于这种预测得出一些结论，帮助老板决策，老板都喜欢决策，最好帮助我分担一些忧愁，因为我整天看大量的数据我不太喜欢看，我喜欢看一些前瞻性的，本质的，能够反映我们企业现状的。这是对知识的一个分层。
    基于这个分层，提出一个口号，让你组织当中的知识活起来，如何活起来？可能要跟企业的资产去把它连接起来，资产包括两个部分，第一是企业的显性资产，第二个是隐性资产。如果把信息和数据把它划分为一个显性，那么知识和智慧是隐性的，是需要做一些挖掘的。这个挖掘是通过什么方式呢？也是一个更加细化的分层，比如知识可以分为认知层、理解层、行动层、技能层。大家今天听我的分享可能是简单的认知，回去你会加以思索，加以理解，比如你觉得有些观点我说的还是有道理的，然后去付诸一些尝试，最后到第三层，技能是什么呢？长期的行动固化出来的一个习惯。在企业当中，尤其是像外企它是非常注重细化的，比如在培训的环节，他会有一个所谓的127的原则，认知层面他认为只能够掌握100%知识其中的10%，理解层只能掌握20%，你如果想要掌握其他70%的怎么办呢？去付诸实践，这是一个比较有名的127原则。
    第三个就是一个知识螺旋的理论。刚才我们也是讲基于什么是知识的一些概念来做了一些分层，我们看怎么去做，之前如果是说了一个what，那么接下来说一个how，大家看到的这个图是一个日本学者提出的一个模型，这个模型被称为知识螺旋，是日本一个非常有名的学者提出来的，他认为知识是螺旋上升的，把知识显性化，把我们头脑中的知识文档化。第二有可能把它内引化，其次是社会化，把它传播出去，再次产生一个螺旋的上升，产生创新，所有知识的管理都是基于这个知识螺旋，然后不断去递进产生的。包括在做惠普的知识管理，我们都是沿着这样一个核心指导思想去做的。
    主持人：这个中间大家可以提问题。
    提问：问一下于总，我们知识转化为行动力有什么样的办法？
    于兆鹏：比如说我们可能会通过刚才像左教授提到的一个教练，师傅带徒弟的方式，这是一种方式，把知识通过师徒带的方式把它内引化。行动的话，比如你参加一个培训，比如过了一个月，所有的知识都交给老师了。还有就是项目，基于你的岗位再深挖学习，在培训当中遇到的一些你觉得比较好的点，做一个项目，然后把它内化到你岗位的行动上面，我们知识管理部门可能会跟踪项目的情况，看你后期持续学习的状况是否达到我们的预期，这是比较有效的两个方面。
    提问：我提个问题，咱们在携程推行知识管理的过程中，您认为最大的困难是什么？
    于兆鹏：还是跨部门的协作。   
    提问：您是怎么解决的？
    于兆鹏：我觉得知识管理在整个组织上推行，是个重大的变革，这是我的一个观点。我觉得KM是一个非常大的组织变革，就像我读的一本书《西方思想管理史》其中提到一个人物泰勒，这个人提出科学管理的思路，他认为什么是科学管理，实际就是对人的头脑和思想的一种变革，而不仅仅是所谓的一个效率或者技术的提升。我觉得知识管理也是一种治理革命，到了今天这个环节，它已经是继体力劳动者之后的又一场革命，这个革命必须要引起至少思想上的一种变革，你才有可能在行动上去落实，这是一个最大的挑战。跨部门分享就难在很多部门的员工能够认同他，从心理上去认同你这个知识管理的活动对他是有价值的。我们做了很多工作，比如从上到下，先从领导这边去推行，跟一个部门一个部门去说，我这个东西是对你有价值的，总共有32个部门，真的要说死了，但是没办法，必须要这么去说。
    第二，可能先从中层去做，因为不可能所有的人都是反对的，先拉取一部分支持我们的，然后去增强我们的辅助力量，然后再利用群的力量，已经有人支持我了，凭什么你要反对我，你能不能说一下你的反对理由，然后从上到下从上层到中层，然后再到员工，上中下几个方面去共同推行，包括宣传渠道也是很多方面去铺开的，知识管理我觉得是一个大的组织变革，包括思想方面，包括舆论宣传方面。
    提问：价值是如何评估的？
    于兆鹏：我刚讲到这边，你先让我讲完价值，价值评估是在HP换算出来的，当时是在上海HP这边，它是一个全球的技术研发中心。这个中心当时有800人，我那个团队直接汇报给我们的是十个人，还有一些团队成员是从各个部门，把他一些虚拟团队的人员，这是知识管理团队的一个特色，从各个部门，他有可能不是直线汇报给我的，但他去参加我知识管理的活动，为知识管理去做一些贡献，去做一些协调工作。
    回归到我们这个价值方面，我们这个价值首先是有些数字，包括大家可以看到这些数字，这些数字完成之后，去换算它的节省的时间。大家都知道研发中心最大的关注点不在于你盈利方面，而在于你节省了多少成本，你让一个研发部门去盈利太难了，除非他有自己的产品。他跟老板汇报，凭什么我这个年的业绩是有效的，就要从节省成本的角度去考虑，知识管理也是契合我们当时研发中心的需求，让他跟他那个美国老大汇报的时候有底气，从我们知识管理的创新点节省了多少单位的人时，我们通过单位人时再乘以基本的平均工资，得出这样一个结果。
    提问：你这个知识管理把人力资源部的事都干了，你那些数据很多是人力资源的数据。
    于兆鹏：我解释一下，我给大家的名片，大家看到我可能是在人力资源部的，但是在HP部门的背景是在技术研发中心，其实人力资源部和技术研发中心的思考角度是不一样的，这个角度更多是从IT角度去考虑的。我们回到携程这边，携程的知识管理的价值目录，这个价值目录我们把它总结为六个一，一个知识管理门户，就是整个携程有15000人，有20多个分公司，总部在上海，如何使得我们整个集团的这些员工能够有效地分享或者单一接口地去查找知识的来源，必须要有一个门户的概念。第二就是一个库，这个库我们分成两个，第一个是专家库，第二个是知识库，专家库是个隐性资源库，所有的知识都在专家里面，你不可能整天跟着专家屁股后面，不可能。实际很多制度在里面说不清道不明，怎么办呢？专家有哪方面的专长，你首先要知道有哪些专家。第二把专家隐性知识显性化，把它存储在文档当中。第三个就是知识地图，不管是专家的隐性资源也好，显性资源也好，我们希望通过导航地图的方式，使得企业的老板也好，或者员工也好能够对我们企业的资产，我们把它定义为一个资产，他更多是从人力资本的角度去考虑，他如何去跟我们的知识和知识资产去结合。知识资产我相信以后会有更多的企业去重视知识资产，第一他重视人力资产，第二重视知识工具去提升知识资本，这个知识资产最好让老板直接看到。第四个是知识服务中心，左教授提的师徒制是一种方式，我们还建立了内部的百度问答，员工一旦有问题，可以不用去问身边的人，因为身边的网络太有限了。你认识张三就张三，认识李四就李四，你如果不认识王五怎么办？你就去问系统，我们后台也会有一个专门的协调团队，有问题我们后面有个百度问答，链接到专家的状态，是否解决的问题，按照项目的流程去把它跟进，最终达到解决。不一定所有的问题都能解决，如果不能解决，我们通过一些外部的手段，请外部专家也好，我们互相的研讨也好，把问题解决。还有一个平台，知识社区平台。因为人对知识的关注始终是一个点，它不可能是一个面，这个我觉得是我长期做知识管理的一个经验，他不可能像国家主席那样去思考问题，这样的人不是人。如果这样的话，他凭什么要做员工，他肯定就要去思考公关的问题了，员工只会关注一个点，或者这个领域需要有一个平台，使一帮人聚起来，大家都共同探讨这个问题，这个问题哪怕是一个很小的点，能够解决问题那就是好问题，这个平台就有价值。还有一个博客，高管博客，所有这些建设都是有目的的。中国企业发展到十年，比如像携程实际是一个典型的职能性结构，不像HP是一个项目类型的企业，所有都是横向打通的，来了一个项目，有相应的人员做横向的交流，所有专家集合在一起就为一个问题集中全力去解决。携程人力资源部、行政部等各个部门垂直下来，导致的结果，上层和下层沟通非常困难。
    我们携程从底层到CEO，大家猜有几级？整整14级，比如这个部门就是预定部门要跟人力资源部的一个员工去沟通的话，如果按照流程的话，先汇报给这个领导，如此一个庞大的网络，如果按照这种低效率的方式，效率非常低下，携程是民营企业，他必须快速反应市场，必须要有一个机制能够让他上清下达，当然也会有一些下面员工的反馈，快速地让领导知道，所以高官博客是这么一个手段，让他能去实现这样的目的。所有这些都是基于一个核心，我们认为知识管理提升组织的智力资本，进而提升整个组织的人力资本。
    这个是知识管理门户，它很简单，这是一个导航栏，还有一些文档，这边是积分，项目导航是各部门的部门网站。这是知识库的模块，包括几个部分，首先是分类导航，让你能够快速定位。第二就是评分，员工对于知识是否有用，你可以做一个评分，就是有一个反馈机制。这个反馈非常重要，不是说知识你放在那就是一个死的东西，千万不要成为一个死的东西，要让它活起来，肯定是以人为导向，让他去评价。今年我们把这个评分做一定的改进，去和后台的激励系统做一定的关联，所谓的评分是给金币，每个人手头上有金币，你觉得这个知识点有用，你可以把金币付给这个知识点的作者，金币可以兑换奖品。有可能大家觉得还是蛮担保的，但是对于携程员工蛮开心的，一方面是认为有人认可你，第二携程员工平均年龄差不多只有23岁左右，这些小孩子非常注重小的奖品，很开心，拿到奖品非常开心，这就达到我们目的了。一年的成本，积分的成本只有两万块钱，非常低，因为不是每个人他得到积分就要去兑换奖品的，他今天得到一个鼠标，他还要看我是否可以拿到一个优盘，拿到优盘我是否可以拿到一个ipad，整天就这样想，每年下来这个钱很少，但是作用很大。
    这是一个专家库的模块，它可以去有效去挖掘隐性知识，从去年开始，经济形势不太好，携程也是面临这样的问题，就是怎么能够保留这些人，也是做了最坏的打算，如果保留不住，只能把知识保留下来，你人走了那就走了，我们只能把风险降低到最低点。12年还是比较困难的一年，所以我们执行也是做了这方面的考虑和打算。
    这是知识地图的概念，把知识资产做一个分布。知识服务中心可以让员工自行提出他的问题，不断深化和研究具体知识主题的应用，有可能产生一些创新点，创新点就是以前没有的，以前的知识你要先把它拢聚起来。高管博客它就是在高管和员工之间架起一座在线的桥梁，价值还是很大的。
    我讲一下我们整体运营的思想，刚才大家看到整个是我们的一个结果，但是这个过程也是有很多体会的，这个过程分为五个阶段，先给大家看一个全貌，先是理解变革的目标，第二明确组织的反应，第三是规划愿景，规划实施，持续改进实现收益，第一要做好项目管理，因为知识管理是充斥大量的项目，它是一个组织变革，必然要一步一步去做，一口一口地去吃，然后才能实现你大的目标，项目管理是非常好的手段。第二是服务管理，因为我们产品必须服务于客户，我们把员工也当成我们的客户，你提出问题的话，我们必须要在两天之内响应，在多长时间之内予以解决，如果不能解决的话，我们及时反馈给你。还有就是收益管理，其实我觉得知识管理最大的难点，就是跨部门协作，第二个还有一个难点，就是知识管理它的价值太隐性化了，老板不认可你，你做的都快吐血了，老板觉得我今年没做什么东西，你快晕倒了。你可能要把它的价值做一些保留，或者你的收益做实时的保留，老板问到你的时候，可以对答如流，这个要平时积累，我们称之为收益管理，有助于你在领导的面前话语权更多，他可能明年有更多预算，保证你这个部门不要被砍掉。
    这边针对五个阶段，我大致说一下，理解变革的目标，知识管理首先要明确组织他有什么问题，如果为了知识管理而做知识管理，这个知识管理肯定是不成功的。必须要明确这个组织到底有什么问题，我的知识管理就是为了解决你的问题而来的，我是跟我们老板做了一些深入的探讨，然后他提出一个方向，你看能不能从节省人力的角度去帮我做一些事情，所以才看到了大家看到的价值换算，我也不愿意这样做，但是必须满足老板的要求，这是组织存在的问题，必须要帮他解决。携程我们CEO范总给我提出三点要求，第一要把携程十年来的知识有效地保存，第二要实现员工在想要查找知识的时候能够有效查找到。第三员工想要分享的时候可以有效地分享，就这三点要求，为了这三点要求，我整整做了三年，看似蛮简单，但是我觉得是蛮难的。然后再看我们知识管理如何跟我们的问题结合起来。
    第二阶段是明确组织的反应，在组织当中要推行，它是一个巨大的组织变革，如果是变革势必会牵扯到利益，永远会牵扯利益，如果是利益的话，他肯定有反弹，这个反弹你要去做一些分析和控制，非常小心地把握你这个范围，我们一开始是没敢全公司公开，先找了差不多十个部门先做试点，而且我们认为这十个部门是比较友好的，这样有一个示范效应，或者有一个标杆效应。还有就是留一只眼睛看自己，它是一个大的项目管理，分为三个要素，第一是项目范围，第二是项目成本，第三是项目时间。
    第三就是规划愿景，要跟我们的领导，要跟我们的部门去宣传我们的价值，而且这个价值说得难听一点，先画一张大饼在那，让大家有一定的动力，然后去竞相参与。
    还有是规划实施，到底是从中间切入还是从哪切入，我刚才讲携程从中间层就是中层干部开始切入的。目前看这个效果还是可以的，同时要把握这个试点。
    同时要宣传你的收益，你的价值要不断宣传，领导如果你不对他说的话，他可能觉得你没干事情，只能去跟他唠叨一下，今天领导我做了一些事情，今天领导我做了一些事情，你要从他关心的角度去说，千万不能从自己的角度去说，从他关心的角度去说，他觉得你在做事情。民营企业花钱雇你来就是让你去做事，最好你能有一些超出他的期望。
    基于这个阶段，我们把知识管理携程这边定了三个大的阶段，第一是协作化，知识资源的整合与统一分享，十年来有什么东西我们先积累起来。第二做群分化，针对部门做一些群分化的实施。第三是个性化的，个性化我们明年开始考虑，现在已经初步做一些尝试了，后面我会大致提一下。
    这是整个的一个结构，基本分三个大的部分，首先要有内容，知识就像水一样，我们做知识管理者就相当于挖了一个渠道让水流进来，这是第一步，第二步让水活起来，第三让用户觉得好喝，就这三步。第一步先把渠道挖好了让水流进来，各部门有大量的知识，我们结合它的业务特点做一些结合，他才愿意把他的知识放在这，我们花了整整一年的时间做这个事情。第二步我们做右边这个，就是怎么能够使它横向地流动，把它活起来，包括有一些功能，知识的论坛，知识的服务中心，问答，个人知识主业，还有知识的宣传，再配合以不停的宣传，这个宣传要始终不断去加强，始终在领导耳边叨叨你这个东西是有价值的。
    谈一下我们未来的规划，在明年我们可能会怎么做，第一个我们会考虑学习地图的概念，我们通过三年做完发现了，我们还是做一个比较初级的知识管理系统。为什么这么说呢？如果再细化一点的话，有的员工会提到，我如果作为一个员工应该怎么去发展，这是第一个问题。第二个问题，领导也提出一个要求，如果我的业务要扩张，我的管理人才在什么地方，或者我的梯队人才在什么地方，其实这两个是同一个问题，如何构建一套系统，使得员工能够沿着一个地图或者一个导航去前进，一步一步去走，他知道他的终点在什么地方，我的过程点在什么地方，这个我们称之为学习地图的一个概念，大致分为两个方面，一个专业性，一个管理性，我如何从菜鸟到一个大师的成长，每一个阶段会有定期评估。
    这是更加细化的计划，可能会做一些岗位梳理，同时做一些能力建模，包括你的职业素质技能，再做一些内容的设置，再做体系的建构，逐渐把学习地图能够架构起来，这也是一个非常庞大的体系。
    第二个就是我们也会考虑做一个知识的互动网。我们想把微博的功能引入到公司里面，然后形成人与人、知识与知识的社会网状结构。我想田主任在说第二代的时候也会提到这一点，未来发展一定是网状结构，而不是点对点的，这种网状结构才能使社会化的知识运作效益最大化。
    还有六点心得，跟大家简单分享一下，这个差不多做了六年多的知识管理，得到一些经验教训。第一首先还是要跟我们的战略和业务做一些结合。就像刚才说的，知识就像水一样，这个水是有层次的，有可能基于员工层次的话，是一种知识，基于老板的知识也是知识。但是我们知识管理针对我们的企业客户去做的话，必然要以组织的导向去做努力，老板的权重会比较大一点，始终要考虑老板想的事情，他的战略，他的业务，最好能够把这些做一些结合。然后确保你在管理知识，最好是关键知识，而不是管理数据和信息。第三知识管理是组织变革，它是一个会牵扯多方利益的东西，所以要慎重去对待。第四，工具永远只是工具，如果没有人的参与，工具再好也没有用，这是我的一个观点。我跟同行也交流过，有些企业可能是非常热衷于工具，一提到工具两眼放光那种感觉，没有工具感觉没有什么价值，这也是人之常情，可能大家都喜欢视觉化的东西，能够看到的东西。但是如果真的能够落地，一定要配合人、流程、组织文化它的一些架构和对组织的充分了解，如果没有这些是做不成的。第五，机制能够改变人的行为，我们想了一些激励措施，包括金币我们也是自己摸索出来的，那些小朋友到底喜欢什么东西，一开始确实摸不到，一开始把小朋友想得非常伟大，你来组织就好了，组织欣赏你，就这种感觉，结果发现我们错了，没有一个人愿意来分享。所以只能是采取适合的机制去改变人的行为。
    第六我们要投资人和流程，人和流程始终是企业核心竞争力。大家都知道中国像很多企业他的复制能力非常强，模仿能力强的令人发指，一旦有一个创新的东西马上就可以复制过去，所以投资人和流程是百年大计，就像我们范总说的，如果想做一个百年老店的话，必须要在人和机制上去下功夫。
    最后大致谈一下我对人力资本的一个看法，我目前在人力资源部，跟同行有些交流。我认为在前十年，中国发展速度远远大于人的发展速度，就像我之前跟银联的一个主任聊起来，他说快到什么程度呢？大家都在提着裤子跑，根本就没有时间去勒腰带了。我觉得在未来十年，中国企业会慢慢地平稳下来，会更注重人的发展速度。因为这个也是要做百年老店的必经阶段，人有更多的自主权，不再是上级你说什么事情你就做什么事情，而注重你能做什么事情，在这个范围之内去做一个选择，这是一个趋势。前十年中国企业更多用招聘方式解决劳动力短缺，因为资源库太大了，我不愁人，后十年，中国企业更多注重人力资本的盘点和培养。同时，在未来的话，我看到一个报道，劳动力资源正在发生短缺，不能依靠单一的渠道来解决劳动力短缺的问题。之前体力劳动者居多，因为中国经济腾飞从制造业开始，未来中国会注重知识和技能的工作者，还有人性，人性的发展必须得到注重，包括未来是90后、00后的天下，这些人注重自我，不按常规去办事，他是非常注重人性的发展，所以激励的因素也在发生变化。
    最后总结一下，知识管理它的一个关键价值，我觉得就是一个提升组织的智力资本，最后跟大家分享我的一个口号，关注今天的知识管理，那就是关注明天的财富之源。谢谢大家！
    主持人：谢谢于总，时间关系，问答环节待会儿已经搞了，这是什么牌，两个一、两个二、两个三，这是携程做知识管理推广的牌，他刚才讲到了他做了很多推广工作，从中层开始，之前我们也讲过中层最麻烦，你要不断推广他，第二从问题开始，知识管理可能是个好东西，但如果跟我没关系，那世界上好东西多了，跟我们有什么关系，他给了我们很多启发。
    下面我们请北方邮电大学移动互联网开放创新实验室刘禾主任分享移动的知识管理怎么做，移动是这么火的领域，应用可能也是一个很重要的方面。
   刘禾：感谢人大给我提供这个机会，我十年前是方正研究院的总监，当时我们做了一个知识管理的研究，今天我想从产品经理的角度去给大家分享一下移动互联网带来的挑战，对我们知识管理的影响。我觉得去年5月份有两个事情值得关注，一个就是我们讲移动互联网的元年，去年5月9号，苹果的市值第一次超过微软，这是移动互联网时代了。当时大家非常关注这个东西，但是有一条消息大家没有关注，谷歌的搜索部门改成了知识管理部门。我们一直在研究互联网，刚才于总也讲到了，他实际上讲到智慧有洞见力，有大智慧的概念，谷歌把搜索部门改成了知识部门，知识团队，这就是大智慧的概念。这种背景下特别是移动互联网带来整个业态、整个社会的影响，这个希望大家多关注一点。
    这个跟于总讲的都一样，我就赶紧跳过去。智慧我就不讲了，我讲一下群体智慧，按照我们现在的研究理解，我们讲企业大学也好，它其实是一个群体智慧的概念。我们研究的概念，应该是用传统的软件来构建一个企业内部的知识管理系统，但是随着技术的发展，随着移动终端的发展，移动终端成为我们感知世界的一个工具，移动互联网使我们能够感知世界成为可能，这种背景应该换一个词，从群体智慧的角度去考虑问题。大家一定要研究一下，我们在搞知识管理系统，一定要考虑移动互联网对我们业态的冲击。现在国际上有三大巨头，有微软、谷歌、苹果，国内互联网号称有三座大山，有腾讯，有支付宝，还有百度，今天我听说有百度的来了，百度大山有可能铺开，因为现在百度搜索的方式是落后的，我不知道，因为没跟他们技术部门沟通过。新的东西应该是问答系统加手机终端，我们再考虑知识管理应该采用问答系统，把企业内部的知识管理，现在讲云，把企业内部的知识管理怎么变成一个私有云，假如电信提供的云叫公有云，你们企业要提供私有云。于总说携程是14级，你14级从终端传到老板那，经过14级衰减不说，用户满意度肯定会下降，我们的反应一定要迅速，问答系统可能能解决这个问题，问答系统是新的一种垂直搜索的概念，或者是替代现有搜索的一个新的技术前瞻。
    因为有了移动互联网，有了社交媒体，有了群体智慧，所以移动互联网实际上是我们信息交换的基础，移动互联网做了一个创新，把联接人的知识进入社交网络。刚才于总讲到了，一个新人到企业里面要经过14级才能成长为员工，移动互联网它是一个扁平的，你有能力有可能就会成为意见领袖，成为KM的核心骨干。所以在大的背景下，我们一定要关注，现在一个词叫端管月，端是智能终端，管是智能管道，还有云，做知识管理目标是将来成为一个私有云或者公有云的服务提供商。如果我们把知识管理的东西转到群体智慧上来，我们就要研究群体智慧背景下的激励机制和共享机制还有一个可信的问题，还有安全的问题等等。
    因为是产品经理出身，简单介绍一下我们移动互联网创新实验室，我们软件学院也是01年成立的，我们软件学院接了两个课题，是国家的项目，一个就是面向复杂网络的新型网络化操作需求，还有就是手机终端平行键战略研究，我们叫开放创新实验室，一定要提出开放的概念，这波互联网不是技术问题，是心理学问题，是社会学问题，所以我们搞成开放的形式，假如你们有什么需求，我们一同发扬群体智慧，把这个东西做得更好一点。实验室主任是我们的宋院长，他是博士生导师，是国家核高基重大专项总体组专家成员。时间关系，我就介绍到这里，谢谢大家！
    主持人：刘主任竟说猛料，把百度干掉了，几年前，我说过一句话，知识管理就是人脑袋的云计算，把人脑袋连起来。K12大家知道是什么意思吗？我们请来K12的一个总来分享，K是幼儿园，12是12年基础教育，K12的王珏。
    王珏：非常高兴今天到这进行学习，中小学教育领域对知识管理相对还是比较陌生，我们是做中小学信息化这一块，知识管理和信息化关联也比较大。我是一年前跟田老师交流了一次，从此我一直在关注这个知识管理，当然从知识管理来说我新兵都不算，就是感兴趣。我自己叫一只眼睛看知识管理，另外一只眼看在中小学中有没有什么应用。其实中小学应该是知识管理的主阵地，因为他本身做的就是知识传递，使人的能力水平提高，但是我们本身K12也做很多教育信息化产品，有些本身跟知识管理有一点关联。比如八年前、十年前的资源库，但是也发现有很多问题，刚才讲死的知识，我现在不知道叫知识、信息还是数据，我是新兵。一边学知识管理，一边看在中小学的应用，发现确实我们中小学的应用里面很少，但实际上也在不自觉地他们在应用知识管理的一些基本的原理。
    我们就看到有这么一个东西，我们觉得是知识管理可以涵盖的，就是教师的教研活动，现在我稍微时髦一点的话说，叫校本研修，我汇报一下我看到的中小学教研活动中对知识管理的需求。大家都当过学生，知道老师备课的不太多，我简单描述一下，从老师上课之前其实他做了很多工作。比如他要备课，备课干什么呢？简单来说就是这么一些工作，他要写一个教案，如果有学生活动的话还要写一个学案，另一方面多媒体技术的引入，用媒体提高知识的传播效率，也提供了很好的工具，现在90%的老师都用的是PPT，跟我们今天的形式差不多。但老师的备课跟我们讲一个PPT不太一样，除了个人要做一个个人备课以外，当然基础都是个人去备课，因为总是个人去干活，实际组织的核心方式是集体备课，一种最简单的方式，大家备完课了，我们讨论一下这个教案怎么样，每个人的教案怎么样，然后回家去改，会经过一轮的改进。另外是主备、副备，主要的备课者，因为最终所有的教案都要报教研组讨论，谁当主备都是一样的，备完了，教研组主任觉得可以了，那就可以了，比如我备了5课，其他的我根据别的老师的教案再做修改。
    在课后有一个非常重要的环节叫教学反思，个人成长里面非常重要的是表达，是思考，最终你落实到可评估的方面，就是你写一点你的教学反思，这是一种形式。另外一种形式更常见也更重要，叫集体评课，现场观摩的基础之上进行集体评课。比如我们明天要开场评课，一个老师讲课，三个老师听，听完以后，大家找一个地方专门说这节课哪好哪不好，这种东西就跟教案什么的不太一样。因为他更多的是大家基于自己的知识经验进行交流，这是跟我们的知识管理隐性知识也体现在这。
    这是传统的教研活动，其实存在很多问题，多数学校还没有系统性地开展备课资料电子化的工作，完全没法保留，保存的都是纸质的东西。第二是电子化资料共享现在是存在的，比如主备、副备，当然也有资料传递的问题，一般采用电子邮件，是个体之间的。第三个如果学校积累了一些资料，这些资料是死的，没有办法融入到进一步的知识加工过程中。第四是集体评课是中国的隐性知识挖掘与分析的环节，但是其过程与成果是没有办法保存的。
    我们跟一些学校也进行一些合作，从这几个方面提供知识管理的手段来解决问题，第一是规范化，从头开始积累资料，所谓积累一些资料也会自动生成各种资源库，大家愿意的话可以参考。事实上老师是不会去看的，因为他在那儿没有工作。第二点就是在老师工作的环节界面里，在知识之间建立关联，这个关联主要的方式就是通过知识点，比如这个老师写教案的时候，他就可以直接看到别的老师的教案是什么，因为都是一个学校的，这样可以直接做个参考。第三个方面关于评课，评课的过程很难保存，我们提供技术，用户来使用模式，利用Web视频标引技术进行视频评课，要求把讨论的结果写到系统里，同时加上时间点，比如第五分钟我觉得这段讲得不错，为什么不错写一下，其他人看的时候就想看第五分钟，便于学习和分享。我纯粹是来学习的，请大家多指教。
    主持人：谢谢王珏。我觉得世界上有三件事最应该做知识管理，第一是医院，因为他们管着我们的生命。第二是学校，因为他们管着我们的孩子。第三是政府，因为他们管着我们，但是他们不做。这次本来想邀请一个医院的同志，他出差来不了了，所有医生的判断都是基于经验，经验是不是知识的一种？所有老师知识的传承是什么？其实都是知识，但是他们不做，所以需要去影响我们旁边的人。上午的时间很紧，上午演讲到这，下午是1点30分还是在这个地方。 于晓娟 2011-12-16 15:57 “2011中国知识管理论坛”直播：下午的上半场嘉宾发言。
主持人：我们进行下午的环节，我们跟上午一样，有些主题演讲和微分享。首先我们有请中石化在京的一家很知名的企业燕山石化档案馆馆长廖晖来分享，由他来做企业知识管理探索与实践的演讲，大家欢迎。
    廖晖：各位领导，各位老师，大家下午好！很高兴能有机会来分享知识管理实践，首先感谢中国人民大学信息资源管理学院和中国知识管理中心给我这个机会向在座的各位专家老师学习，今天上午听了一上午，感觉非常重视，我们燕山石化非常重视，来了七名同志，主要是来学习。今天上午有个老师说得很好，拿出来分享，希望给我们一个建议，给我们下面往下做探索的一个指导。
    今天下午我想主要以三个部分给大家简单汇报一下，第一是燕山石化公司的介绍，第二是对知识管理探索跟大家分享一下，第三是知识管理应用实例。燕山石化公司隶属于中石化集团，始建于1967年，1970年正式成立，现拥有63套炼化生产装置、68套辅助生产装置、原油加工能力1000万吨每年，这是我们的一个总貌图，这个图是燕山石化新建的一个档案馆，燕山石化自成立之初就建立了档案管理机构。这个楼是08年9月25日进行破土动工，总面积17981平米，09年燕山石化公司专业化重组工作开始部署，档案管理中心成立，有档案管理、图书报刊管理还有信息管理与维护工作。我们从09年开始，按照中心的要求，按照总部的部署，对知识管理探索主要的任务也是由我们档案管理中心来实施的。这个是整个网络路由状况，每天由我们技术人员进行监控，进行处理。
    档案管理中心的结构，人员是228人，其中档案管理人员是43人，具有大专以上学历208人，中、高级以上职称的121人，同时还有一部分人力主要做研发。从一开始成立以来，我们就在考虑企业到底为什么需要知识管理？无外乎是节约成本、获取知识，提高知识利用率，加速知识的创新，改进与客户的关系，加快市场竞争的响应能力，提高员工素质，最终是提高企业核心竞争力，我们建立之初公司就给我们提出文化建档。按照这个模式，燕山石化公司积极开展知识管理方面的探索与实践，通过信息化建设推动知识管理逐步深入，提出了以专业化管理为平台，以信息化建设为依托，以开发利用为抓手，实现知识共享与创新，满足员工知识需求，提高企业核心竞争力。这是我们专业化管理平台，在信息化建设过程当中，把知识管理的理念、知识管理的模式揉进信息化建设的过程当中，采取这么一个思路，当然这个思路希望各位专家给我们提出批评指正。
    第二部分汇报一下企业目前在知识管理中的一些探索。我们都知道知识管理对企业的知识库如何在它的显性知识上和隐性知识上进行收集、加工、利用，我们根据我们内部的信息，在企业内部显性知识方面主要是抓好公司内部档案管理还有公司外部资料的收集。目前，档案资源除了目前具有二十多万卷的实体档案以外，还包括档案管理系统中的数字档案资源，数字档案资源的来源除馆藏档案数字化形成的以外，还包括从OA办公自动化系统、ERP、浪潮财务，在建工程系统等业务系统接口归档导入的数字档案资源。这个是我们档案系统的外观，给大家看一看，主要建立在检索方便服务的基础上建立的，这是归档的模式，考虑到档案系统是大档案的概念，提供档案管理系统，在统一检索平台下进行服务，这是我们归档的一些信息，会计档案、凭证都是从ERP、信息等方面过来的，这是总部下的一些文，这个是月报，从ERP那边过来的。当然归档的时候不是今年的东西，像我们现在收集的是去年的东西。
    同时，我们这个接口还有对目前声像档案的一个归档，把媒体资源方面的信息进行一个归档，在现工程主要考虑石化企业里面建设工程项目是很大的，怎么能在项目完成以后，把过程当中的一些档案，包括从一开始批文、上报，对过程进行收集。这个是图书资源，目前看到这个数字化档案馆，这个图书资源主要是外产的，通过对石化咨询网、石化参考等等，通过我们进行一个外传以后，进行整理。这是电子阅览室还有报刊，这是最新的，这是数字平台，主要是有一些视频，有一些图书、期刊、报纸、各种文献、咨询报告等等。这是我给大家列出了一些目前我们燕山石化通过两年多的过程中进行收集的一些纸质档案，其中有一些科技期刊、论文、国家标准等等学术期刊、视频这方面的东西。
    在自建资源上，我们有专门的人员进行图书档案整理，形成一些专题图书推荐，提供给领导，这是不同的时期产生的内容。这两年我们主要对内部和外部一些显性知识进行组织、加工、整合，完成了档案管理系统与燕山石化数字化图统一检索平台的开发工作，为公司员工提供一站式的信息检索服务。这是检索的一个界面。
    第三部分就是我们在知识管理方面做了一些探索性的工作。桌面云是我们目前公司下大力气在建设的一个过程当中的一个东西，主要目的是为了使信息应用和传递更加快捷、安全，目前我们桌面云已经在公司范围内陆续进行了部署，客户端在两千左右这么一个规模。为知识管理奠定了一个良好的基础，同时为企业实施知识管理和知识服务提出了更高要求，这是从安全方面实施的这么一个大的举措。
    通过实施桌面云，主要的目的我们列了有三点，一个是防止数据泄密和失窃，因为所有的业务都保持在一个中心的服务器上，你的用户只能通过远程看到你运行程序的图象，大大保证数据的安全，通过内置策略，用户无法将文件和信息保存在本地的各种设备上，防止机密数据随便被拷贝造成的泄露。第二是防止数据丢失与损坏，所有业务数据，设计文件都统一保存在数据中心，由IT人员统一进行管理、定期备份与恢复。第三是控制用户的访问能力，管理员可以根据用户的角色和公司决策，灵活、动态地对用户进行访问能力的指派，通过后台的配置，可以做到用户按照需求获得自己需要的服务，同时随时可以取消客户的访问能力。
    实施以后带来一些变化，实时共享文件获取最新最准确的信息，以前没有的时候通过OA进行分享，现在在云的环境下这种共享，大家都可以看到，当然你不在云的这个界面是看不到的。同时用户可以在装有虚拟桌面客户端的任何地方访问自己的计算机，同时实现用户各类数据和文件集中备份，保证了数据的安全性。
    第二个案例，我们目前在档案管理中心做了这么一个信息服务平台，主要是以IT运维流程管理以及IT设备管理为依托，目前已经上线使用了，通过沉淀IT运维资料以及故障处理过程，达到知识共享的目的，降低管理成宾，提高信息人员的运维保障能力及工作效率，这是我们列出的台式机管理的一些信息、单位编码、创建的时间，谁来创建的，一旦对这个设备进行维修处理以后，相关的信息要连接上，通过这个来承建IT运维的资料。这个也是在信息服务平台上的一些问题的搜集、用户资料的一些共享。这个是任务单，可以确定已办和代办的事情。
    3D智能工厂系统，这既是一个业务展示平台，也用于开展一线职工仿真模拟培训及事故演练等，目前把这个系统与档案管理系统建立了一个数据接口，主要实现一线员工在实施这个系统当中可以直接利用档案管理系统中的一些数据。这个是我截了几个画面，左边这里都是一些设备的列表，某一个设备把它的一些信息，我们与档案系统进行链接，这样可以看到设备的一些相关信息，包括维修的记录、基础参数等等，以及设备建立过程当中的一些信息。
    图书馆参考咨询系统，为了更好地满足公司员工的知识需求，开发了图书参考咨询服务系统。通过问题的查找，后台我们也有一些专家在支撑这个东西，大家可以看到有一些咨询库，通过化工炼油安全、机械设备等等方面的问题提出来，后台的人会进行积极的响应，当然这个工作目前还在进行当中，没有完全真正的投用。这是通过一个信息的填写，提出一些具体的需求，上午听了有些单位比我们很多理念更先进，我们需要在下一步工作中向各位同仁学习。
    在服务上通过这几年的努力以后，我们考虑在五个点进行一个知识资源提供服务上，这是我们主要思考的地方，生产经营，项目建设、科研开发、重大活动进行服务，目前我们有几个案例得到了总部的认可，通过与公司设备主管部门紧密合作，重点开展的设备档案整理和数字化加工工作，进一步规范了设备档案管理，在提升公司设备管理水平、迎接集团公司设备大检查中发挥了重要作用。另外我们急员工之所需，完成全公司范围内89577张房产发票的数字化工作，公司有一些房子分给员工了，现在可以进行买卖，买卖就必须需要发票，我们解决了房产发票的数字化工作。通过开展03年至10年燕山石化公司科技成果汇编，服务于公司科技开发、科研管理工作。通过开展《燕化足迹—档案1970》，因为去年是燕化成立40周年，我们编辑了这个。
    说实话，我们对知识管理的认识很粗浅，今天上午有人说是新兵，我觉得我们连新兵可能都不到，借这个机会也得感谢张斌教授，前两年就请过张教授给我们讲过，希望我们人大在这方面继续给予我们支持。
    最后一点，我想给大家放一段我们信息化的一个材料。
    主持人：感谢廖馆长分享他们的一些做法，他比较低调，说是新兵，下面下午每个主题演讲后面有互动的环节，看有没有问题。
    提问：我想问一个问题，你讲档案安全的问题，在本地的话能不能把文件拷贝出来？
    廖晖：档案系统我们中石化是一个统一的部署，本地你是只能看，是拷不走的。
    提问：不可能这么大的文件没有暂存。
    廖晖：它是通过插件来进行控制的。
    提问：我想问一下，从您的角度怎么理解信息资源和知识，刚才从您的介绍里大量提到了信息资源，信息资源和知识的关联性是什么？
    廖晖：我刚才说我们也是这么理解的，从燕山石化档案馆成立两年来，09年到现在，我们的中心确实是对资源的收集和服务利用便捷上做大量的工作，下一步我们特别想从这样的平台，这样的论坛得到对知识更高层次的发展，对资源的挖掘上下功夫，您说的这点我们确实也在困惑，也确实要做工作，也希望在这样的平台上，希望各位专家有机会到我们燕山石化来给我们指导。
    提问：您从企业过来，您对这个企业里面包括员工也好，或者企业的高层也好，他对知识这块，我们从研究角度来讲，对知识这个概念感觉比较虚，但是从企业来讲，究竟什么样的知识通过知识管理的手段来提供，对知识这块您稍微谈一下需求。
    廖晖：我们公司实施这个的时候，为什么我们总强调要为现场业务人员，首先你要解决他的需求，咱们才能更好地提出就像上午好多老师提出来的知识的一些提炼，知识的一些服务。目前我们确实是不太敢在整个公司内提的高度太高了，还是一点，首先要业务人员我要满足你的需求，包括我们建立这么多信息系统一样，都是要以业务部门的需求为最大依托，要他们提出需求，我们在这个基础上，同时按我们的想法，要把知识管理这个理念在你建设信息化的过程当中，怎么可以提炼出来，这确实是我们也困惑很大的一点，就像您说的这个问题，我想大部分企业都应该有这方面的困惑。
    提问：您能说一下一线员工大概有那些需求您能满足？
    廖晖：可以看一下目前我们信息共享的这个画面，目前整个燕化公司的决策使用的这个平台，从上层领导最高的领导到我们最底下的员工，都是在这个界面下进行工作，这个就是上午像张教授提到了，怎么给领导决策数据提供的这么一个平台，都是在这个画面上来进行提供的。这样我们建立了各种各样的系统，像我刚才说的ERP，桌面云系统、监控系统等等，不同的层次上进行建设，我们想在一些知识的提供上和挖掘上，下一步要在这个里面做一些工作。这个是我们目前几个系统，当然我是截了一个画面，包括我们现在有一个合署办公，也都是知识共享的。
    提问：我想问一下现在咱们有没有一个专门的ERH，跟您的知识管理结合，我们会不会今后开发一个模块，要收集企业相应的培训需求，在您的平台上有一个整合，还有相关的业务培训。
    廖晖：应该是有，因为中石化统一的ERH这个系统现在在用，像您说的建立这个事情我们肯定得做。
    提问：您刚刚提到3D智能系统里面还可以挂一些档案信息还有设备故障处理的信息，您能把我们3D再给我们具体介绍一下，具体应用是什么样的？
    廖晖：我这里有半分钟3D简简单单的一个展示，这是我们一千万吨里面操作培训系统，当然他们要用的时候，主要是进行一个设备管理的培训和人员的培训，实际上是为了解决什么问题？操作一线员工他要对装置的熟悉，以前是师傅带着他去现场转，了解工艺，以及对设备的熟悉，现在我们要求3D智能系统，让新员工对这个装置的了解，了解物流，了解设备状况，通过这个点击以后，这个装置的总貌图，我要想了解装置的一些相关信息，就可以点这个，这是档案方面的一些信息。
    提问：我有一个问题，比如说咱们那些档案它的来源肯定是来源于不同的部门，或者一线部门，您怎样把把控它的格式或者标准呢？是不是有一套标准，限制他们提交什么的资源。
    廖晖：档案归档范围确实是这样的，为什么提到一个大档案，我们探索做一些工作。
    提问：内容的标准，比如给您一个文档，咱们就不管它的内容。
    廖晖：这个我们需要跟业务部门一起商讨这个事情。
    提问：咱们管理部门可能不出产出部门。
    廖晖：对，像我刚才说的会计部门，还是业务部门确定归档门类。
    提问：熟悉业务之后，我们一起做。
    廖晖：他是满足他的需求，你是会计部门你觉得归这些东西就可以了，别人要了解你，可能要提供其他的东西，这就需要坐在一块来讨论。
    提问：咱们是什么格式都有吗？还是整体有一个技术上的加工？
    廖晖：我们尽可能希望它按一定的标准提供给我们，但这毕竟需要一个过程。
    提问：现在是什么类型的归档都有？
    廖晖：对。
    主持人：燕山石化也是一个很特殊的企业，首先是整个中石化下面一个子公司，中石化是财富排名第一的公司，他们整个中石化信息水平相当高，燕山石化现在他们在做相关的试点，从刚才廖馆长的分享来看，他们已经做了很多工作，比如3D这块，碰到设备管理问题，员工一点就可以看到设备所有的档案，维修特别方便。再次感谢廖馆长，下面我们进入微分享，上午知识管理人物评出来以后，其中有一位人物到现在没有现身，但他坐在下面，下面我们请徐纪罡京东方的徐总来分享他的经验。
    徐纪罡：各位领导，朋友们，大家下午好，我来自京东方，今天早晨我迟到了，结果错过了今年度最好的一个时刻，就是颁奖仪式，造成这种结果的原因是我个人相关的知识没有管理好，就是我没搞清楚北城交通拥堵的状况，也不熟悉北城的路况，自以为两个小时怎么也到了，结果用了三个多小时。
    我分享的题目是研发项目的知识挖掘。和下面在座各位资深的前辈相比，我显然是一位新兵，刚才廖馆长说新兵是谦虚，但我这是真的，因为我只做了一年的知识管理。我的故事很平淡，但是我认为是值得分享的，因为做知识管理实践的人真正的推动知识管理的这些人中，绝大多数人都是像我这样，就是我们的职位并不高，但是却肩负着整个组织的知识管理的重任。
    下面我介绍一下我们的情况，京东方是做液晶显示器的，我们的董事长是王东升先生，京东方有众多的事业单位，我来自技术中心。去年10月份开始，我开始做知识管理，之前我是一名研究员，做项目做技术。我们做知识管理做的第一件事情，我们制定了一些制度，把项目过程中产生的文件把它完整地收上来了，不但收上来还要审核，数量和质量如果不达标准，项目不能结题，用这种办法，我们解决了项目文档的收缴问题。同时我个人还在一边工作一边学习，因为之前对知识管理没有任何概念，我学习的方法无非是到图书馆里查找书籍，以及跟知识管理软件供应商进行交流。后来我就读了这本书，再后来我认识了书的作者，就是田志刚老师，后来我交了一笔钱之后就参加了他的培训班，学习了知识管理KM2.0的相关理论，学成之后，我回到我的组织内部开始推行这些东西，结果推行结果并不顺利，受到各方面的质疑。这里借用朱镕基总理的表情，我们在座很多专家可能不理解怎么会这个表情，大家要换位思考一下就可以理解了，因为研究者和咨询者是忽悠别人的，而我们属于被人忽悠的，所以我们对这个事情自然比较敏感。敢于提出质疑的人显然是对知识管理有所了解的人，他们提出了三个问题，这种SNS早在07年就被KM软件采用并应用实践了，结果多变成了娱乐平台和八卦社区，最终以失败告终，怎么防止我们不发生这种问题？大家在现实中不共享，在网络社区里就会共享吗？SNS对工作真有帮助吗？没有人用怎么办？第三个问题，就是知识管理领域里面，研究者多，但实践者少，实践的成功者就更少了。企业不请咨询不会做KM，但请咨询者中，失败者多，成功者说少，京东方也失败过，你沭河确保这次能成功？这三个问题我都要回答，我是怎样回应的呢？回应一，摆事实。我们京东方的执行副总裁，我们的首席运营官王家恒先生在新浪微博上和我们的员工进行互动、交流，我们显然是需要SNS的，网络社区已经成为人们生活和工作的必需品了。
    回应二，讲道理，既然开展KM2.0是对的，我在中国知识管理中心发表了一篇论文，开展KM2.0的必要性和可行性。其实刚才三个问题对于在座的专家可能不是问题，不了解的给他们讲清楚，讲明白他们自然就会接受。我们出台一些制度可以让SNS良性循环，另外要根据实际需求。
    回应三，找需求，光说不练是不行的，我们做知识管理需要在内部找到我们真正的需求是什么，以下就是找到我们技术中心的知识管理需求，需求找到了，下面就要做点事情了。我今年一年做的最多的事情就是干这个事，就是组织培训、讲座，大力宣传，激发需求，田志刚老师也去我们那儿做了讲座，我自己也做了很多讲座。这个需求在哪里？你只要宣传到位，这个需求自然就出来了。广大的员工们实际上对知识管理的理念并不排斥，即使是那些很忙的中级干部们他们可能对这个事情不关心，但是他们不否认这个东西是有用的。你让大家了解这个东西，这个东西怎么会这样，是不是应该做知识管理了，需求自然就出来了，需求出来了，自然我们也就有工作做了。既然需求搞清楚了，我们可以设计我们的KM软件系统。第三个就是我们的一个理念，不管我们买多少钱的知识管理软件，不管请世界排名第几的咨询公司，知识挖掘都不是别人能替我们做的，我们必须自己做起来，从今年年初我们就开始做，我们培训项目调查员，进行项目知识挖掘。
    这个是根据我们的业务需求，因为我们项目组的组织结构非常复杂，我们认为SNS的功能应该有跨地域、跨组织的功能。根据我们的需求，我们设计了这样一套知识软件系统，文档管理用于管理显性知识，这个是我们建立起来的知识管理的一套体系。这些事情做完了，当然质疑者的态度就不一样了，这里再次借用朱镕基总理的表情，我的相关规划和方案自然也得到了批准通过，也就可以去执行了。
    下面我来介绍一下研发项目的知识我们是怎么去挖掘的。因为我们研发中心、技术中心就是不停地做一个又一个项目，所以我们的知识都在项目里面，我们不需要请咨询公司帮我们调研我们自己就很清楚。我们把我们的知识做了细分，分成这五大类，这三类实际上很好解决，你出台一些制度就解决了，你可以要求项目组来提供，他不提供可以不让他结题，他自然就提供了。这个也不是什么问题，我们建立一个网络团队空间，如果你研究一下员工的行为的话，你会发现他在他的小范围内，小团队里实际是共享的，部门与部门之间是不愿意共享的，部门之间是愿意共享的，同时你还可以配合一些积分，年底可以换奖品，这也不是问题。这一部分就只能进行知识挖掘了，我们最开始想的办法是用期刊，请一些专家以及项目经理发表论文，这样来跟大家共享。这个效果非常不好，专家总是很忙，没有时间写论文，就算给你写了，这个质量也不高。后来我们想通了，这个专家他就应该很忙，我们花那么多钱请的专家就应该在第一线解决问题，如果他天天写文件是有问题的，人事部门也不会放过他们。怎么解决这个问题呢？我们改成专家访谈，不一定聊一次，聊几次，反正跟写一篇论文相比，专家更愿意接受这个，反正政策写的很清楚，要么你写论文，要么你接受访谈。最后我们把项目这些经验整理好了之后，以及项目相关的知识，我们整体出白话新闻稿，大家可能看到很多新闻报道类的节目，记者一说，大家谁都听明白，你让航天专家说倒不一定听得懂。
    这个报告除了项目组几个人能看懂，别人是休想看懂的。这个项目报告收集起来有多大作用呢？对于一般人是看不懂的。我们把它变成这样一种新闻稿的格式，这个大家就都能看懂了，这个写得非常简单，就跟你看一篇新闻报道一样。如果你是专业人员，你看完了这个，你还可以去看原始记录和数据，如果你不是专业人员的话，你看这个就可以了，整个项目的这点事就都弄清楚了，这就是我们做的知识挖掘这一块。这个产品我们一推出来之后，受到了大家的欢迎，而且从领导的角度，领导虽然对知识管理没怎么研究，但是他也要这个东西。他模糊地感觉到他应该搞这个东西，以上就是关于知识挖掘跟大家的分享过程。
    最后想跟大家说，就是我们的知识管理这个事业才刚刚起步，我们这些规划虽然通过了，但是还要等待实践的经验。在这里，由于我们知识管理是根据我们的实际需求具体去做的，所以我们相信我们这种失败的可能性应该不会太大，我们是稳稳地在一点一点往前走。最后想跟大家说一句，如果你认为知识是可以改变命运的，知识管理当然就是一种命运管理了，我的分享就到这里。谢谢大家！
    主持人：徐总不仅富有智慧，关键是幽默风趣。再次证明知识管理中心不是黑哨，不是随便评出来的，大家有问题吗？有问题提问要付费，既然是知识管理人物，身价就高了，谁要提问可以找我，我当他的经纪人，微分享我们就不设提问了，一会儿我们中间跟田主任也说了一下，把中间休息的时间加大，大家愿意找谁就找谁，你们多做交流，感谢徐总。
    下面请这一时段的另外一位微分享的肖国恩，他是北京华世韬略公司咨询总监，大家欢迎。
    肖国恩：刚才各位老师、各位专家都分享得都很精彩，我分享主要集中在隐性知识这一块。隐性知识开发比较难做，也是比较难啃的骨头，隐性知识开发我们通过十多年的探索，在建设过程当中，我们从人力资源角度有一些尝试，也取得一些成效。从哪些方面做隐性知识比较有效呢？第一就是培训与发展，建立了公司基于能力的量化的培养体系。第二方面是能力分析，建立公司任职资格评估评价体系，第三是能力发展，建立起了公司能力发展资源体系、能力社区，课件的建设，包括整个能力发展体系的建设。第四就是我们的师徒制，我们以前的做法是什么呢？教练带徒弟而已，但是不仅仅是这样，我们怎么把目标的制定结合导师的辅导，怎么在导师这个层面，真正把能力的发展结合在一起，我们怎么把辅导的体系建起来。第五是能力财富，我们怎么和知识管理结合在一起，建立一个能力的财富，从知识库里面培养我们的专家。我们知识库里面有很多知识、知识资产，我们对知识资产创建关联，我们怎么培养项目经理，我们怎么培养咨询顾问，我们怎么培养软件工程师，我们怎么培养一线的人员，这是讲的是能力财富的问题。第六是企业大学和企业商学院方面，结合前面几个方面，建立企业的大学和商学院。
    通过这几个方面的探索，在这几个方面建立起整个隐性知识开发的一个体系。这种体系也是比较有效的体系，我们通过很多年的探索，这个取得一些成果。下面我讲一下每个各自的一些做法。隐性知识显性化，我们从人力资源这个视角怎么来做这件事情呢？我们怎么建立一个学习型组织呢？学习型组织也是分级的，我们怎么持续改善，来建立这种模块，提高学习型组织的成熟度，第二叫培训发展，第三级就是做能力的分析，找出组织的能力差距，找出组织的知识差距，对这些知识怎么来培养他，我们这种培养有很多种手段，像能力的发展，比如能力建起来以后，我们能力培养的手段有这么几种，比如我们讲的培训，还有导师的辅导，另外还有项目的锻炼，还有自学，我们怎么把能力发展体系建起来，这样的话，我们就能够降低我们人才培养的成本，提高我们人才培养的效率。我们在能力发展里面建立很多能力资源库，第四级叫做指导，叫做师徒制，另外就是能力财富，我们怎么规划，进行能力的知识管理，通过持续的阶梯式的开发，把整个学习型组织建起来，支持公司战略的发展。
    刚才讲培训发展，我们以前定位，很多公司都在做培训，但是怎么培训，怎么和我们战略结合在一起，和我们企业的目标结合在一起，我们组织关键的技能，定义完了以后，我们怎么培养，怎么来培训，大概培训的需求是什么样的，这是一个维度的需求。第二个维度的需求是什么呢？就是我们讲的员工，员工到了一个企业，员工是企业的一个资产，我们把员工当成一个人看的话，他到一个企业很重要的一点，不仅拿到你的公司，而且要在企业里面发展，能力发展，职位的发展，我们也会跟员工讨论他的发展，讨论他的能力的发展，第二个就是能力发展需求，结合两个维度的需求，建立起公司培训的计划。这样的话，去执行这个培训，进行关键技能的培训，这样培训完了以后，比如我们讲上岗钢前的培训。比如项目经理，我们有上岗前的培养、培训，才能给他一个发展的机会，培训发展应该是这么来做的。这个我估计于总可能理解比较深，因为惠普公司也是这么来做的。
    能力发展的关系图，能力发展一定要跟企业的战略结合在一起，要有能力发展的规划，有能力发展的机会，企业提供能力发展机会，员工把握这种机会。另外是职业的发展，分层次的职业发展机会，其实员工到了公司也好，到了企业也好，到了组织也好，无非就是我怎么能涨工资，无非职位上能够发展，无非我们能力上能够发展，就这些东西。我们把这些东西在企业里面分层次的职业机会给它定义出来，然后有这些东西以后，我们跟员工制定个人发展计划，这个个人发展计划不仅仅是我们讲的培训计划，到了下个职位需要什么能力，下个职位的任职标准在这个地方，分析评估完了以后，中间我们有什么培养手段，形成个人的发展规划。在能力发展这个模块里面还有能力社区，刚才很多专家都分享过，社区是怎么建立的，这个东西不用太详细讲。能力社区，SNS、微博等等很多可以结合起来做。
    导师辅导关系图，我们中国这个师徒制都是几千年的，但是很多企业做导师这一块，怎么落地，这是我们要思考的问题。我们怎么来培养这个员工的能力，这个能力发展的目标是什么，一定要定出来，我们指导的目标，导师带徒弟的目标要制定出来，指导者要有准备，然后确定指导关系，受影响的个人，然后指导后面还要经过导师评估评价的过程。这个导师辅导是不是有成效，是不是达到了目标，这个我们有一套的做法，一套的规程，一套的指南来做这个事情。这是导师辅导的关系图。
    再分享一点就是隐性知识开发的重点，我们隐性知识开发重点，在一个企业里面隐性知识开发，我们取得最大成效的地方其实是人才培养系统化的一个方案，横轴我们系统化培养的一个项目，比如初做着，我们有实训基地，实习生计划，始业教育、导师制等等。有经验者，我们进行专业培训项目，我们项目经理怎么来培养，进行项目锻炼，进行挂职锻炼。业务骨干和监督者，我们有骨干员工计划，后备干部计划，包括在职学位进修、海外派遣计划。另外对专家和管理者培养的话，有关键岗位继任计划，包括领导力的培养。到资深专家和领导者，我们有业务领导培养计划、关键岗位继任计划，这些是隐性知识开发的一些很多的做法。这样做的话，隐性知识开发如果能这样做的话是有成效的。
    开发隐性知识，刚才讲的是能力发展，能力发展很重要一块是能力资源库的建设，比如课件资源的建设，讲师资源建设，导师、专家资源建设，培训机构、认证机构建设的问题，分层次课堂培训体系的建设和培养体系的建设，基于能力的分层次培训课程建设，基于职位的分层次培训课程建设，课程大纲建设等等。
    开发隐性知识—培训，本质是通过组织提供的学习资源提升能力，达到工作要求，建立基于能力的量化的培训体系，培训过程是通过课堂或其他方式的学习，消除员工目前具有能力水平与完成他们的任务所要求的能力水平之间的差距。今天问了于总一个问题，怎么执行力形成习惯，这就是我们可以做的东西，我们在这里做三级评估，如果你在一个公司的培训60%的课程做到了评估要求的话，你的培训非常成功，变成了你公司的执行力，已经变成你公司的一个行为了，这样一些做法，如果我们能做到这种程度的话，我们讲的量化的程度就出来了。另外我们讲的项目经理培养，这些东西我们可以用量化的管理体系来做，用量化的一些分析方法，用一些软件来分析这些东西，来达到他的培养的效果，这是培训的一个例子。
    开发隐性知识—导师辅导，导师辅导本质是什么呢？就是把我们的经验传承下去，提升能力，导师辅导过程是围绕知识、技能和过程能力来组织、引导指导者辅导个人或工作小组达到一定的能力发展目标，是将已定义的知识、技能和过程能力普及到组织中的有效手段。
    这个是企业教练系统的一个例子，公司骨干、继任干部等辅导，我们要做计划，要做导师资源列表，要做实时的跟踪，要对这个导师辅导进行评价，还有激励体系各方面的体系，很多东西要把它做起来，这是企业教练系统的建设，企业教练系统的建设很有成效。这块对企业的文化建设也十分有利，为什么呢？它建立起浓厚的感情，比如导师和他像朋友一样的关系建立起来，这样我们企业文化建设就很好。
    能力财富的建设，我们怎么把一个公司的能力模型建起来，这些能力有些什么样的培养手段建起来，有些什么样的课件建起来，我们怎么培养销售经理，怎么培养项目经理，通过知识库和人才培养结合在一起，这样的话，我们的知识库才能很好地用起来。否则我们建立知识库干吗，知识库很重要一个应用就是对人才的培养，另外是工作中的一个借鉴，这两个方面一定要结合在一起，不能偏废，这样知识库才能真正建起来，能够有用。
    这个地方再跟大家分享一下加快PM的育成，提升项目经理能力符合度，增强PM过程能力和软性能力，以提高中大型、复杂项目管理能力，促进组织能力的提升，其实我们是个综合性的辅导，包括有专业能力培训，过程能力培训，职位差异能力培训，有课堂培训、导师辅导，交流研讨会，认证考试等等。我的分享就到这里。
    主持人：谢谢肖总的分享。大家可能知道隐性知识的挖掘和管理是相当难的，肖总从培训的角度给大家谈了一下，我觉得收益非常大。上半段到此为止，我们把最后的交流放在中间休息的时候交流，休息的时候大家爱找谁找谁，给大家半个小时，3点10分我们进入下半段。 于晓娟 2011-12-16 21:43 “中国知识管理论坛”直播：下午的下半场嘉宾发言

下面我们进行下午第二阶段，上午冯校长点题了，大家为什么不走呢？一直都想听我们主任，亲切的“村长”给我们召集讲一讲，下面有请田志刚主任主讲中国第二代知识管理。大家欢迎！
    田志刚：先说点题外话，今晚有没有晚上一起吃个饭的，我也没时间，我开个玩笑，这其实只是知识管理里面一个很大的问题，我想跟某个人吃个饭，某个人想跟我吃饭，但是我不知道想跟我吃饭的人在哪，你也不知道我在哪，许多时候员工并不是不想共享知识，而是不知道我共享的知识给谁了，有人骂你也好，打你也好，就怕没有人理你。我今天讲的PPT默认的，大家可能做过很长时间知识管理，是这么一个形式。为什么我没叫KM2.0，我叫中国第二代知识管理，国外有叫3.0、5.0，有人讲KM8.0是什么意思，我说我也不知道，咱们现在知识管理的方式和原来有变化，我提到的有些问题可能你们还没遇到，你们做一段时间会遇到。
    最上面是我这个周一，广州一个金融公司知识管理主管跟我谈过，在MSN跟我谈话，他说正如您所说，我把这个部门做死掉了，部门被撤了，去年我跟他见了一次面聊天，他跟我讲这样的情况，他在怎么做，我说你这样做可能很麻烦，因为你这个知识管理是麻烦制造者，不是问题解决者，在企业里是做不起来的。但是他不信，这个周一，这个图我也不会弄，让我的同事把他的名字隐藏掉了，他说我为什么不行了也说了，我没弄。中国知识管理从98年开始开始弄的，到08年是十年，在这个过程中有许多知识管理，知识管理尝试是从2001年开始在企业做的，起码到08年之前这个阶段，大致都算第一代的知识管理，主要做了两个事情，第一个事情是买系统，第二个是存文档，存了很多很多文档，做了这么多活动，建文件目录，还有建一个分类，买了许多软件，还有知识库，还有激励体系，但是大部分做成上面红的这个了，但是世界已经变了，最近有谁看过报纸的？是不是太稀少了，我看三个人举手。你想过十年以前吗？在2001年的时候，京华时报在北京创刊，没几年的时间就把北京晨报、晚报干掉，他是卖得最火的报纸，我那时候坐公交车还看呢，我把报纸中夹都看了，因为没啥事，也没有别的渠道，我看了很多很多内容。但是现在我们很少有人再去看，看报纸的人很少了，为什么？因为现在信息太多了，渠道太多了，还有满足我们需要的东西太多了，这是一个巨大的变化。所以说京华时报再牛，他不是被北京晚报干掉了，也不是被北京晨报干掉了，它是被什么干掉了？是被互联网干掉了，被手机干掉了，被根本不是报纸的行业干掉了，这是巨大的变化，现在世界上已经不缺信息了，也不缺知识了，因为信息和知识太多了，现在缺的是什么？我们许多时候把知识管理当成这个，等于知识库等于图书馆，这是知识管理的一个出发点。
    但是要做知识库就需要写文档，但是写文档不符合这个性质，有人喜欢写文档吗？每次都能碰到几个，说那个人特别喜欢写文档，没事他就写，但这是少数，没有一个人没事写个文档玩，这样的知识管理可以实现吗？我们认为如果把写文档当做知识管理的话，知识管理是不可能实现的。徐纪罡他说你不会写，你会说吧，他找人去采访他，这是一个变化，把知识管理的过程，写文档绝对不应该是知识管理的全部，存文档也不是全部，如果是这样的话，90%是没人参与的，我有知识，但是我没有空，我有知识，但是我不会写，在你们机构里最有知识的是什么人？都是领导专家，而他们是最忙的。有空闲的人他写的东西没人看，这样的知识管理怎么去实现？我们经常问一个问题，我们最近在看什么书，上午给他们推荐一本书，那本书你们会去买吗？再往前走一步那是个共享吗？如果你信赖张老师的话，张老师其实共享了他的判断，在世界上可能每年出上千种书，他共享的是他的判断。如果一个学生告诉一个什么东西好，你会更加信任一点，这都是知识共享。我们认为文档是知识形成最后的结果，更重要的是这个知识从哪来的，怎么来的，今年我们的主题叫聚焦知识型员工和知识工作的需求，你有没有想过知识从哪来的，从书上来的，实践里来的，可能都对，也可能都不对，但是它是有个过程的。你学了一点东西，在学生看书也好，听课也好，学完以后你要再去实践，实践完了再去反思，再去提炼，最后能形成你的一些想法。而我们认为第二代知识管理不仅仅是管最后的结果，还要管这个过程。
    看图书馆行业，这是一个存知识的，历史上图书馆是知识的圣殿，但是这些数据证明图书馆书的阅读力在急剧降低。还有一些数据证明，连搞科研的，搞理科工科研究的人像咱们一样，只在网上看标题，他花在阅读上的时间要远远小于他看文档的时间，他只是在找，没有看。在这种情况下，图书馆的价值怎么去提升，图书馆他们也在考虑。还有最近看到一个数据，假如一个文档让我去分类，和你企业分类是不一样的，用户如果去看的话，加自己的标签跟你的完全不一样。什么意思呢？咱们辛辛苦苦干了半年，人家不认，白忙了，用户不是这么想的，而且用户也不是这么看的。如果要从用户的角度去分析，这个成本会很高。
    知识管理领域两个比较麻烦的问题，第一个，我让你共享，却不告诉你共享什么，为什么不告诉你呢？因为我也不知道。以前我们做知识管理的时候，都会鼓励员工，咱们制定很多制度让员工去共享知识，产生内容，但是我们从来没有告诉过他产生什么内容，这个内容谁会看，这就出现什么问题？我们在国内有许多做知识管理的企业里面，放到KPI里面，不提交我要扣分了，许多人在网上下载一本大书把它拆了，一周放两篇，你是没办法衡量的。还有当你的知识库建立到一定规模的时候，你有很多解决问题的灵丹妙药，但是最大的麻烦是你根本不知道问题是什么，这是咱们知识管理管理部门面临的问题，我能帮助人们解决什么，你总不能说我这个知识库很好，你来看吧，这是没有说服力的。
    这个老头大家都认识，他说你是不能管理知识的，知识在哪？在两个耳朵中间，这是他的一个说法。还有一个说法，还有一个说你也不能管理知识，这本书在国内有翻译，讲BP的，他翻译的那个人是搞学习型组织的，他认为知识管理你也没有办法纯粹地去管理知识，你只能管理这个环境，我也不是作图，找的，你能看清是什么吗？这是一个碑，2011年过去了，我们怀念他，在国内我见到花钱能花到1.5亿做知识管理项目的，但是所有的管理者没有感到知识管理有什么作用，最后发财的是卖给他们系统的，他们发了，别人都没发。
    第二代知识管理怎么做，有许多工具，它跟Web2.0不一样，有这么多工具，Wiki等等，这些工具在互联网上有这么一个原则，叫991，90%的人是潜水的，永远不会说话，9%的用户会参与一些，1%的用户是共享社区的内容，如果这个内容可信的话，如果在一个企业用一个SNS的系统可以实现吗？不可能的，我们大的公司有三万人，三万人的1%是多少？是不可能实现的。这是卖SNS忽悠的一个方式，SNS可以实现知识管理，也不行，山穷水尽了。我觉得还反回来，咱们从需求来讲，我问做知识管理的，我说你为什么做知识管理，他说我们领导要求要做的。毛主席说20年就超美了，毛主席说了都不顶事，你董事长说了也不顶事。知识管理是一个很好的词，但是对许多人来说，也就是个词，我们讲知识管理的需求在哪？并不是行业大，更大的差别是在职能上，我们要去分析这个差别。假如咱们做科研的也可以去分析的，一块一块分析清楚了，这个才能落下来。
    在共享的时候第一个要考虑共享给谁，假如说今天在座的这么一群人我在这儿讲，觉得有点劲，如果没有一个人，我就会崩溃，为什么？因为需要有反馈，我共享的内容要有一个反馈。有什么反馈？你们想想你们知识库有反馈吗？很少，存进去了，我再也不知道发生过什么了。我跟人讲最简单的事，我写了一个文档谁看过，如果我认为有价值的人看过，我就觉得可以，但是看不到。成本是不是足够低，首先是有没有意愿做这个事，第二个我做这个事是不是成本足够低，假如说我帮助别人需要我砸锅卖铁，没有人会去干，这是在知识管理里面的一个问题。今天温老师来了，他是研究知识源的，现在社会就是这么一个事，不缺信息，不缺知识，我们每个人都被这个压得不得了。我旁边那个人大老师不断发邮件，不断回邮件，好多信息、知识传递过来，这样的情况下，我只需要一条，我那一条是哪一条？我不知道。这么海量的信息你都给了我，极度的充裕和极度的缺乏是一个结果，我没办法用。你们存的那些知识怎么能发挥作用呢？假如你知识管理刚起步，更多考虑我要把东西攒起来，中国有很多行业，政府出了好几千万做行业的知识共享平台，有人看过吗？但是我们每个人都没看过。他有内容，存了很多内容，买了很多内容，但是我们从来没有看过，可能我们工作中需要这个，但是为什么没有看，我不知道在哪，当我需要一段的时候，他给了一段论文，那个论文三万字，我就写一个PPT，我需要一幅图的时候给了我一本画册，在画册里可能有这个图，但是我不知道怎么找，成本太高，我就不去看了，这是现在的状态。
    反过头来要反思，人作为一个知识员工也好，咱们学生是知识的学习者，他们作为一个个体的时候，他们需要干什么？第一个他需要学习，第二他需要完成手上的工作，而他的工作大部分需要什么？需要跟人合伙干的，还有一部分是自己干的，还有需要一个团队，一个项目，一个社区，我们小区的维权的这些人，这些人他们的需求是什么，还有一个组织的需求是什么，我觉得中国的知识管理有必要回过头来去研究这些事，现在没有一个人能把这个事说清楚。
    重复性的工作，项目型的工作，创新型的工作，这是我们对所有的知识员工工作的分类，你们想想是不是这样，有些工作是可重复的，有些工作是项目型的，还有些工作是创新型的，我相信大部分在座的各位工作是项目型的，中国创新型工作并不是很多。重复性工作，今天上午联想的那个他们是重复性的工作，全球出的问题是类似的，他的知识管理的方式跟这个项目型知识管理的方式和创新型工作知识管理方式是不一样的，这是知识管理的区别。
    咱们有必要去做这些研究，从一个知识员工他的需求，你们做企业的时候也需要做这个事，一个团队怎么用知识，创造知识，利用知识，一个组织，还有从知识工作类型的分析去研究这个东西。第二代知识管理是什么样的呢？这是国外许多东西拿过来不灵的原因，它是不一样的。前段时间陈春花，大家认识吗是华南理工的一个教授，他说中国现在企业只要把科学管理搞定就行了，中国连这一块都没搞定，我们所有的企业没有超过30年的市场化的企业，该做的工作好多是有欠帐的，每个工作岗位需要什么技能没有分析，这是比较麻烦的。他研究的角度是体力工作者的效率，接着组织的效率，首先是个体然后组织，到福列特开始讲人的效率，咱们也讲，但是咱们在做的时候欠缺前面这两块。去年我们论坛有一个网龙的副总在这分享，他讲他的知识管理，大家都觉得做得很好。其实你们很多人不知道他还做了一个最讨厌的事，每个工作都要再SOP，每个业务都要做标准的作业流程，这是基础，如果没有这个，知识管理不可能做成。这些工作我们在许多企业里其实是欠缺的，中国做知识管理和外国做知识管理的区分就是我们有很多东西需要补，这些工作我们没有办法，必须要去完成它。
    首先要回过来，为什么要做知识管理？我不知道大家怎么想的，谁能给我说说理由，你是百度的吗？你们百度为什么要做知识管理？
    百度：有几个方面的原因，一个最主要的就是李彦宏老大提过要做知识管理。另外百度有一个现状，公司内部各个部门都在做一些知识管理的工作，比较分散，这样的话，大家就觉得既然是做同样的一件事情，这样的话，每个部门做，费财又费力，不如把它整合起来，就希望各个部门的知识管理融合起来，做一个大的知识管理系统。
    田志刚：原来已经有实践有尝试，你们把它张罗起来，做知识管理解决什么问题？
    百度：最初的是要把知识、技术做一个整合统一，完成一个知识的沉淀，第二个就是希望做一些知识分享，希望把这些隐性知识显性化，第三是考虑到知识的创新，通过现有一些知识，激发大家的创造性思维。还有另外一个就是能够和生产、业务结合起来，通过知识管理降低成本，能够给一线员工提供经验，提高他们的生产效率。
    田志刚：谢谢！第一个要存起来，第二个要分享，第三个要创新，第四个要解决效率提升，前面的所有问题都是从知识管理角度做的，你要存知识，分享知识，创新知识，那跟我百度员工有什么关系，我也了解百度咱们知识管理的一些情况，做得还是不错的。但是我们要考虑做知识管理能给大家带来什么，存知识是手段，不是我们的目的。你要去考虑，回到一个本源上做知识管理到底为什么，我要提升效率，我要提高创新能力，这都是虚话，都是对的，知识管理能帮助他什么，帮助他什么，到这个时候员工才有意愿，认为这对我是有价值的东西，这是要考虑的。我认为第二代知识管理要从需求出发，而不是从知识管理的角度出发，需求是什么？三种工作类型，重复性的工作需要什么样的知识，你们百度也有客户服务，他们需要什么知识，这些知识在哪里，原来找得麻烦一点，现在找的方便一点，这就是一个好处，从需求的角度，而不是从知识管理的角度。我们做知识管理都喜欢从知识管理去分析，知识管理可能是个好东西，但世界上好东西多了，跟我有什么关系，我觉得要找到他们的需求，帮他们解决问题，这是我们认为知识管理的一个最基本的出发点。
    但是当你要去做知识管理需求调研的时候，你说你有什么知识管理需求？他说没需求，要不第二个问题啥是知识管理，这问题就来了，他根本不知道知识管理是什么，对普通人而言知识管理就是一个词。从需求出发，你要能找到他的需求之前，你需要让他明白什么是知识管理。第二个还要共享形成过程，最后写一个文档，我们认为是个结果，但是这永远是少数，更重要每天我要阅读，每天我要评论评分，我要去引用，要去提炼，这个知识管理是可以做的。我不会写，但我会批评，我就会找毛病，我就是个批判型的人，看到什么都觉得不爽，看到你写的文档我就知道哪里就问题，这种人有没有价值？其实许多老总做的很多就是否定，员工提出的方案一个一个否定掉，最后确定一个。
    基于客户的产出，知识产出，你想想有多少文档写完了没打开过的，就写过一锤子，发给别人了，或者存下来就没有打开过，有没有？
    提问：有。
    田志刚：你有多少文档没打开过？
    提问：大概有80%。
    田志刚：我说70%以上，我说得还比较保守，有许多文档在他生存的时候就已经结束了。世界上不缺那么多信息，不缺那么多文档，你要想让文档有价值，你要考虑什么人会用它，在什么样的场景下用它。百度也做了这么一个桌面，这个是什么意思呢？点这个可以打开网页，打这个听戏，这个看电视，这个听讲座，这个用暴风影音就可以做了，当时廖馆长放的就是暴风影音，既可以听戏也可以看电影，但是人家这个人是一个工具给他妈写的，站在他妈的立场上，暴风影音就没有用了，他妈的需求是我要看戏，我要听讲座，我要养生，你的知识产出要从这个角度去考虑，从用户需求的角度去考虑，否则你将来产生的内容就over了，这是知识管理关于显性表达这一块。
    第三存起来是不是就有人用呢？前两天我上课给同学们讲，我说你们给我写个论文，什么论文呢？公共交通与离婚率的关系。有什么关系呢？这个时候应该查什么，这时候你甚至不知道该查什么，你是不可能去查的，这时候你要真想让你的内容用起来，你要基于某一种需求。假如一个场景，我要在这种情况下做这个事情的时候，需要怎么着，我要做这个事情的时候需要怎么着，假如在这个大学搞一个论坛，这里面最应该注意的事项是什么，我们现在最浪费的地方在哪，我们在评价这些东西。我们只看题目了，你要想让你的知识内容被人用起来，你一定基于一个场景推荐给他，去给他展示。
    怎样做好知识管理，用什么工具，步骤方法，需求分析工具，知识需求和产出工具，这是百度的一个产品，百度经验，你认为经验都是有结构的，这样才能重用。第二个应用的阶段，存上了以后怎么让人去用，并不是说你知识库里有内容，我就可以去用的，不是这样的。如果有内容就应用，世界就已经和平了，已经和谐了，事实上你有内容，我也不知道你有。这个事你要问我，我就告诉你，但是我根本不知道你不知道，用户使用的时候，这是一个飞机的驾驶舱，这有个杆，你开着开着我去找杆了，要调方向了，你必须要放在他跟前去。你需要把知识摆到他跟前去，这样才能帮助他发现不知道他不知道的东西。刚才我举的公共交通和离婚率的关系，原来我们不知道它们有关联，其实他们是有关联的。
    这是我们链接的文档，我和我们同事不看，只有一个人对它做编辑的时候，它才有用。还有一个事情是什么呢？我们认为中国第二代知识管理是什么？要用互联网软件的思想去做企业的应用。我们开玩笑讲，许多知识管理软件不是给人用的，正常人都不会用它，太复杂了，太难了。今天上午联想他们就解决了一个问题，原来的客服都是一个文档，现在把人、文档、产品都结合起来，这其实是一个创新的应用。
    做好的知识管理应该是什么样的，你可以去对照一下，为什么咱们知识管理不好做，因为我不知道需求是什么，我只知道领导要做知识管理，我知道知识管理能提高效率，提高竞争力，这是对的，但是跟具体需求不结合的。技术线的人需要知识管理，你帮他做什么，业务人员需要知识管理，你帮他做什么。第二组织架构有人管，这个不详细说了。
    中国第二代知识管理是什么？从需求而非KM出发，解决具体问题。共享知识的过程而非结果，第三个是基于客户的知识产出，存东西是没有用的，第四个是基于应用场景的知识展示，我们认为这是知识管理的一些比较核心的要素。需求、过程，知识的过程，不是知识的结果，客户，谁会用他，场景，再加上中国，这是我们认为中国第二代知识管理的管理方式，这是我的联系方式，我讲完了。
    主持人：“村长”他一直在研究知识管理，经历了一代和二代的很多问题，我想在座的可能会有一些问题。你们找“村长”比较方便，在网上就可以找到，所以我想给三个机会。
    提问：09年的时候我看了一下北大商业评论，09年上半年我们刚刚经历金融危机，上面做了一个对CXO级别做了一个调查，面对金融危机最实用的十项管理工具和最不实用的十项管理工具，我们知识管理排在最不受欢迎的工作工具，一是觉得在金融危机的情况下，公司财务各方面都面临压力，另外知识管理没有一个很明确的，我做了这个东西能达到什么绩效或者目标，在这种情况下，可能就产生了做知识管理我不知道是干啥的，还要进行一个投入，结果把我们知识管理放在最不实用的第二位，是不是把我们的需求放在第一位，这样我们才会舍得花钱去做它。
   田志刚：你是在附和我的观点是吧。在05年商业周刊也有一个文章，排在最不实用的第二的也是知识管理，我觉得知识管理的价值毋庸怀疑，但是我们的教育里面很少有知识管理。
    提问：您讲到一代知识管理里面有海量的数据，弱水三千，二代在结构上有没有什么变化？
    田志刚：刚才我举百度那个例子，试图说明什么呢？在产出的时候就应该控制它，否则产生出来是没有用的，对存量的处理，对增量的处理，两种情况，现在都有一个比较成型的方式，像百度经验，许多应用在企业也是这么干的，他不会写一个文档，他会哪一块给谁看。
    提问：第二代知识管理，它的成本会比第一代上升很多。
    田志刚：我们做这个事情的原因，通常我们跟这些做知识管理的企业讲，你要把这个问题找到，你要找到问题解决方式，照这个方式去跟领导去谈，有价值的东西肯定有成本。但是现在有很多很简单的方式是可以实现的。
    提问：您刚才讲现在第二代知识管理的重点是很多员工不知道谁知道这个知识在哪，我觉得从我个人来讲，我感觉这个问题似乎不是那么难解决的。比如通过一些IT技术，学术里面有一个叫TMS，一种类似于原知识的一个系统，我觉得现在目前来讲，对于知识的提供者他的知识共享的意愿，这个问题好象是更加关键的。因为很多企业有激励的措施，但是感觉这个激励措施并不是很有效，IT技术对个人知识共享意愿，您觉得有什么可以促进他去共享知识这一块？
    田志刚：我觉得你讲得很对，所以我有一本书叫《你的知识需要管理》，目的是什么？首先知识管理是有好处的，如果你要觉得没用，你不会去用，所以我们要做的第一件事就是共识，让他认识到知识管理不是一个坏事。第二是技术，现在有六分之一的结婚是通过互联网搞定的，在网上认识，谈恋爱，结婚不是在网上，这个结婚的过程如果没有这些技术的手段，结婚没有那么多，技术的作用是毋庸置疑的，技术是在合适的场景去用，是这么一个事。
    主持人：进行到此，我想穿插一下，想行使主持人的特权，我给我们人大的学生上专业课，后来他们得知各位专家来了以后，特别激动，昨晚没睡着，草拟了一份他们的调查问卷。因为他们可能想参加创新杯的比赛，我行使一下特权，因为他们是昨晚熬夜写出来的，花他们自己的钱印出来的，恳请各位抽点时间简单填一下，因为你们填不填，决定他们项目能否通过，也决定他们未来还敢不敢做知识管理。谢谢大家！我也没看他们的问卷，也可能这个问卷的问题会比较幼稚，因为从学生的角度，所以请各位专家谅解。
    下面我们继续进行微分享的环节，今天我们西安电子科技大学的（温友裴）老师莅临会议，在这之前我们确实也不知道，请他来分享一下他的成果，大家欢迎温老师。
    （温友裴）：非常感谢张院长给一个非常宝贵的机会，给大家交流一下。实际上感觉到中国知识管理这个论坛办得非常成功，首先上午没机会来听精彩报告，下午看了一下好多专家介绍的经验非常的丰富，而且水平非常高。但是我有一点感觉，因为在座的都是一些专家、教授以及博士同学们，所以我有两点感觉，第一个感觉，感觉这个时代在发生很大的变化，有两个最大的变化，一个就是由于物理的链接已经在发生变化，第二个就是语意链接在发生变化，实际大家所讲的经验以及所得到的知识管理成果，主要表现在这两个方面，第一个就是物理链接，大家都感觉到所需要的就是搜索，就是信息，信息就靠搜索得来。实际我最近调查了一下，谷歌跟百度、雅虎每一个搜索引擎自己独立能够搜索到89%多，大体是这么一个数据。另外两个搜索引擎融合在一起搜索的第一个页面将近是2.5%的重合率，三个重合在一块的比例是1.8%，每一个搜索引擎不可能把网上所有东西都搜索全，这也是大家感兴趣的，知识来源于搜索，没有数据就不可能进行知识管理。
    另一方面，我感受到还有一点，知识是不可管理的，日本（罗那哈）强调知识不可管理，他强调的是在于创新，实际大家做了好多报告，都提到了最后的目的就是在创新。对于个人的创新，对企业内部的共享，这是大家讲得非常好的，我也非常赞同。另外讲到创新必须是个人，个人想得到啥好处才想做什么事情，否则做不下去。另外我感觉有一点，我看到一个资料，美国做了一个关于软件组装的公司，他做了四万个组装的模型，好多人做软件拿来以后很快就能拿上，所以他做知识管理是可以用上的，他的目的性非常强。另外就是对组织来讲，共享的话只能在内部，不可能知识分享到外面去，所以必须在一个组织内部进行共享才可能。
    另外大家所做到的知识管理确实非常成功，但是有一点要看到，知识管理才刚开始，还没有走到知识管理的正规道路，所谓正规道路就是语意链接，除了物理链接完成之后，下面要把知识做成一个基本点，使得它通过语意链接起来之后，通过一个机器，通过一个网络把它连接起来以后，你需要的时候，它马上来给你提供解决问题的东西，这样的知识可以创新，也可以得到组织内部的共享。这是我一点粗浅的建议，希望在座的博士同学应该从语意链接这个基础上去下功夫，而且从知识本身的结构以及表达它的挖掘方面去下功夫。我预想的就是物理链接搜索引擎已经完成了差不多的任务了，下一个就是知识挖掘引擎的开发。谢谢大家！
    主持人：谢谢温老师精辟的阐述，特别是给我们的同学未来的研究指明了一条方向。下面我们继续邀请方正的宋建敏女士来分享数字出版的知识组织趋势，大家欢迎。
    宋建敏：大家好，我带了一个本上来，因为没有准备PPT，因为之前以为是三到五分钟的互动方式。今天包括之前我还问田老师，我还要不要讲，讲什么，田老师让我分享一下数字出版领域我们知识服务的方向，可能一说数字出版，大家觉得这是什么，跟知识管理是什么关系。实际上一般的理解就是电子书、数字报纸，可能每天手机上都会看到这些东西，但是实际上数字出版的意义，不是出版物的数字化，实际上数字出版的意义，改变了人们获得信息和知识的方式，包括它的使用方式。我也非常认同这种方法，它真正的意义在于这，只是把纸本的书搬到电脑上，这只是其中一个小的部分。因为我是来自于方正阿帕比，是从事数字出版的公司，在整个书的出版领域在迈向知识服务的一个结合点，听了前面老师的报告，我内心挺忐忑的，尤其田老师墓碑的那个东西，如果是书的出版行业仅仅限于我把纸本的东西搬到电脑就OK的那种，可能比知识管理1.0那个丰碑来得更早。太多的理论，各位老师肯定比我更清楚，我只是以我们公司以我们行业为例，我们现在做了哪些事情，实际可以分三个层面，第一是内容，第二是方法，第三是技术。包括国内和国外数字出版行业，可能在校的学校用的数据库有很多知识管理的理念在里面，但他们可能不是这么提的，我们看到数字出版领域内容方面怎么做的，刚才田老师问到一个问题，我们读报纸的有几个人，读整书的有多少人，我有一个用户做调研的时候，他问了一个问题，大家在一年内完整读过一本书的有几个人，我们在场大家也可以考虑一下，我们完整读过一本书的就几个人，这说明什么，浅阅读碎片化，我们现在能做到一部分的是什么？比如工具书大家怎么用，我只有用到的时候我去查，但是我需要的是那个条目。电子书或者互联网的东西，我只需要我需要的那一部分，所以是碎片化的。其实知识源给了我们很多启发，它是什么？它是一个知识的单元，一个主题的单元。刚好之前刚接受一个思维导图的培训，大脑是分散的，是非线性的，从内容上我们要用更细的程度，你只需要给他需要的那一块，在内容方面我们是碎片化的趋势。
    在方法上面，目前我们能看到的和做到的是知识体系，这个不单单指我们学科的，它只是知识体系的一个维度。还有比如刚才提到的面向对象的，或者面向岗位的，因为我们接触到一些做培训的用户，包括刚才大家也有提到人力资源那一块，面向这个岗位他需要的体系是什么样的，他需要的知识层次是什么样的，这个可能跟我们一般的学科的标准或者分类法的标准就不同了。基础的分类法的标准是我们的一个基础，更重要的是我们面向应用的，这怎么分类，怎么导航，在我们迈向二代的过程中，这是我们一定要坚持的。
    去年有一个分类主题词表，分类法一个结构，主题词有一个结构，以主题词之间的联系，它可以认定为带有语意的性质，它是多维度的，比如一把椅子可能从材质上从形状上从颜色上从各个方位去描述它，用户的思维是分散的，他从N个角度去找它，你去做推荐，只有你做了这个，他才能更方便地应用。
    第三个是从技术的角度，在这方面我们也特别希望得到有这样能力的，包括技术的公司，包括一些方法论的指导。其实刚才有同志提到内部知识挖掘，我觉得那个特别好，好象是京东方提到的，他是以人的方式我来帮你挖掘，但是对于我们来说可能不是那么现实，因为我们也是面临海量的数据，要借助技术的手段，可能人也是需要的，它可能是决定我们未来走得更长远的一种方式，但是我们现在需要起步。
    最后强调一点，非常认同田老师刚才讲的，因为我是做产品的，产品经理有一句话，不以用户需求为导向来设计产品，就是耍流氓。结合我们原来的那个，我们有很多例子，我们之前的服务可能也是这样，我有什么资源，我用我的方式来罗列，你来找，找不找得到是你的能耐，但是现在的市场和用户，不管我们做内部也好，或者做外部也好，真的需要我们往前哪怕走半步，一定要以用户需求为基础，用户需求这块比较大，大家有兴趣我们可以下去交流。互联网上有一句话，在互联网时代，你拥有一切已经不那么重要，重要的是你能利用哪些东西，大富翁和穷光蛋在互联网上是殊途同归的，互联网都是公开的，里面有没有你想要的东西，那点才是最重要的，能够在知识管理，不管是内部的知识管理还是外部的知识服务，我们能够共同走得更远。谢谢大家！
    主持人：谢谢宋总！下面进行第三个微分享，由隆鑫通用动力股份有限公司技术中心知识管理室室主任彭涛来分享技术开发型企业知识管理实践探讨。大家欢迎！
    彭涛：分享我的经验之前，先说一下私事，今天是我30岁的生日，谢谢大家。非常特别，我觉得把自己比较重要的一个日子奉献给知识管理了，我说一下是这样的，我只做了一页的PPT，先介绍一下公司，可能很多在座的各位都不了解隆鑫，它是控股集团，下面有地产，通用动力，瀚华担保，动力公司下面所属的有技术中心，有发动机、两轮车、车架，就是一个制造型的企业，技术中心是一个研发中心，它下面有四轮车研发，基础研究等等，为什么要提这个组织架构？跟我们现在知识管理有大联系。我们公司从本田还有丰田很多退休的老专家，就是日本人还有德国宝马跟我们合作的一些人，他们公司现行的知识管理已经做了很多年了，而且非常有成效。所有退休的专家他们回到家里，他们公司所有的那些知识是一分都拿不走的，只能装在脑袋里面，他给我们公司做服务的时候只能重新理一遍，就像田老师说的，总裁说这个东西比较好，需要做，我们就开始做。当时我们第一步做得比较对，就是当时这个部门成立的时候，是从各个业务部门找了一个还是算比较资深的人，都是在公司呆了五年以上的人，然后成立了这样一个部门。现在看来我们做知识管理避免了很多麻烦，就是大家所说的需求从哪来，刚才和老徐我们交流了一下，其实他和我比较相似，很多需求不需要你来提，我就是去找。因为我就是从核心研发部门出来的，我就知道你需要什么东西，所以我们当时走的这一步比较对，这是成立了一个知识管理室，这是我们一个短期目标，其实我们的核心理念就是为了节约开发周期，共享开发经验。最后一个想法是横向扩展，扩展到各个生产部门，甚至到后面的销售、售后最后到地产部门，这是总体的规划。
    再说制造业的一个特色，搞了这两年知识管理，因为制造业的工程有个特点，他所有能够提供知识分享的人，他的年龄至少是30岁以上，因为和制造型的企业历史遗留是一样的，他那些生产工艺必须在一个部门呆上很多年以后，你才能够真正掌握，只有这些人才能分享你的知识，基于这个前提，我们现在系统是在委外开发，所有板块是我们自己设计的。因为所有的知识比较特殊，一个知识不是掌握在少数人的手上，比如一个知识点可能70%或者80%的人都知道，基于这个前提，我们利用的是WIKI功能。
    我们激励机制是这样考虑的，因为是项目开发，主线，你的收入、奖金是和知识管理没关系的，但是你职称的晋升是和知识管理有关系的。比如你在那个系统上贡献了多少，不管是你的评论还是帮人家解决问题，都会有相应的积分，积分会兑换成你第二年是否晋升的一个标准。因为如果你把知识管理要量化，用KPI指标，要放到每个人身上去的话，他会觉得很反感。比如我不共享知识，我的奖金会减少，他会很反感，这是一个导向问题，你必须让员工有一种导向，你为什么要加工资，加工资不是为你自己成长多少，而是你为组织贡献了多少，这是我们一个导向的问题。
    和大家讨论两个问题，一个就是上线以后用户粘度如何保证，第二就是数据安全性，粘度问题，田老师刚才那番讲话我基本能够理解，现在就是安全性的问题，如何保证这些数据安全？包括一些论文，我们上线的时候都是付了相应人民币的，相当于大家把自己设计工作当中的一些总结或者流程化的东西写上来，都是给了钱的，大家都可以通用的东西，这个如何保证它的安全性。如果有哪些同事是做到这个阶段，在考虑安全性的时候，我希望大家互相交流一下，因为这是我现在比较头疼的一个问题，就是安全性的问题。我们下来可以交流一下，我就分享到这里。
    主持人：谢谢彭涛。从他们公司的角度有很多特点。今天听到比较多的一个词就是知识创新，我第二次使用我的特权，我们也打破议程，做点创新。首先我想这样，我们议程里面微分享我们进行得很顺利，下面再特地给两位想分享的人一人五分钟，如果有愿意分享的，可能事前没有沟通，大家有没有愿意分享的。村长说看看数据安全怎么做的。
    嘉宾：安全，如果文档本身安全，文档本身的加密，这是文档本身的一个安全，如果想访问这个文档，配置授权的一个体系，另外还有通讯的安全，比如下载在本地，本地能不能拷贝。
    主持人：如果没有分享的话，下面我想分享另外一件事情，村长今天带了五本书，他卖不出去，现在只能采用拍卖或者现场抽奖的方式，把它发出去，现在请我们同学就从交名片的里面随便抽五张。
    王芳：我是想请教，我想一个一个去问可能太费时间，正好现在这个场合是所有的专家聚集的地方，我想以我们长江商学院作为一个案例，把我的这个问题提出来。大家见仁见智吧，给我提三点建议，这是我最高兴的，也是大家互相知识分享的一个成果。就是长江商学院是一个教育型机构，它的主营业务是高管教育还有EMBA的培训，它的资源是世界大牌教授，是非常个性化的，不可复制的。还有一个重要资源，每一个学员都是身价亿元的那些董事长、CEO这样的，就基于这样的特点，要做知识管理，我们还有员工，员工怎么样做知识管理，刚才大家分享比较多，我也得到很多借鉴性的经验。我回去会做知识管理中的一部分，对于员工智能的培训，包括激励员工的参与，这都是一些很好的成功经验可以借鉴。但是前面我说到这两个，一个是学员资源的管理，我们的核心竞争力就是两个，一个就是手拿教授，一个就是手拿学生，把他们两个加起来才能给我们带来效益，这两部分资源这么管理，知识管理的切入点是什么，我想请教一下，三点就行。
    嘉宾：我想先问一下，你的需求是什么，你只说你要管理它，但是这个管理面太大。
    王芳：你可以从学生的角度，我们刚才谈到需求，如果学生来选择长江商学院，他的需求是什么，如果我知道，我可以准备长江商学院特有的一些知识。
    嘉宾：这个东西我觉得很难，至少在我这边没什么答案，就是对外宣传的问题。
    温老师：这个问题提得非常好，实际上这就是知识管理的精髓，既然大牌教授和亿万身价的学生，亿万的学生从大牌教授那里获得什么东西，亿万身价的学员你从亿万学员里能获得什么东西，这两点问题找到了，这个管理会非常好。你要从学员里面获得你需要的东西，学员从大牌教授那里获得东西。
    嘉宾：你照着婚介所那个网站方式去做，你能让学员之间的资源互相整合，你卖什么，我有什么产品，婚介所是男和女有什么条件，相互之间能配上对，你照这个思路去找。
    嘉宾：我说一些我的想法，能不能每期开发一套类似于班级的虚拟环境，大家可以在上面进行讨论，您作为组织者定期发布主题的交流，您可以找一些专家，他可以在世界任何地方，只要那个时间有他给学生直接进行引导，另外当那些学员对那个群体产生归属感，或者有一个交流的环境，可以让这些学员定期来上。
    王芳：有些像学员社区，这些我们都有，只是没有纳入学校管理，属于民间管理。
    嘉宾：我觉得还可以把一些大家好的想法形成文档，或者形成可视化的工具，分享给学员。
    嘉宾：他既然是亿万身价的学员，他想在你这个学院里面得到表现，你怎么借助这个平台让他表现一下，你就得到了好处，而且你得到了很好的管理，而且大牌教授他要能解决学员的问题，他的名声更响。
    于兆鹏：我给你提两个企业的案例，第一个是有一个很有名的在广州南方是一个标杆性的培训公司叫力测，他这边有一个非常好的专家平台，这个平台应该说是一个理念，想打造全中国专家的一个管理平台，这个平台应该说是其他培训公司不具有的，这也是他做得比较大的原因。他把他的评分细化到不同的程度，专家一方面他要出名，第二借着出名获得更大的利益。
    王芳：这点我再澄清一下，我们这些专家不是以讲课而出名，是因为他已经很有名了，他是靠发表论文，比如在世界前25的杂志里面发表具有前瞻性的学术论文而出名。
    于兆鹏：不管怎么说还需要一个展示的平台，是一对多的展示关系，也有可能他跟同行相互交流的关系，第二就是学员，包括我们公司的范总也在那边上课，包括我也上过EMBA的课，当然不是在长江商学院。除了展示之外，更多的是交流，他到亿万身价已经不愁吃穿了，他更追求的是精神上的交流，像七天酒店它的会员制度非常好，它公司有很多细的地方，我觉得你可以参考一下。
    田志刚：刚才我没想法，后来我听完以后有些想法了。你怎么去找需求，最忙的一拨人是什么人？医生，24小时要值班，怎么让医生分享知识？
    王芳：专家访谈的方式。
    田志刚：医生有空吗？昨晚值了一宿班，让我分享不可能的，比如有一个网站，他为医生和患者建立关联，你运营这个网站怎么运营，没招，他们发现越水平高的医生越需要什么？他需要找到疑难杂症，他的水平才能提升，才能发表论文。我在南京一个医院并没有遇到疑难杂症，有一个平台，你给他看一个病他没见过，很稀罕，这是他的需求，有了需求他愿意共享，你的问题你不应该问这些人，你问教授他们有什么需求，你问学员他们有什么需求，你找到这些人的需求是什么，再给他提供相应的服务。教授也好，学员也好，到你这来获取知识，建立关系。
    嘉宾：我们私下可以交流一下，我们公司可以帮你挖掘需求。
    提问：我们都知道企业有小型、中型和大型企业，根据不同规模的企业，他们做知识管理的时候，从一开始他们还没有很重视，到重视的时候，在实施的阶段，通常情况下我们用多长时间段能看到效果，到底这个周期是多长？
    嘉宾：到什么程度呢？一个企业在知识包括流程知识，包括研发的产品知识需要拷贝的时候，才做知识管理，到这个点是最好的一个点，流程要拷贝，研发的产品需要拷贝，需要知识管理，就到这个点上。
    于兆鹏：我在来北京之前刚跟深圳，深圳有一个做知识管理的叫（蓝翎）跟他沟通过，他有客户数据，可能到五百到一千人的规模，才会想到知识管理。如果把企业划为小、中、大的话，小企业是没有钱的，可能也不需要这个东西，中型企业需要这个东西，（蓝翎）他们做一个云的东西，这个有一定的参考意义。
    主持人：感谢各位的分享。实际上时间到这个地方，我发现主持人最最痛苦的事情是什么？就是演讲人都休息了，主持人还在台上。主持人最最幸福的事情是什么？就是演讲人都不能说了，主持人还可以说，一个事情它是两种角度。会议进行到这个地方，村长让我稍微总结一下，实际上早晨冯校长致辞的时候，她抛出来一个问题，我来呼应一下，因为冯校长主要从杂这个角度，实际就是分的角度，说了几点我们不同的领域，不同的职位，大家不同的行业都对这个问题感兴趣。我想我的总结也用一个字来迎合一下叫聚，就是聚合的聚，相聚的聚，实际上我也谈三点：
    第一，不管是我们来自何方，但是我们都聚焦于一个主题，这个主题就是知识管理。这个领域在全球来说也是一个新兴的事物，我想我们在座的能聚在一起，我想非常重要的一点就是因为这个主题吸引我们。
    第二，我觉得是我们聚会在一个论坛。也就是中国知识管理论坛，上午冯校长也说了，这个论坛从04年到现在是第八届，能支撑我们办这么长时间，我觉得也是因为有很多的朋友，大家在关注。04年第一届在一个小的会议室才20多个人，当时探讨的问题，在论坛里面大家探讨的问题大多数都是没做过知识管理的人，对这个问题比较感兴趣，或者刚刚做知识管理的一些企业。大家探讨更多的还在探讨什么是知识管理，我们为什么要做，到今天实际上在座坐满的是110人，据村长说报名有160多名，他说借我的名义下手了，他说人民大学审核说你们不能来，这个论坛办到今天，从20多人发展到现在报名160多名，翻了八倍。说明一个问题，这个论坛的生命力，实际不是论坛本身有生命力，而是知识管理有生命力。在论坛早期的时候，很多人提出疑问，知识管理能走多远，当然办到中间也有很多人撤离了这个行当，但是我想在座的一定是坚守在这个位置。我和村长我们也是一直在坚守，所以也是感觉非常温暖，虽然外面很冷，但是在这个屋子里，这个论坛中我觉得非常温暖。
    第三，我想是我们聚首向一个目标，这个目标说大说小都可以，实际上就是我们通过对知识管理的研究、探讨，实际上去探索有中国特色的，这我觉得一点都不大，因为知识管理很多人认为是西方的舶来品，我们似乎从西方借鉴过来的。但是到今天为止，这么多年，特别是近几年发现具有中国特色的知识管理的方法和理论不断涌现，实际上我认为这个目标是我们一个非常重要的目标，就是通过我们研究推动知识管理，目标就是提升中国企业在世界这个舞台上的竞争力。因为我们受制于国外时间太长，所以我觉得中国企业要想翻身，要想发展，说大也不是很大，我觉得这个是一个真道理、硬道理，而且是发自内心的一种想法。所以也支撑了我们一直在做这件事情，中间交流的时候也有一些刚来论坛的人他们问我，我们办这个论坛是怎么想起来办的，我们学院和知识管理中心大概怎么合作的，我想我给他的回答和大家说的是一样，实际就是因为有一个共同的目标。我们觉得应该去共同实现这个目标，所以从04年开始，这个也不是自己夸自己，我和村长我们学院和他都是像活雷锋，我们一直坚持，他也坚持，说我们这个论坛办下去，我们不收费用，我们没有任何经济的目的。我们就希望能让想研究知识管理，想做知识管理的人有一个平台，有一个论坛，有一个交流的机会。当然我们在做的中间，像我们学院里面我们有一批老师在研究知识管理，我们也希望有这样一个平台，作为村长来说，他这个中心也要维持，所以他也希望去推动知识管理，所以我想可能我们这个想法是一致的。后来我说只要来到我们学院，来到我们这个论坛都是朋友，来了以后，我们非常的激动，也非常的希望能够招待好的朋友，这一点肯定是发自内心的。我想我们这个目标是很明确的，所以希望以后各位如果来北京，愿意到我们这边来坐坐，或者平常发个邮件，有什么事我们一起聊一聊，或者是未来大家觉得还有合作的一些空间，我们都可以来做这件事情。这是我想我用三个聚来总结一下我们今天的这个论坛。
    最后我还想表达略微的歉意，学院办会不是专业的机构，虽然也是免费的，但我们财力也有限，可能有些方面招待不周，办会的水平不够专业，我们办会中间可能缺乏一些经验。如果有照顾不周的地方，也希望各位谅解，但是既然是朋友，我想哪怕喝酒一杯水，吃一碗饭我都高兴。在本次论坛举行得这么顺利，有一组默默无闻的同学在做所有的会务工作，他们在我们中间，可能你发现了，也可能你没发现。他们也是到了考试的阶段，一直在准备，所以我也想用第三个特权，就是希望大家用掌声对他们表示感谢和鼓励，我们同学站起来吧。看来大家确实依恋不舍，我不得不说一句，本次论坛到此结束，我们希望明年再聚首。谢谢大家！ JAMES 2011-12-18 00:44 看了好几遍了，每次都有新收获。
这个“直播”将隐性知识显化留存后以白话形式呈现，很有用。

这里的每个人都值得学习，真是一场饕餮盛宴！

读一个人的书，可以在几天之内将作者的平生所学收为已用。看看这个可以在几小时内将发言者的思想和经验都学过来，变成自己的东西。

学习就是占便宜，就是不费吹灰之力把别人辛辛苦苦积累下来的知识一下子变成自己的。有什么比这个更爽呢。

学习才是硬道理！  顾强 2011-12-15 19:26 论坛日程安排：http://www.kmcenter.org/fuwu/2011.htm 于晓娟 2011-12-16 11:03 顾强: 论坛日程安排： http://www.kmcenter.org/fuwu/2011.htm“2011中国知识管理论坛”直播： 上午的上半场嘉宾发言：
   
    主持人：2011中国知识管理论坛现在开幕，首先我们隆重邀请中国人民大学副校长冯惠玲教授致辞。
    冯惠玲：大家好！我其实对知识管理的理解不多，因为一方面我在学校分管科学研究，另一方面我是这个学院的教师，所以也很荣幸被邀请来参加这个会议。由中国人民大学信息资源管理学院、中国知识管理中心和数据工程与知识工程教育部重点实验室联合主办的2011中国知识管理论坛今天在中国人民大学举行。首先我还是要代表学校，代表中国人民大学，同时代表中国人民大学信息资源管理学院，也代表中国人民大学的数据工程与知识工程教育部重点实验室，我也是重点实验室的成员，对各位与会者表示热烈的欢迎。同时，预祝这次会议能够圆满成功。
    我知道这次会议也算是例会，年度的论坛，从04年开始，已经连续举办了七届，今年已经是第八届，这样一个论坛能够连续地举办下来，我想一方面归功于主办者的坚持，主办者持续不断的努力，据我所知，一个主题的论坛持续地办下来，还并不是很多。有的办两三年、三五年就开始不大有人气，也没有什么话题可说了，而我们一直办到了第八届，我想主办方当然是毫无疑问的做出了努力。另一方面，也说明在这样一个领域还有广泛的社会需求，如果没有需求，主办方自己和几个主办者是不可能开起这样一个会议的。我看了一下昨天发给我的会议材料，我觉得我们这次参与论坛的情况，我个人第一印象是一个字，现在快到年末了，都在评什么年度的最热的字，昨天给我的印象叫做杂，怎么说呢？首先我感到参与这个论坛的成员单位来的嘉宾的来源是比较纷杂的。有高校，我们高校是主办单位，还有其他一些高校参与，有机关，有企业，有非政府、非企业的叫做民间的单位，中介机构非政府组织等等，这个企业我也看了一下名单，还是各类企业，有从事IT行业的企业，还有很多制造业、出版业等等，大家看看名单就会发现，我觉得任何一个行业，一个领域在开会的时候，可能都不会把这样来自四面八方的人拢在一起，这些人本来要从行业从领域来讲，是不搭的，今天能坐在一起确实是一个比较杂的来源，这是一个。
    第二个就是感觉参与会的人的身份也是蛮杂的，学校开的很多会都是教授、学者，有时候有一些官员。而这次会参与者的身份非常多，在名单上看，除了学者教授之外，政府机关的，还有一些是冠以知识管理的专门头衔，有知识管理工程师，知识管理专员，知识管理业务部的，知识管理咨询顾问、知识管理经理等等，是专门机构专职人员，也许还兼做其他事情，至少有专职的头衔。还有更多的参与者并没有知识管理的头衔，而是从事其他方面的，有管理的，可能是做研发的，也有做技术的，也还有一些做研究的，方方面面的身份，这样一些各种身份的人很杂，在一起讨论问题也很有意思。
    第三讨论的议题比较杂，我们有一个中心就是知识管理，本次会议也有主题叫做聚焦知识型员工和知识工作的需求，会归这样一个本质上，是满足于现代社会在职场有大量的人都是知识员工，在工作当中都有知识需求，有这样一个主题。围绕这个主题的切入点却是很纷杂的，有讨论知识管理的理念、功能，有讨论它的流程、实现还有技术，我们看到这些主题，我刚才画了一下，这些主题来自于不同的角度，也有从纯粹的研究角度，也有从企业实践的角度，还有从不同的角度来切入。围绕我们这样一个大的论坛和本次论坛的主题，切入点也是比较纷杂的。通常说来，好象说这样一个杂并不是一个褒义词，而我看来这恰恰是反映了知识管理这样一个领域的特征，我想至少是不是有这样两种含义，这样一种杂表明了普遍性，它不再是某一个行业、某一个领域、某一种类型的人士的需求，而是在社会上广泛存在的需求。否则不可能说我们刚才说那么多方面的人，不同领域的人都对这个问题感兴趣，在这样一个信息时代，知识时代，越来越多的人对于怎么样能够掌握和管理好知识感兴趣。而且越来越觉得它是一个专业的专门的领域，是值得研究的领域，是有着很深的知识含量、技术含量，值得去做的领域，也都会和我有相同的感觉，在这样一个时代，既是一个知识充盈的时代，又是一个知识缺乏的时代。我们每天都生活在知识包围之中，能够接触到的信息非常多，在现在在我们日常工作当中，比如刚刚入学的大学生和教授，有时候他获得的知识和信息是同时的，几乎是同量的，感到我们在知识包围当中，如果在互联网上，你可以几天几夜下不来，你会知道原来你不知道的知识和信息。同时又感觉到缺乏，这个缺乏和这个充盈是辩证的统一，也许正是因为这样的充盈，这样的丰富，使得我们找不到我们最需要的东西，使得我们在知识的海洋当中会迷失，使得这些知识不能够在有效的范围内进行共享。这样一个时代，特别是知识的膨胀和极大的充盈，就对管理提出了更高的要求，而且这样一种要求涉及到方方面面，我们各个领域。可能企业是最为迫切的对知识管理有需求，所以我看参会的企业数量是比较多的。其实我们知道发达国家信息化程度比较高的国家，在政府部门也对知识管理已经开始向前发展，这样一个需求也是非常普遍的，学术界也在这个领域当中当然要有所涉猎，有所贡献，这是普遍。
    第二，这样一个杂毫无疑问从这样一个构成上，体现了知识管理领域不是按照原来的学科门类划分，可以轻而易举地把它划在哪一家哪一类的，而是一个非常鲜明的跨领域、跨学科、跨人群的这样一个领域。现在从事知识管理的人或者说从事知识管理研究的人，如果在高校来讲，他可能会在很多学科当中，有做公共管理的，有做工商管理的，有专门做信息管理的，还有专门做信息技术的等等，在高校如果我们看一看在不同的学校当中它的学科分布，我们在这里从事这样一个管理的人可能也都来自不同的背景。现在会有做不同的事情，我看到我们这里有人是比较高层的管理，也有人是执行层，有些人是技术层，做知识管理产品的，这样一种跨领域、跨学科、跨人群的特征，也给我们知识管理带来了新的生机、新的生命力，可以使我们在学科交叉融合当中能够孵化出一个新的更带有多种基因的这样一种东西。所以我想知识管理是一个非常值得探讨的领域，在本次会议当中，我也发现了一些新的东西是我不懂的，比如我看到说我们这次会议有一种形式叫微分享，我昨天赶快去百度上去百度一下，是什么意思，确实比较孤陋寡闻。他告诉我的是通过微博来传播这样一种方式，我想我们是不是借用这样一个词，在这里可能把各自的一些实践当中的体验，我们在这里还不能算很大众，算一个不太大的范围这样一个分享，相当于一个现场的微博发布，是不是这个意思。还有一些新的概念，新的知识，一些讲演的内容，我感觉到都是新的说法，特别是刚才田志刚他的讲演叫做第二代知识管理，就是说知识管理已经进入到第二代是什么，最起码是当爸爸了，已经升级了。我又去查第一代是什么呢，看来说法也不一样，有人说第一代只关注IT，而不关注隐性知识，我也看了一下田主任的说法，第一代是什么，一会儿他讲吧，是不是我们的知识管理已经升级换代了，像web1.0、2.0换代一样，知识管理是不是一开始就要有隐性知识在其中，也许关注的程度不一样，所以知识管理所涉及的领域，所涉及的范围是一个非常广泛的，我知道我们信息学院还有我们现在的数据工程与知识工程教育部重点实验室这次评估当中，我也很坦率地说，大专家们认为我们的数据工程实力比较强，而知识工程相对薄弱。现在他们也要有知识挖掘，要在知识工程方面要加强，在新的一个年度拿到国家科技攻关大的项目将涉及到知识工程，还有空间知识等等，总之，我想这是一个非常广泛的领域，我们这样一个论坛持续地开下去，希望在我们这样一个信息时代和知识时代，对于广泛需求的知识管理能够有所促进。一方面是大家在一起汇聚，相互相识，相互分享，相互交流，另外通过这个论坛，我们能把知识管理一些新的问题，深层的问题，发展当中的问题找出来，我们共同去摸索经验，去进行技术攻关，能够在国家知识管理上有所进步，能够让我们的知识管理，让广大的公众获益，知识管理让社会获益，让时代获益，我发现今天参会的绝大部分是年轻的人，知识管理是面向未来的，希望我们这个论坛，我们这些年轻人和这个论坛一起成长，把知识管理领域向纵深、向高端、向普及推进。谢谢大家！
    主持人：感谢冯校长的致辞，我想她的讲话会对我们论坛有指导意义，我们从07年开始，这个论坛有一个附带的项目，每年一度我们要从网上来评知识管理人物，下面由中国知识管理中心主任田志刚来宣布获奖情况。
    田志刚：我们为了共同的知识管理目标走到一起了，刚才冯校长说各种职能的人都有，各种领域的人都有，我们为了知识管理的目标在做这个事情。我们知识管理人物从07年开始做了五年了，每年我要重复一下为什么做这个事情，我们知识管理认为是这样的，有90%以上的机构是没有听说过知识管理这个词的，有的知道知识管理，但是不知道知识管理跟自己有什么关系的，还有开始做的，但是有50%做的很郁闷，真正做得好的只是很少一部分，我们需要谁知道才能向他们去学习，而不是说闻所未闻的占多数，知道好但不知道如何做好这是一个普遍现象，还有注水的最佳实践，有很多你看到的好的实践是假的，刚才冯校长提到这是一个新的事物，怎么去让知识管理落下来呢？可能需要咱们高校，咱们媒体朋友，还需要通过人，通过实践去学习它。像冯仑讲的叫学先进，傍大款，走正道，这是我们选知识管理人物的一个目的。
    标准有一个什么呢？他通过个人和团队的努力，在某一个领域，它可能是一个企业，也可能是一个机构，也可能是一个区域，也可能是一个行业，促进了人们知识管理的实现、了解、理解，这样的人我们认为他是我们知识管理的人物。你自己很牛不算，还要帮助别人，他还要推动别人去做，而不是自己去做。
    产生的方式是什么呢？我们有50%的网友投票，是真投，我们有电话、邮件的验证，还有50%专家的投票，今年我们请了21个人，这些人可能今天有来的，这是去年我们请过的这些机构里的人，我们做出单子给他们，让他们去选分数，五分的是满分，他打多少分。这是去年我们获得台湾的一个人物，他说我喜欢这种奖项，没有实现路径，不必付费买奖，我们这个证书是昨天晚上做主要的，很简陋，没有时间，我也不知道是谁。但是我们认为这个奖项主要还是以鼓励为主，因为知识管理在中国还处于一个初级阶段，我们认为只要敢展示自己的人都是一种共享。从07年到11年，今年是第五年，历史上有这么多人是我们知识管理的人物，这些人可能有的还在做，有的不做了，但是大部分是在做的，这是我心里感觉比较好的地方，这些人还在做知识管理，在不同的机构里，这个同志是香港的，这个是台湾的，还有马来西亚的人参加的。
    2011年会是谁呢？携程大家都用过是吧，携程旅行网的人力资源部知识管理中心总监于兆鹏，他通过三年做出了六个应用，使它的知识管理到了一种创新阶段，他代表一种类型，于总监是从上海跑过来的，非常不容易。
    联想集团的沈玉柱，他们通过用人、流程、知识融合的知识管理模式，使知识不是一个孤单的存在，真正被员工、被工程师、被使用的用户用起来，它代表一类，所有中国做服务的企业其实是可以找他们的。我们希望将来有机会，我们可以组团到他那儿去参观，他们是怎么做的，给我们介绍介绍。
    还有一个同学是老徐，徐纪罡，是京东方的，京东方是做液晶面板的，这个同志原来是做技术的，从技术转型做管理，但是他很猛，一年的时间，他通过宣传激发需求，有许多人做知识管理是我要做知识管理，老板要做知识管理，领导要做知识管理，实际我们认为不是这样的，就是用户需要知识管理了。现在我们大的机构里面所有的工作都是知识工作，在这种情况下，他们的需求是有的，他们通过大力的宣传去激发人们对知识管理的要求，我要知识管理，和你要推给他知识管理是不一样的，京东方是很大的国企，最近也亏了不少，但是他有一个战略考虑的，有一个国家战略布局考虑的，他做这个事是值得我们学习的，怎么推动员工去做知识管理。所有做知识管理的有体会，你要推员工做知识管理是推不动的。
    还有一个宝钢的知识管理团队，我觉得宝钢是一个很老的国企，在这个机构里面他专门弄了一个跨领域、跨部门的，炮制了一个知识管理团队，做了很多知识管理的事情，促进了宝钢知识管理的起步，建立了一个知识管理的框架，这个是值得我们去借鉴的地方。基本我这块就讲完了，希望2012年是你，能把你显示出来，下面请冯校长为沈玉柱、于兆鹏颁奖，你们可以有一分钟分享时间。
    沈玉柱：非常感谢组委会能给我一个机会，实际上在去年也是在这个论坛上，我们就联想客服的一个知识管理的体会，跟大家分享过，可能去年参会的人应该都记得那个场景，就是我们把我们在企业怎么做我们的知识管理，给大家进行了介绍。为什么今天没有分享呢？实际上我一直认为知识管理服务不是一蹴而就的事情，不是说每一年我们都会有一个大的飞跃，这我觉得是很困难的一件事情。尤其对我来说，反正是一个很困难的事情，所以今天没准备什么材料要分享，因为去年我已经把我们团队的一些感受还有心得跟大家做过这样一个分享，大家如果要有需要的话，像田主任说的可以到我们企业去参观，这是没有问题的。虽然我们在这方面有一些进度或者一些收获，但是我们认为这不是我们的终点。因为现在知识管理一些先进的理论、技术还有经验，还有我们很多不知道的，或者没有学习到，没有拿来的，所以我们认为我们接下来的路还很长，还要继续走下去，要把我们这一块的业务做大做强。谢谢！
    田志刚：他答应我们去他企业参观了，知识管理路还很长，在路上。下面演讲的是中国人民大学信息资源管理学院张斌教授，他演讲的题目是知识管理与领导决策。
    张斌：我认为领导是最大的知识管理需求者，这里的领导不是说最高层领导，在座很多人都是领导，不管你在哪一个组织，哪一个团队中间，不管人数多少，只要有一个组织一定会有领导，所以我觉得在不同层次的领导对知识管理的需求有共同的规律。关于知识管理与领导决策，我主要谈两个问题，第一就是我理解领导决策对知识的需求。实际领导在很大程度上要做决策，在我从政府机关包括对企业的一些了解，我发现领导最大的一个难点就是决策。在领导决策中间到底依据什么？当然可能每个人都有自己的看法，我觉得实际上主要是两方面，第一是所谓的科学决策必须要依赖于准确的信息，这个我想在座都非常清楚，他要了解国家的法律法规，我的决策不能违反法律规定，这是非常重要的。有很多领导决策时没有法制观念，比如说我见过很多政府机关要建一个法规的库，他做决策的时候，他的秘书要把相关的决策搜一下，有没有违反法律规定，第二还需要很多调查数据。当然对企业来说要有很多的经济信息，政府他要有很多动态的信息，比如在抗震救灾中间一定要有非常准确的信息，所以在汶川地震的时候，当时有个很大的决策，知道可能要牺牲很多人，但是空军投下去一些人，这些人下去做什么？实际上就是为了获得第一手信息，没有其他的办法。大家对那个地方的情况不了解，无法决策，最后投下去十几个人，实际上就是为了获得信息。
    第二就是经验。关于经验是他自身本人的一种经验或者是别人的经验，有一次我给比较高层讲知识管理的领导决策，给他们做了一个简单的平反，因为网上疯传说有四派干部大家非常厌恶，就是决策的时候拍脑袋，指挥的时候拍胸脯，失误的时候拍大腿，追查时拍屁股，从上拍到下，首要的罪状是拍脑袋，后来我在研究知识管理中间，发现很多的经典案例，不管是政治决策案例、经济决策还是军事决策，最后发现经验，刚才冯校长说的隐性知识，隐性知识实际是一个人很重要的方面，在重大政治决策中间，个人的经验是非常重要的。我们反对的是经验主义，纯粹按照个人的经验来决策，但是经验在决策中间依然处于非常重要的位置，这是我研究知识管理中间我非常大的感受。所以后来在政府给他们的一些演讲中间，我特别谈到这一点。
    领导决策对知识管理的一般特点，当然这是我个人的理解，总体来说，领导对知识的需求和我们一般的员工不太一样。我大概总结了一下，第一就是他相对需要的是整体的全局的知识、数据或信息，而非零散的和局部的。第二就是对战略性的，对前瞻性的他特别关注，就是预测未来如何发展。第三就是如何透过现象看本质，他对本质的内在比较关注。再一个就是很多领导非常强调数据或者信息的实时和动态，我们要给领导提供信息一定不能是滞后的，这样可能会影响领导决策。
    第二方面分享的就是我们知识管理在领导决策中间它的应用。我今天主要还是从管理的角度来谈它的应用问题，可能不纯粹从技术角度，技术上他如何去解决，可能是另外一个问题。在应用中间首先我觉得知识管理中间有一个很重要的方法或者一个工具叫事后回顾，在军队里面叫战后回顾，这种方法在我们企业里面，政府机构里面应用得也比较多。它的一个重要特点就是吸取经验和教训，把以往已经发生的事情进行总结，然后找到规律，这样为领导提供决策依据，再碰到类似事情的时候，他有一个基本应对的方案。这有一个经典案例，就是98年长江特大洪涝灾害，在这个时候，他要做很多中国的决策，1954年我们锦江是分洪了，得出一个经验和教训，当在锦江这一段某个位置，长江的水达到多少米，这个数字我就不说了，达到这个位置以后，就应该分洪，超过这个就很危险，会影响整个中游或下游。这个数据是54年获得的，在98年的时候，当时数据已经超过了，但是在决策中间，领导在决策的时候不敢下分洪的任务，还是坚持，这里面很重要的一个原因，实际上当时在做决策的时候是有两方面的工作并行在做。第一就是中央领导在决策的时候，我们提供信息、提供知识的人第一件做的就是在中央档案馆1954年以来，党和历届政府处理洪涝灾害的文件和档案全部调阅出来，去看当时毛主席怎么谈的，周恩来怎么谈的，当时为什么做那个决定，这是一条线。第二条线就是所有的专家，方方面面的，像水利、气象、测绘等等，他们有一个团队，每个团队后面都有大量的信息汇集，有一个决策的模型，然后大家共同来决策要不要分洪。
    当时这种决策，大家可以看到这个画面中间是江总书记当时视察一线，因为从新闻报道大家可以看到非常明显的一个特征，就是从国家朱总理去到后来江总书记去，可以看到洪涝已经非常严重了，江总书记要不要去，什么时间去是一个很重要的决策，有一个前提，就是大堤能保住他才能去，不能保住就不能去。54年为什么选择分洪？54年我们的经济基础还不行，把人撤走以后，淹了以后损失不大，98年那儿的经济基础很好，当时分洪对经济影响很大。第二方面就是气象专家提供了非常有利的信息，未来一周长江一带不会有非常大的雨，所以才做了决策，他是依赖过去人的经验和信息。
    第二个应用方法，就是如何从数据到信息上升到知识，这个有很多经典案例，时间关系我不展开。最经典的就是日本经济情报部门他们曾经对中国大庆油田的分析，这是一个很完整的案例都可以搜到。你可以看到情报人员从公开的信息分析，最后获得结论，对大庆油田可能开采能力、炼油能力的分析，下一步又推导出日本设备供应商为中国提供什么样的设备，最后这是一个非常成功的案例，很重要的一点，就是如何从数据到信息到知识。当然在这里面有很多核心的理念，未来我们有机会还可以更多的交流。实际上从数据到信息到知识，必须掌握的就是如何从数据的现象看到它的本质，如何从事物发生的原因找到它的结果，这两种方法在我们做知识管理，为领导提供决策依据是非常重要的方法。还有如何从偶然中发现它的必然性，如何从无心到有心。
    在具体做数据分析的时候，我们要关注重要的数据，最新颖的动态的数据，关联性最大的数据，还有就是来源可靠的数据，以及一定要是完整系统的数据，这些方面是非常重要的。
    比如剑南春对信息的分析，他们研究发现粮食价格将大幅度提升，把这条信息提交给董事会，结果当年这条信息给它带来一千万元的成本下降，他低价购原材料。明朝的时候有一本书《智囊》，大家可以看看，他里面很多故事，我觉得在今天还有很直接的意义，最典型的当时他讲宋代，宋代在戍边的时候文武大臣管理边疆，邻国出现了政权的演变，国王暴亡，儿子继承王位，长子是主战派，老国王过去想把王位给第三位王子，但是人算不如天算，他还没做这个事，人没了，但法律是长子继承王位，就这条变化，文官马上推算到边境肯定会安宁，皇帝身边那么多大臣肯定会想到，马上联想到皇帝会让钦差大臣访问边疆，结果真的来了，他对答如流，皇帝说这种官员不提拔不行，这么勤勉。举这个例子表明，实际在我们工作中间，知识管理很重要的一点就是预测性。
    第三个方法就是寻找专家，在决策中间非常重要的要知道这个问题，哪一个专家最有发言权，这个不展开了。找到一个专家比你加班花三天三夜它的功效都大。
    最后一点，是一个更高层次的，因为我也曾经有段时间在中央办公厅那边帮忙工作了一段时间，其中一个很重要的工作，如何把现在我们已有的各种信息，实际上手头的东西然后提升到知识层面，为中央领导决策来服务，其中很重要的一点就是要建立思想库。关于思想库我就不展开，它的源头我们一般谈智库的话就是兰德公司，关于兰德的经验，时间关系我就不展开了。它有很多的方法，大家可以在网上看兰德是怎么做的，这个层面比较高，思想库建设需要很多专家，包括信息分析、知识挖掘、政策工具、统计方法等等，这都是我们特别需要的。
    过去兰德研究院院长曾经说，兰德研究很多问题，涉及社会学、宗教、人类学等等很多领域，包括心理学等等很多专家，包括他们有计算机辅助决策，我主要从管理角度和大家分享领导决策和知识管理的一些关系。谢谢大家！
    主持人：因为时间关系，就不安排问答了，下面有请中国人民大学信息学院左美云教授给大家分享知识转移机制：过程、方式和治理，大家欢迎。
    左美云：同志们，同学们，大家好，非常高兴被中国人民大学信息资源管理学院邀请来主讲一个题目，当时我就问讲学术一点的还是讲一个偏企业产业一点的，我们张院长给我讲说最好是比较居中的，所以今天这个题目应该是个居中的题目。因为时间很短，如果大家想对我们这个内容有充分了解的话，我们这里有一篇文章做知识，是和我的博士生（赵大力）共同完成的，如果有什么问题，你可以向我问，也可以向他问，我们合作的一个成果。这在这里谈知识转移，我们需要分辨两个词，一个是知识共享，一个是知识转移。
    我们谈的比较多的是知识共享，知识转移实际上在国外谈得很多，现在在国内大家也在重视。我们谈到共享的时候，更多谈的是一种免费的，谈到转移的时候，它是要追求价值回报的，这是第一个不同。第二个，我们谈到分享的时候是全部的共享，full，谈到转移的时候不是要全部的转移，我只转移我的接受方需要的，这个是另外一个很大的不同。关于知识管理有很多，刚才冯校长说很杂，关于知识转移也很杂，也从过程角度研究的，也有从结果角度研究的，也有从治理角度研究的，首先什么是知识转移呢，所谓知识转移是指一个主体，可以是个人，也可以是团队，也可以是部门，也可以是公司，向另外一个主体转移知识的过程。由于知识转移是知识得以广泛应用和进一步创新的先决条件，因此一直受到产业界和学术界的重视，学术界研究知识转移很多了，研究有很多层面，有边界的转移，比如联盟企业、虚拟企业之间的转移，也有组织内部的转移，部门之间的转移，比如我们信息技术部门和业务部门的转移，这个研究得也很多，还有团队之间的转移，也有个人之间的转移。
    接下来我们今天的重点是讲知识转移机制，我这里给一个机制的含义，它是什么意思呢？是指一个事情如何发生的方式，但是对如何发生的方式就有不同的理解，比如有的学者从过程出发，他把知识转移机制认为是两个主体之间怎么样把这个知识从一个主体转移到另外一个主体这样一个步骤，这样一个过程。第二个就另外一批学者是从方式出发，到底采取哪些方式转移，比如我们搞论坛是一种方式，比如老师教课是一种方式，这是从方式的角度。还有人是从治理的角度出发，我们今天这里谈的是知识管理，现在可能会对未来的研究起更大作用的是知识治理的研究。我想田主任后面讲第二代知识管理，可能也会涉及到这方面的内容。这个是从治理机制，我们怎么样去做激励制度，怎么样去考虑组织文化，大家也可以看到不同的学者有不同的一些认识。我们希望建立一个统一的模型，把这些思路都统一起来。
    首先我们就绘制了这样一个模型，如果要转移知识的话，一定可以抽象为一个很简洁的模型，主体A要转移知识给主体B，在转移过程中我们一定要考虑转移机制的问题，转移一定会有效果的问题。有了效果就会对主体A、主体B产生反作用，实际有很多博士论文研究这里面某一个环节或者很多的环节，包括这里面还有环境在起作用，我给大家讲可能这里面有一些研究比较少的内容是什么呢？比如我这个转移过程中，这个效果评价的问题，效果到底转移得好不好，我们今天评选我们知识管理之星，可能有我们一些评价指标。对一个企业到底好不好，投入产出比怎么样，我们看到的是产出怎么样，但是我们投入怎么样有没有考虑过，这都是研究的热点。
    我们今天重点讨论转移机制这一块，我刚才提到三大类学者在做的研究，我们可以把它整合到一个模型中来。知识转移肯定有一些过程，也有阶段，你一定会有一些治理机制，还有方式机制，比如师徒制还是培训还是文档，我们国内在早年对师徒制用得很好，后来国外培训引进以后，各个公司都去搞培训，搞完培训以后大家发现不能解决很多问题，特别是隐性知识的问题，隐性知识比较好的还是师徒制，所以很多企业又开始采用师徒制，把隐性的知识转移下去，这些都是方式的问题。
    我接下来把这三个机制打开，我们看看都包括什么内容。第一看过程模型，有两个不同的思路，一个从项目的视角来看，一个是基于通讯的视角，基于项目的视角，把知识转移看作是一个项目。我要把一个东西转移出去，这里面就有启动阶段、实施阶段和评价阶段，我们现在企业界比较关注的是哪一块呢？是实施阶段，启动阶段，双方知识转移决策和准备并不足。还有双方主体对知识转移效果的评价，是否真正去评价过，这也是一个很重要的内容。并且在我们这个领域有一个学者提出了一个问题，对效果这块应该认真做分析。还有就是基于通讯视角，我们说相容的理论，你要有一个发送方，有个接收方，中间有个信道这样一个理论，有很多的学者把实施阶段打开了，然后认为包括知识准备、知识转移、知识接受三个阶段。
    你们可以看看我们在做知识转移过程中是不是漏掉一些环节没有考虑，或者在某几个环节比较重视。知识转移过程包括知识转移启动、实施、评价，知识转移启动方面包括有知识接受方的知识转移启动决策，比如刚才张斌教授提到的我们寻找专家，寻找专家可能要付费的，我还有一个经济分析的问题，我这个是不是核算。比如IBM的核心员工可能核心岗位上每个岗位会有两个人同时来做，如果我不在，A不在请B做。接下来是知识源的知识转移合作决策，比如张斌教授请我来讲，我会考虑我来不来讲，当然我很愿意来讲，这是知识源的知识转移合作决策。还有就是知识准备，包括知识收集或生成，还有要进行知识整合，你很多文献，很多资料，你怎么样去整合，我们刚才张斌教授提到了怎么从数据到信息到知识，这里面也有整合的问题。接下来就是知识传递，就会涉及到传递过程中我治理机制选择什么，怎么样激励大家去分享。还有比如我们今天微分享从时间角度上来讲，是一个比较小的分享，这也是一个治理机制的考虑。还有就是媒介的选择，我们到底选择一个什么样的媒介，还有就是传递动作的执行。到知识接受这一块就有知识接收，比如这里面我讲了比较多的内容，我们在座每个人可能感受和体会都是不一样的。这里有一个知识接收的问题，还有一个知识扩散和吸收的问题，还有知识利用的问题，知识整合和规范化，如果老师在课堂上讲的知识你听到了是不行，最好是跟自己的知识进行整合，然后才能加以利用。最后整合规范化形成你自己的东西是很重要的。最后有一个评价，我们有一个发送评价，还有传递评价，还有接受评价，如果我知识源时间很紧张，他愿不愿意去传递知识呢，他可能不太愿意。如果知识接收方这边我时间很紧，我愿不愿意接受，这都是大家可以讨论的问题。
    这是我们对知识转移进行了一些大汇总，我们归纳了60种方式，上面30种排序1到30到60，这是显示的问题，显示都是10了。上面是显性知识转移载体，你可以编码的，可以文字化的。底下这些30种是隐性知识转移，比较适合隐性知识来进行交互，更多的涉及到人的问题。这里面我们冯校长讲得特别好，我觉得她没有事前做太多的准备，临场发挥了很多，她提出很多问题值得我们去思考。比如第二代的知识管理问到的问题，一会儿田主任可能会有更精彩的分享。
    我们原来从重视显性到更加重视隐性，我们不能说原来不重视隐性知识，但是现在更加偏重。比如我们原来更多的重视知识的供给，现在更多重视知识的需求。比如我们原来可能更加重视知识本身，现在更加重视人，比如我们原来更加重视线上的就是互联网上一些知识的管理，或者线下人群的管理，我们现在更加重视线上线下的互动。我想这些都是第二代知识管理中的应有之意，这个后面田主任肯定还会有更精彩的分享。
    这60种方式我们这样分的，我们根据横坐标载体，纵坐标主体，载体比较多的是这样一种方式是基于技术的还是基于人的，我们经常讲知识管理一定要将人和技术两个都要用好。我们经常说有一本书，书的名字就叫《人有人的技术》，我们左边是基于技术的媒介，右边是基于人际的媒介。你一个知识转移活动肯定有发起人，比如从教师和学生来讲，教师更多的是一个发起者，更多是知识源，所以像教师讲授就是像基于人的知识源驱动。还有一些人是知识接受方驱动的，比如打电话实习，作为学知识的人到知识源所在团队去问他一个问题，这都是知识接受方驱动的，这是我们从主体和载体这样两种方式，将这60种转移的方式进行分类。同时，这条分界线就是我们前面那个表里显性、隐性那个分界线，但这些东西都不是绝对的，是大致的，到底怎么分是见仁见智。我们总结这个方式有什么好处呢？当我们选择一种知识转移方式的时候，我们要考虑是谁发起的，我们更多的知识是显性的还是隐性的，我们再采取适当的方式。
    接下来第三类就是知识治理，我们看一下定义，要实现有效的知识转移，必须解决如何让知识转移主体自愿地参与知识转移活动和如何使知识转移活动变得更容易进行，大家注意这是两个问题，第一个是他自愿参与，第二是如何使知识转移活动变得更容易进行，后面的问题更多是如何使它正常运行的问题，前面是你要调动积极性，怎么使他做得更好的问题。知识治理的概念是最早由grandori提出的，是对企业内部或企业之间知识的转移、转移和共享的治理，提出这个定义的人你也可以给他很多批评，但是他至少提出一个概念，我们原来重视知识管理，现在我们更重视怎么样设计一些机制、文化，使知识管理内生地去做好。我们现在更多东西考虑的是外生的，要更多考虑一些内生的。
    知识转移治理机构的构成及作用机理，我们对现有学者做的机制做了大汇总，我们分为两大类，一类叫调节机制，一类叫保障机制。什么叫保障机制？怎么样让知识管理活动能够在企业里面得到正常的践行，一定要有这样一些内容，有组织结构的内容，一定要有一个好的组织结构，这个我们不展开了。还要有一般的制度，比如办公室分享制度，可能就会促进知识分享。比如我们工作轮换制度，像这个都跟激励制度没太大关系，但有助于知识分享。企业里面要正常运行包括三大方面，要有组织机构，要有一般的制度，还要有技术系统，我们认为这是保障机制。怎么样让主体更加愿意去分享知识，这里面我们有三方面的机制，有激励机制、文化机制和信任机制，这里面有很多的研究。比如信任这一块有心理契约这样的研究，文化这块有学习型组织的研究，激励机制这块研究也很多，争论比较多的内容是外在的激励好还是内在的激励好，外在的激励就是你做了东西给你奖励，现在的研究好象在逐渐形成这样一个共识，外在激励需要有，特别在起步阶段，但是不要持续地去做，持续去做以后，他就会非常依赖这个外在激励。外在激励在学术上有个词叫挤出效应，慢慢就不分享知识了，我们在企业里面要设计一些制度，让他感觉分享知识对我成长是有好处的。我今天给大家分享的内容，就是从知识转移的三大方面的机制的角度给大家做一些交流，这里面包括过程机制、方式机制、治理机制，希望这个会上会下我们有更多的交流和讨论。感谢大家的聆听，谢谢大家！
    主持人：感谢左老师，其实刚才讲的，我一个粗浅的理解，一个知识治理首先我愿不愿意去做这个事，知识源发出的时候他愿不愿意有这个意愿，第二个这个事情要去解决这个问题，我理解中国企业最大的问题是没有内生的机制，这是一个大麻烦。到时候你们在左老师对第一个PPT上显示的是什么，有他的邮箱，咱们论坛的目的不可能对一个事情进行全面的讨论，但是他可以让你知道哪个领域的事谁知道。因为时间关系，下面咱们请北京航空航天大学的王军霞博士从政府的角度和公共服务的角度，他们知识管理是什么样的，王老师是专门做这一块研究的一个同志。
    王军霞：今天来参加会的，刚才冯校长说了，人员很多，来源很广，因为我是公共管理学院，我作为公共部门一派的代表，先分享一点我的感受。我也做了一些研究，但是不是特别深入，只是简单地跟大家分享一下。我的题目是我国公共服务中的知识管理应用现状发展趋势，当然题目很大，但是其中内容我只能稍微地展开一下。
    大概分这几个部分，第一说公共服务，我这块指的公共服务到底指什么，公共服务和知识管理怎么把它连起来，第三是公共服务中的知识管理现状，以及当前存在的一些问题，这是我的一些思考，以及对发展趋势的一些想法，这基本都是我的一些思考。
    首先关于公共服务，什么是公共服务，这个我们在十六大报告中说政府有四个职能，其中有一个是公共服务，更精确的定义，现代社会中的所谓公共服务就是指使用公共权力和公共资源向公民，通常不是一个人，是一群人，至少是一个群体，以及其其被监护的未成年子女等，所提供的各项服务，公共服务是有国家行为介入的一种服务活动，当然公共服务有的国家也是市场化，但是国家在其中也要有作为。
    公共服务我们基本上可以把它分为四类，第一个就是基础公共服务，这个大家每天都要用到，比如水电气、交通、通讯基础设施、邮电等等，这里面我们有很多国企在做这些事情。还有就是经济公共服务，比如为企业从事经济活动所提供的各种服务，比如我们很多企业用了一些科技推广咨询服务和科技中介等等。第三个就是社会类的公共服务，当前这一类是我们公众关心的一个重点，包括教育、科研、医疗卫生、社会保障以及环保等领域，这个是当前民生问题可能比较多的一个领域。第四个就是公共安全服务，这个跟我们的生活也是息息相关的，比如我们的警察为我们提供社会安全的服务，以及消防等等。
    目前关于公共服务的有关研究，我们从知识管理的角度研究是比较少的。研究公共服务的学者认为它的两个重要特征，就是公平和效率，公平就是作为公众我有权利平等地享受我的权利，目前对公共服务的研究大多数集中研究其公平性。在保证公平性的前提下，效果也是一个很重要的因素，因为我们要节约资源，要更好地利用这些有限的资源。
    怎么把知识管理和公共服务连起来呢？美国Wiig教授认为知识管理和公共服务怎么连起来，他提了四个方面，胜任和提供有效的公共服务，准备有效的政策参与者、建立公共和私人的智力资产并发挥其杠杆作用，以及培养有能力的知识工作者，这四个方面相互交错，并不互相独立，如果我们知识利用得好，可以制定更加科学合理有效的政策，解决一些社会问题，现在社会问题成因非常复杂，需要用各方面各学科的知识来解决，但是公共服务这一块是没有问题的。
    知识管理对公共服务的作用，提高服务效率，同时可以提高服务质量，比如气象的服务，通过更多的知识和信息利用，可以使它更加精确化。可以促进公共服务创新。以前没有的公共服务，通过民众的需求，我可以发展出新的服务模式。
    第三个就是我今天的重点，当前公共服务领域中知识利用的现状，第一方面就是关于基础公共服务，在这个行业中有些不是知识密集型的，不需要特别多的知识。但是交通、气象这些服务的行业对数据和信息以及知识的依赖是非常强的，现阶段我们有一个进步，我们每天都在享用公共交通，我们可以看到它的数据收集和发布都更加及时，手段也更加多样化。比如我们每天可以感受到的关于天气预报的准确性，它的预测周期，它的质量在变好，这些都是依赖于我们气象局他建立了大量的数据库，去处理海量信息。这块还要加一个，还有关于个人隐性知识的应用，在气象局资深的气象预测员他的功能是非常重要的，他们都是在提高知识的利用，你在北京的话，你可以听到交通台的直播，这是一个信息实时的加工利用，当然你可以在他的网站上还可以查到更多的东西，通过一些信息屏，以及公民之间的互助，通过电台和网络实现。因为交通的一个性质，它需要特别及时的信息，比如早高峰、晚高峰就需要在这个时间解决，如果延长就没有意义。
    不足之处，这块我只提了一点，就是加工深度不够，比如北京市限行限号这个政策，这个是不是一个最好的方式？我曾经听到新闻，中学生做了调查以后，现在这个限行方式不是最好的。四和九限行比较少，所以那天车就比较多，假设这个限行政策不能变的话，能不能在这个基础上再出台一些比较好的办法，这是基础公共服务。
    经济公共服务，从我了解的信息，我们学院也有MPA学生，很多信息是从他们那儿来的，现在有很多科技中介，目前他们的改变就是变被动为主动，比如一些产业园主动会收集企业的需求，他们会问企业你想让我们帮你做什么服务。包括前几年金融危机时，中介机构主动为企业联系一些专家，帮他们想办法怎么改善当时的困境，比如北京生产力中心我们曾经为他做过一个案例的分析，他在促进产学研结合方面做了很多。
    第三个是关于社会公共服务，这是一个关乎民生的问题，第一是教育信息化，目前我们一个特点就是现在不管从城市到农村，现在信息化工作都是在做。比如现在即使农村的小学也有一些机房，老师也可以在机器上可以上网，可以学到很多信息，但是由于乡村教师信息利用能力比较低，对找信息资源不太在行，现在认为是一个比较热的地方，城市里头稍微好一点。对社区公共服务也在知识管理基础上变得更加灵活，更加人性化，更加注重对客户需求信息的征集和处理。比如我们有老年餐厅，居家养老，就是服务模式的创新，对社区人的需求征集基础上带来的。目前面临的问题，由于中国人口流动比较厉害，比如我的异地就医，就需要我的医疗系统直接要有一个衔接，现在可能还不太方便，但是我们社会保障部门已经在做这件事，要把这个信息串起来。我在另外一个地方有医保，我在北京能不能用，这个有一个信息共享的问题，我们现在的重点，可能把信息系统要互相连起来。
    第四个就是公共安全服务，军队信息化建设取得一定成效，这是从新闻里得到的，美国部队做得非常好，比如伊拉克战争打完以后，关于战争的手册就写出来了。我获取的信息有限，肯定我们这块也是在做。比如老百姓可以日常感受到比如警务工作信息化成绩明显，比如出入境管理服务，以前北京市就一个点，现在有很多地方，效率也提高了，这些都是他们对信息化的一些改进。包括消防等领域，现在整个来说，中国的应急管理中的知识利用还是比较好的，包括地震、消防等等。紧急状态下各服务领域的处置水平比以前有了显著提高。相对协作和联动来说，公共安全服务这块是跟人命息息相关的，目前是做的比较好的。
    存在的问题，我简单三点，制度制约现象严重。问题想到了，方案找到了，就是做不了。第二个就是服务决策过于简单化，阶段化，不够前瞻，或者说头痛医头，脚痛医脚，当然这些服务领域都是互相交错的。比如我们可能有一段时间是补贴政策，鼓励市民买车，后来又限行，现在又限购，我们这个政策当然这是跟公共服务有关的政策，有时候会有一些混乱或者不连续，公众的反映不太好。另外是跨部门知识协作困难，本单位的或者一个团队内的知识共享还容易一些，如果你要请外面的专家，再请民众放在一起做知识协作就比较难。我曾经也做过一个调研，发现这个问题。
    发展趋势，第一个就是我们的公务员个人知识管理能力逐步增强，随着公务员考试制度或者事业单位人员的选拔制度，有逐步增强。普通公民的信息需求日益增强，普通公民的信息鉴别能力不断提高，政府做的政策不太好，我们马上就可以在网上看到很尖锐的批判，这对我们公共服务行业可能有更多的要求。我们这个意识也在不断增强，比如我们知道我们要更好地利用信息去改善我们的公共服务的水平和质量。这也是我的一个预测，因为公共服务行业里头也面临很多决策、政策的问题，随着决策的科学化和精确化的不断提高，服务的精确性和效率也会日渐提高。还有一个预测，可能我们慢慢要逐渐在这个难点上要做一些工作，比如跨部门、跨地区的知识协作。谢谢！
    主持人：感谢王军霞博士，网上有句话挺知名的，我们已经过河了，他们还在摸那个石头，这就是政府。其实中国政府也在做知识管理，我们军队也在做知识管理。我们下面进行茶歇。 于晓娟 2011-12-16 13:17 “2011中国知识管理论坛”直播：上午的下半场嘉宾发言
主持人：感谢王军霞博士，网上那句话挺知名的，我们已经过河了，他们还在摸那个石头，这就是政府。其实中国政府也在做知识管理，我们军队也在做知识管理。我们下面进行茶歇。
    咱们开始下一个分享，下面我们有请2011年知识管理人物，还有是咱们携程旅行网知识管理中心总监于兆鹏来分享他们是怎么做的。
    于兆鹏：各位领导，各位朋友，大家上午好！确实非常高兴有这样一个机会跟大家做这方面的分享，首先我觉得还是要感谢一下，感谢中国人民大学，感谢咱们知识管理中心组织这样一个平台，这个平台我觉得是非常好的，可以使大家相互学习、交流，取长补短。说实话有时候也是蛮自豪的，为什么说呢？第一个是觉得在十年前选择了这个行业，这个行业我个人觉得还是非常新兴的一个行业，而且它充满了发展的机遇和空间，未来前途非常大。第二是自豪我们这个团队，之前在惠普做知识管理，做实战已经做了差不多六年，其中有非常多的酸甜苦辣，包括惠普的一些团队，包括我目前在携程的团队都是非常优秀的团队，首先要感谢他们，如果没有他们的付出，是很难有今天这样一些成果可以跟大家做这方面的一些分享。
    今天简单跟大家做六个方面的一些分享，接下来我们首先来看一个理论基础，说到理论基础，理论可能大家都不是特别喜欢听，因为它是离我们比较遥远。但是我个人为什么把第一个环节放一个理论，它是指导实践的一个基础，包括在HP包括在携程都有一套核心的理念，如何使知识管理去运转，达到一个最优化的配置。首先提一个问题，在组织当中有蛮多的一些死的数据，这些死的数据比如我们项目积累的一些文档，包括中国有很多民营企业现在发展到十年的水平，有钱了，不差钱，他会愿意到外企到国企挖一些高级人才，挖过来以后，发现这些专家的知识没有得到很好的挖掘，跟财神爷在那里供着一样。第三是组织的流程得不到有效更新，这些我们称之为死的数据。为什么把数据单独提出来，包括刚才张教授还有左教授都提到过，其实知识是有分成的，我这个理解也是源于HP的理念，首先要明确什么是知识，这个对于我们这个行当来说是首要的一个关键。就像做项目管理一样，你要明确什么是项目，这个基本的概念一定要明确。相对于知识有四个分层，第一个是数据层面，就是一个简单的客观事件的描述，比如在我没来上海之前，我老婆看北京的天气预报，说你要多穿点衣服，要不然你有可能客死他乡，就是一个很简单的数据，零下六度，意味着你要多加衣服了。第二层就是信息，信息具有目标和关联性的一些数据，就是把这些数据能够组织起来，而且他有目标导向性。这个目标的导向性到底从何而来，实际从第三层，从知识的指引来传递的。比如说这边我经常举个例子，像在企业当中，一份财务的报表，这个报表有可能是一个非常普通的报表，这个报表有可能对于一个财务人员来说，对于一个普通的员工来说，对于一个企业的老总来说，他得到的这个信息是不一样的。为什么这么讲呢？比如说这个企业的老总他可以看到所谓企业发展的趋势，普通员工你再看也看不出来，你把它整天供着看你也看不出来。为什么呢？就是因为每个人他头脑当中储备的知识是不一样的。第四层就是智慧，是富有洞见性的知识，划分为两个层面，第一具有一定的洞察性，把握它内在的规律。第二是带有一定的预见性，有一些预测的功能，基于这种预测得出一些结论，帮助老板决策，老板都喜欢决策，最好帮助我分担一些忧愁，因为我整天看大量的数据我不太喜欢看，我喜欢看一些前瞻性的，本质的，能够反映我们企业现状的。这是对知识的一个分层。
    基于这个分层，提出一个口号，让你组织当中的知识活起来，如何活起来？可能要跟企业的资产去把它连接起来，资产包括两个部分，第一是企业的显性资产，第二个是隐性资产。如果把信息和数据把它划分为一个显性，那么知识和智慧是隐性的，是需要做一些挖掘的。这个挖掘是通过什么方式呢？也是一个更加细化的分层，比如知识可以分为认知层、理解层、行动层、技能层。大家今天听我的分享可能是简单的认知，回去你会加以思索，加以理解，比如你觉得有些观点我说的还是有道理的，然后去付诸一些尝试，最后到第三层，技能是什么呢？长期的行动固化出来的一个习惯。在企业当中，尤其是像外企它是非常注重细化的，比如在培训的环节，他会有一个所谓的127的原则，认知层面他认为只能够掌握100%知识其中的10%，理解层只能掌握20%，你如果想要掌握其他70%的怎么办呢？去付诸实践，这是一个比较有名的127原则。
    第三个就是一个知识螺旋的理论。刚才我们也是讲基于什么是知识的一些概念来做了一些分层，我们看怎么去做，之前如果是说了一个what，那么接下来说一个how，大家看到的这个图是一个日本学者提出的一个模型，这个模型被称为知识螺旋，是日本一个非常有名的学者提出来的，他认为知识是螺旋上升的，把知识显性化，把我们头脑中的知识文档化。第二有可能把它内引化，其次是社会化，把它传播出去，再次产生一个螺旋的上升，产生创新，所有知识的管理都是基于这个知识螺旋，然后不断去递进产生的。包括在做惠普的知识管理，我们都是沿着这样一个核心指导思想去做的。
    主持人：这个中间大家可以提问题。
    提问：问一下于总，我们知识转化为行动力有什么样的办法？
    于兆鹏：比如说我们可能会通过刚才像左教授提到的一个教练，师傅带徒弟的方式，这是一种方式，把知识通过师徒带的方式把它内引化。行动的话，比如你参加一个培训，比如过了一个月，所有的知识都交给老师了。还有就是项目，基于你的岗位再深挖学习，在培训当中遇到的一些你觉得比较好的点，做一个项目，然后把它内化到你岗位的行动上面，我们知识管理部门可能会跟踪项目的情况，看你后期持续学习的状况是否达到我们的预期，这是比较有效的两个方面。
    提问：我提个问题，咱们在携程推行知识管理的过程中，您认为最大的困难是什么？
    于兆鹏：还是跨部门的协作。   
    提问：您是怎么解决的？
    于兆鹏：我觉得知识管理在整个组织上推行，是个重大的变革，这是我的一个观点。我觉得KM是一个非常大的组织变革，就像我读的一本书《西方思想管理史》其中提到一个人物泰勒，这个人提出科学管理的思路，他认为什么是科学管理，实际就是对人的头脑和思想的一种变革，而不仅仅是所谓的一个效率或者技术的提升。我觉得知识管理也是一种治理革命，到了今天这个环节，它已经是继体力劳动者之后的又一场革命，这个革命必须要引起至少思想上的一种变革，你才有可能在行动上去落实，这是一个最大的挑战。跨部门分享就难在很多部门的员工能够认同他，从心理上去认同你这个知识管理的活动对他是有价值的。我们做了很多工作，比如从上到下，先从领导这边去推行，跟一个部门一个部门去说，我这个东西是对你有价值的，总共有32个部门，真的要说死了，但是没办法，必须要这么去说。
    第二，可能先从中层去做，因为不可能所有的人都是反对的，先拉取一部分支持我们的，然后去增强我们的辅助力量，然后再利用群的力量，已经有人支持我了，凭什么你要反对我，你能不能说一下你的反对理由，然后从上到下从上层到中层，然后再到员工，上中下几个方面去共同推行，包括宣传渠道也是很多方面去铺开的，知识管理我觉得是一个大的组织变革，包括思想方面，包括舆论宣传方面。
    提问：价值是如何评估的？
    于兆鹏：我刚讲到这边，你先让我讲完价值，价值评估是在HP换算出来的，当时是在上海HP这边，它是一个全球的技术研发中心。这个中心当时有800人，我那个团队直接汇报给我们的是十个人，还有一些团队成员是从各个部门，把他一些虚拟团队的人员，这是知识管理团队的一个特色，从各个部门，他有可能不是直线汇报给我的，但他去参加我知识管理的活动，为知识管理去做一些贡献，去做一些协调工作。
    回归到我们这个价值方面，我们这个价值首先是有些数字，包括大家可以看到这些数字，这些数字完成之后，去换算它的节省的时间。大家都知道研发中心最大的关注点不在于你盈利方面，而在于你节省了多少成本，你让一个研发部门去盈利太难了，除非他有自己的产品。他跟老板汇报，凭什么我这个年的业绩是有效的，就要从节省成本的角度去考虑，知识管理也是契合我们当时研发中心的需求，让他跟他那个美国老大汇报的时候有底气，从我们知识管理的创新点节省了多少单位的人时，我们通过单位人时再乘以基本的平均工资，得出这样一个结果。
    提问：你这个知识管理把人力资源部的事都干了，你那些数据很多是人力资源的数据。
    于兆鹏：我解释一下，我给大家的名片，大家看到我可能是在人力资源部的，但是在HP部门的背景是在技术研发中心，其实人力资源部和技术研发中心的思考角度是不一样的，这个角度更多是从IT角度去考虑的。我们回到携程这边，携程的知识管理的价值目录，这个价值目录我们把它总结为六个一，一个知识管理门户，就是整个携程有15000人，有20多个分公司，总部在上海，如何使得我们整个集团的这些员工能够有效地分享或者单一接口地去查找知识的来源，必须要有一个门户的概念。第二就是一个库，这个库我们分成两个，第一个是专家库，第二个是知识库，专家库是个隐性资源库，所有的知识都在专家里面，你不可能整天跟着专家屁股后面，不可能。实际很多制度在里面说不清道不明，怎么办呢？专家有哪方面的专长，你首先要知道有哪些专家。第二把专家隐性知识显性化，把它存储在文档当中。第三个就是知识地图，不管是专家的隐性资源也好，显性资源也好，我们希望通过导航地图的方式，使得企业的老板也好，或者员工也好能够对我们企业的资产，我们把它定义为一个资产，他更多是从人力资本的角度去考虑，他如何去跟我们的知识和知识资产去结合。知识资产我相信以后会有更多的企业去重视知识资产，第一他重视人力资产，第二重视知识工具去提升知识资本，这个知识资产最好让老板直接看到。第四个是知识服务中心，左教授提的师徒制是一种方式，我们还建立了内部的百度问答，员工一旦有问题，可以不用去问身边的人，因为身边的网络太有限了。你认识张三就张三，认识李四就李四，你如果不认识王五怎么办？你就去问系统，我们后台也会有一个专门的协调团队，有问题我们后面有个百度问答，链接到专家的状态，是否解决的问题，按照项目的流程去把它跟进，最终达到解决。不一定所有的问题都能解决，如果不能解决，我们通过一些外部的手段，请外部专家也好，我们互相的研讨也好，把问题解决。还有一个平台，知识社区平台。因为人对知识的关注始终是一个点，它不可能是一个面，这个我觉得是我长期做知识管理的一个经验，他不可能像国家主席那样去思考问题，这样的人不是人。如果这样的话，他凭什么要做员工，他肯定就要去思考公关的问题了，员工只会关注一个点，或者这个领域需要有一个平台，使一帮人聚起来，大家都共同探讨这个问题，这个问题哪怕是一个很小的点，能够解决问题那就是好问题，这个平台就有价值。还有一个博客，高管博客，所有这些建设都是有目的的。中国企业发展到十年，比如像携程实际是一个典型的职能性结构，不像HP是一个项目类型的企业，所有都是横向打通的，来了一个项目，有相应的人员做横向的交流，所有专家集合在一起就为一个问题集中全力去解决。携程人力资源部、行政部等各个部门垂直下来，导致的结果，上层和下层沟通非常困难。
    我们携程从底层到CEO，大家猜有几级？整整14级，比如这个部门就是预定部门要跟人力资源部的一个员工去沟通的话，如果按照流程的话，先汇报给这个领导，如此一个庞大的网络，如果按照这种低效率的方式，效率非常低下，携程是民营企业，他必须快速反应市场，必须要有一个机制能够让他上清下达，当然也会有一些下面员工的反馈，快速地让领导知道，所以高官博客是这么一个手段，让他能去实现这样的目的。所有这些都是基于一个核心，我们认为知识管理提升组织的智力资本，进而提升整个组织的人力资本。
    这个是知识管理门户，它很简单，这是一个导航栏，还有一些文档，这边是积分，项目导航是各部门的部门网站。这是知识库的模块，包括几个部分，首先是分类导航，让你能够快速定位。第二就是评分，员工对于知识是否有用，你可以做一个评分，就是有一个反馈机制。这个反馈非常重要，不是说知识你放在那就是一个死的东西，千万不要成为一个死的东西，要让它活起来，肯定是以人为导向，让他去评价。今年我们把这个评分做一定的改进，去和后台的激励系统做一定的关联，所谓的评分是给金币，每个人手头上有金币，你觉得这个知识点有用，你可以把金币付给这个知识点的作者，金币可以兑换奖品。有可能大家觉得还是蛮担保的，但是对于携程员工蛮开心的，一方面是认为有人认可你，第二携程员工平均年龄差不多只有23岁左右，这些小孩子非常注重小的奖品，很开心，拿到奖品非常开心，这就达到我们目的了。一年的成本，积分的成本只有两万块钱，非常低，因为不是每个人他得到积分就要去兑换奖品的，他今天得到一个鼠标，他还要看我是否可以拿到一个优盘，拿到优盘我是否可以拿到一个ipad，整天就这样想，每年下来这个钱很少，但是作用很大。
    这是一个专家库的模块，它可以去有效去挖掘隐性知识，从去年开始，经济形势不太好，携程也是面临这样的问题，就是怎么能够保留这些人，也是做了最坏的打算，如果保留不住，只能把知识保留下来，你人走了那就走了，我们只能把风险降低到最低点。12年还是比较困难的一年，所以我们执行也是做了这方面的考虑和打算。
    这是知识地图的概念，把知识资产做一个分布。知识服务中心可以让员工自行提出他的问题，不断深化和研究具体知识主题的应用，有可能产生一些创新点，创新点就是以前没有的，以前的知识你要先把它拢聚起来。高管博客它就是在高管和员工之间架起一座在线的桥梁，价值还是很大的。
    我讲一下我们整体运营的思想，刚才大家看到整个是我们的一个结果，但是这个过程也是有很多体会的，这个过程分为五个阶段，先给大家看一个全貌，先是理解变革的目标，第二明确组织的反应，第三是规划愿景，规划实施，持续改进实现收益，第一要做好项目管理，因为知识管理是充斥大量的项目，它是一个组织变革，必然要一步一步去做，一口一口地去吃，然后才能实现你大的目标，项目管理是非常好的手段。第二是服务管理，因为我们产品必须服务于客户，我们把员工也当成我们的客户，你提出问题的话，我们必须要在两天之内响应，在多长时间之内予以解决，如果不能解决的话，我们及时反馈给你。还有就是收益管理，其实我觉得知识管理最大的难点，就是跨部门协作，第二个还有一个难点，就是知识管理它的价值太隐性化了，老板不认可你，你做的都快吐血了，老板觉得我今年没做什么东西，你快晕倒了。你可能要把它的价值做一些保留，或者你的收益做实时的保留，老板问到你的时候，可以对答如流，这个要平时积累，我们称之为收益管理，有助于你在领导的面前话语权更多，他可能明年有更多预算，保证你这个部门不要被砍掉。
    这边针对五个阶段，我大致说一下，理解变革的目标，知识管理首先要明确组织他有什么问题，如果为了知识管理而做知识管理，这个知识管理肯定是不成功的。必须要明确这个组织到底有什么问题，我的知识管理就是为了解决你的问题而来的，我是跟我们老板做了一些深入的探讨，然后他提出一个方向，你看能不能从节省人力的角度去帮我做一些事情，所以才看到了大家看到的价值换算，我也不愿意这样做，但是必须满足老板的要求，这是组织存在的问题，必须要帮他解决。携程我们CEO范总给我提出三点要求，第一要把携程十年来的知识有效地保存，第二要实现员工在想要查找知识的时候能够有效查找到。第三员工想要分享的时候可以有效地分享，就这三点要求，为了这三点要求，我整整做了三年，看似蛮简单，但是我觉得是蛮难的。然后再看我们知识管理如何跟我们的问题结合起来。
    第二阶段是明确组织的反应，在组织当中要推行，它是一个巨大的组织变革，如果是变革势必会牵扯到利益，永远会牵扯利益，如果是利益的话，他肯定有反弹，这个反弹你要去做一些分析和控制，非常小心地把握你这个范围，我们一开始是没敢全公司公开，先找了差不多十个部门先做试点，而且我们认为这十个部门是比较友好的，这样有一个示范效应，或者有一个标杆效应。还有就是留一只眼睛看自己，它是一个大的项目管理，分为三个要素，第一是项目范围，第二是项目成本，第三是项目时间。
    第三就是规划愿景，要跟我们的领导，要跟我们的部门去宣传我们的价值，而且这个价值说得难听一点，先画一张大饼在那，让大家有一定的动力，然后去竞相参与。
    还有是规划实施，到底是从中间切入还是从哪切入，我刚才讲携程从中间层就是中层干部开始切入的。目前看这个效果还是可以的，同时要把握这个试点。
    同时要宣传你的收益，你的价值要不断宣传，领导如果你不对他说的话，他可能觉得你没干事情，只能去跟他唠叨一下，今天领导我做了一些事情，今天领导我做了一些事情，你要从他关心的角度去说，千万不能从自己的角度去说，从他关心的角度去说，他觉得你在做事情。民营企业花钱雇你来就是让你去做事，最好你能有一些超出他的期望。
    基于这个阶段，我们把知识管理携程这边定了三个大的阶段，第一是协作化，知识资源的整合与统一分享，十年来有什么东西我们先积累起来。第二做群分化，针对部门做一些群分化的实施。第三是个性化的，个性化我们明年开始考虑，现在已经初步做一些尝试了，后面我会大致提一下。
    这是整个的一个结构，基本分三个大的部分，首先要有内容，知识就像水一样，我们做知识管理者就相当于挖了一个渠道让水流进来，这是第一步，第二步让水活起来，第三让用户觉得好喝，就这三步。第一步先把渠道挖好了让水流进来，各部门有大量的知识，我们结合它的业务特点做一些结合，他才愿意把他的知识放在这，我们花了整整一年的时间做这个事情。第二步我们做右边这个，就是怎么能够使它横向地流动，把它活起来，包括有一些功能，知识的论坛，知识的服务中心，问答，个人知识主业，还有知识的宣传，再配合以不停的宣传，这个宣传要始终不断去加强，始终在领导耳边叨叨你这个东西是有价值的。
    谈一下我们未来的规划，在明年我们可能会怎么做，第一个我们会考虑学习地图的概念，我们通过三年做完发现了，我们还是做一个比较初级的知识管理系统。为什么这么说呢？如果再细化一点的话，有的员工会提到，我如果作为一个员工应该怎么去发展，这是第一个问题。第二个问题，领导也提出一个要求，如果我的业务要扩张，我的管理人才在什么地方，或者我的梯队人才在什么地方，其实这两个是同一个问题，如何构建一套系统，使得员工能够沿着一个地图或者一个导航去前进，一步一步去走，他知道他的终点在什么地方，我的过程点在什么地方，这个我们称之为学习地图的一个概念，大致分为两个方面，一个专业性，一个管理性，我如何从菜鸟到一个大师的成长，每一个阶段会有定期评估。
    这是更加细化的计划，可能会做一些岗位梳理，同时做一些能力建模，包括你的职业素质技能，再做一些内容的设置，再做体系的建构，逐渐把学习地图能够架构起来，这也是一个非常庞大的体系。
    第二个就是我们也会考虑做一个知识的互动网。我们想把微博的功能引入到公司里面，然后形成人与人、知识与知识的社会网状结构。我想田主任在说第二代的时候也会提到这一点，未来发展一定是网状结构，而不是点对点的，这种网状结构才能使社会化的知识运作效益最大化。
    还有六点心得，跟大家简单分享一下，这个差不多做了六年多的知识管理，得到一些经验教训。第一首先还是要跟我们的战略和业务做一些结合。就像刚才说的，知识就像水一样，这个水是有层次的，有可能基于员工层次的话，是一种知识，基于老板的知识也是知识。但是我们知识管理针对我们的企业客户去做的话，必然要以组织的导向去做努力，老板的权重会比较大一点，始终要考虑老板想的事情，他的战略，他的业务，最好能够把这些做一些结合。然后确保你在管理知识，最好是关键知识，而不是管理数据和信息。第三知识管理是组织变革，它是一个会牵扯多方利益的东西，所以要慎重去对待。第四，工具永远只是工具，如果没有人的参与，工具再好也没有用，这是我的一个观点。我跟同行也交流过，有些企业可能是非常热衷于工具，一提到工具两眼放光那种感觉，没有工具感觉没有什么价值，这也是人之常情，可能大家都喜欢视觉化的东西，能够看到的东西。但是如果真的能够落地，一定要配合人、流程、组织文化它的一些架构和对组织的充分了解，如果没有这些是做不成的。第五，机制能够改变人的行为，我们想了一些激励措施，包括金币我们也是自己摸索出来的，那些小朋友到底喜欢什么东西，一开始确实摸不到，一开始把小朋友想得非常伟大，你来组织就好了，组织欣赏你，就这种感觉，结果发现我们错了，没有一个人愿意来分享。所以只能是采取适合的机制去改变人的行为。
    第六我们要投资人和流程，人和流程始终是企业核心竞争力。大家都知道中国像很多企业他的复制能力非常强，模仿能力强的令人发指，一旦有一个创新的东西马上就可以复制过去，所以投资人和流程是百年大计，就像我们范总说的，如果想做一个百年老店的话，必须要在人和机制上去下功夫。
    最后大致谈一下我对人力资本的一个看法，我目前在人力资源部，跟同行有些交流。我认为在前十年，中国发展速度远远大于人的发展速度，就像我之前跟银联的一个主任聊起来，他说快到什么程度呢？大家都在提着裤子跑，根本就没有时间去勒腰带了。我觉得在未来十年，中国企业会慢慢地平稳下来，会更注重人的发展速度。因为这个也是要做百年老店的必经阶段，人有更多的自主权，不再是上级你说什么事情你就做什么事情，而注重你能做什么事情，在这个范围之内去做一个选择，这是一个趋势。前十年中国企业更多用招聘方式解决劳动力短缺，因为资源库太大了，我不愁人，后十年，中国企业更多注重人力资本的盘点和培养。同时，在未来的话，我看到一个报道，劳动力资源正在发生短缺，不能依靠单一的渠道来解决劳动力短缺的问题。之前体力劳动者居多，因为中国经济腾飞从制造业开始，未来中国会注重知识和技能的工作者，还有人性，人性的发展必须得到注重，包括未来是90后、00后的天下，这些人注重自我，不按常规去办事，他是非常注重人性的发展，所以激励的因素也在发生变化。
    最后总结一下，知识管理它的一个关键价值，我觉得就是一个提升组织的智力资本，最后跟大家分享我的一个口号，关注今天的知识管理，那就是关注明天的财富之源。谢谢大家！
    主持人：谢谢于总，时间关系，问答环节待会儿已经搞了，这是什么牌，两个一、两个二、两个三，这是携程做知识管理推广的牌，他刚才讲到了他做了很多推广工作，从中层开始，之前我们也讲过中层最麻烦，你要不断推广他，第二从问题开始，知识管理可能是个好东西，但如果跟我没关系，那世界上好东西多了，跟我们有什么关系，他给了我们很多启发。
    下面我们请北方邮电大学移动互联网开放创新实验室刘禾主任分享移动的知识管理怎么做，移动是这么火的领域，应用可能也是一个很重要的方面。
   刘禾：感谢人大给我提供这个机会，我十年前是方正研究院的总监，当时我们做了一个知识管理的研究，今天我想从产品经理的角度去给大家分享一下移动互联网带来的挑战，对我们知识管理的影响。我觉得去年5月份有两个事情值得关注，一个就是我们讲移动互联网的元年，去年5月9号，苹果的市值第一次超过微软，这是移动互联网时代了。当时大家非常关注这个东西，但是有一条消息大家没有关注，谷歌的搜索部门改成了知识管理部门。我们一直在研究互联网，刚才于总也讲到了，他实际上讲到智慧有洞见力，有大智慧的概念，谷歌把搜索部门改成了知识部门，知识团队，这就是大智慧的概念。这种背景下特别是移动互联网带来整个业态、整个社会的影响，这个希望大家多关注一点。
    这个跟于总讲的都一样，我就赶紧跳过去。智慧我就不讲了，我讲一下群体智慧，按照我们现在的研究理解，我们讲企业大学也好，它其实是一个群体智慧的概念。我们研究的概念，应该是用传统的软件来构建一个企业内部的知识管理系统，但是随着技术的发展，随着移动终端的发展，移动终端成为我们感知世界的一个工具，移动互联网使我们能够感知世界成为可能，这种背景应该换一个词，从群体智慧的角度去考虑问题。大家一定要研究一下，我们在搞知识管理系统，一定要考虑移动互联网对我们业态的冲击。现在国际上有三大巨头，有微软、谷歌、苹果，国内互联网号称有三座大山，有腾讯，有支付宝，还有百度，今天我听说有百度的来了，百度大山有可能铺开，因为现在百度搜索的方式是落后的，我不知道，因为没跟他们技术部门沟通过。新的东西应该是问答系统加手机终端，我们再考虑知识管理应该采用问答系统，把企业内部的知识管理，现在讲云，把企业内部的知识管理怎么变成一个私有云，假如电信提供的云叫公有云，你们企业要提供私有云。于总说携程是14级，你14级从终端传到老板那，经过14级衰减不说，用户满意度肯定会下降，我们的反应一定要迅速，问答系统可能能解决这个问题，问答系统是新的一种垂直搜索的概念，或者是替代现有搜索的一个新的技术前瞻。
    因为有了移动互联网，有了社交媒体，有了群体智慧，所以移动互联网实际上是我们信息交换的基础，移动互联网做了一个创新，把联接人的知识进入社交网络。刚才于总讲到了，一个新人到企业里面要经过14级才能成长为员工，移动互联网它是一个扁平的，你有能力有可能就会成为意见领袖，成为KM的核心骨干。所以在大的背景下，我们一定要关注，现在一个词叫端管月，端是智能终端，管是智能管道，还有云，做知识管理目标是将来成为一个私有云或者公有云的服务提供商。如果我们把知识管理的东西转到群体智慧上来，我们就要研究群体智慧背景下的激励机制和共享机制还有一个可信的问题，还有安全的问题等等。
    因为是产品经理出身，简单介绍一下我们移动互联网创新实验室，我们软件学院也是01年成立的，我们软件学院接了两个课题，是国家的项目，一个就是面向复杂网络的新型网络化操作需求，还有就是手机终端平行键战略研究，我们叫开放创新实验室，一定要提出开放的概念，这波互联网不是技术问题，是心理学问题，是社会学问题，所以我们搞成开放的形式，假如你们有什么需求，我们一同发扬群体智慧，把这个东西做得更好一点。实验室主任是我们的宋院长，他是博士生导师，是国家核高基重大专项总体组专家成员。时间关系，我就介绍到这里，谢谢大家！
    主持人：刘主任竟说猛料，把百度干掉了，几年前，我说过一句话，知识管理就是人脑袋的云计算，把人脑袋连起来。K12大家知道是什么意思吗？我们请来K12的一个总来分享，K是幼儿园，12是12年基础教育，K12的王珏。
    王珏：非常高兴今天到这进行学习，中小学教育领域对知识管理相对还是比较陌生，我们是做中小学信息化这一块，知识管理和信息化关联也比较大。我是一年前跟田老师交流了一次，从此我一直在关注这个知识管理，当然从知识管理来说我新兵都不算，就是感兴趣。我自己叫一只眼睛看知识管理，另外一只眼看在中小学中有没有什么应用。其实中小学应该是知识管理的主阵地，因为他本身做的就是知识传递，使人的能力水平提高，但是我们本身K12也做很多教育信息化产品，有些本身跟知识管理有一点关联。比如八年前、十年前的资源库，但是也发现有很多问题，刚才讲死的知识，我现在不知道叫知识、信息还是数据，我是新兵。一边学知识管理，一边看在中小学的应用，发现确实我们中小学的应用里面很少，但实际上也在不自觉地他们在应用知识管理的一些基本的原理。
    我们就看到有这么一个东西，我们觉得是知识管理可以涵盖的，就是教师的教研活动，现在我稍微时髦一点的话说，叫校本研修，我汇报一下我看到的中小学教研活动中对知识管理的需求。大家都当过学生，知道老师备课的不太多，我简单描述一下，从老师上课之前其实他做了很多工作。比如他要备课，备课干什么呢？简单来说就是这么一些工作，他要写一个教案，如果有学生活动的话还要写一个学案，另一方面多媒体技术的引入，用媒体提高知识的传播效率，也提供了很好的工具，现在90%的老师都用的是PPT，跟我们今天的形式差不多。但老师的备课跟我们讲一个PPT不太一样，除了个人要做一个个人备课以外，当然基础都是个人去备课，因为总是个人去干活，实际组织的核心方式是集体备课，一种最简单的方式，大家备完课了，我们讨论一下这个教案怎么样，每个人的教案怎么样，然后回家去改，会经过一轮的改进。另外是主备、副备，主要的备课者，因为最终所有的教案都要报教研组讨论，谁当主备都是一样的，备完了，教研组主任觉得可以了，那就可以了，比如我备了5课，其他的我根据别的老师的教案再做修改。
    在课后有一个非常重要的环节叫教学反思，个人成长里面非常重要的是表达，是思考，最终你落实到可评估的方面，就是你写一点你的教学反思，这是一种形式。另外一种形式更常见也更重要，叫集体评课，现场观摩的基础之上进行集体评课。比如我们明天要开场评课，一个老师讲课，三个老师听，听完以后，大家找一个地方专门说这节课哪好哪不好，这种东西就跟教案什么的不太一样。因为他更多的是大家基于自己的知识经验进行交流，这是跟我们的知识管理隐性知识也体现在这。
    这是传统的教研活动，其实存在很多问题，多数学校还没有系统性地开展备课资料电子化的工作，完全没法保留，保存的都是纸质的东西。第二是电子化资料共享现在是存在的，比如主备、副备，当然也有资料传递的问题，一般采用电子邮件，是个体之间的。第三个如果学校积累了一些资料，这些资料是死的，没有办法融入到进一步的知识加工过程中。第四是集体评课是中国的隐性知识挖掘与分析的环节，但是其过程与成果是没有办法保存的。
    我们跟一些学校也进行一些合作，从这几个方面提供知识管理的手段来解决问题，第一是规范化，从头开始积累资料，所谓积累一些资料也会自动生成各种资源库，大家愿意的话可以参考。事实上老师是不会去看的，因为他在那儿没有工作。第二点就是在老师工作的环节界面里，在知识之间建立关联，这个关联主要的方式就是通过知识点，比如这个老师写教案的时候，他就可以直接看到别的老师的教案是什么，因为都是一个学校的，这样可以直接做个参考。第三个方面关于评课，评课的过程很难保存，我们提供技术，用户来使用模式，利用Web视频标引技术进行视频评课，要求把讨论的结果写到系统里，同时加上时间点，比如第五分钟我觉得这段讲得不错，为什么不错写一下，其他人看的时候就想看第五分钟，便于学习和分享。我纯粹是来学习的，请大家多指教。
    主持人：谢谢王珏。我觉得世界上有三件事最应该做知识管理，第一是医院，因为他们管着我们的生命。第二是学校，因为他们管着我们的孩子。第三是政府，因为他们管着我们，但是他们不做。这次本来想邀请一个医院的同志，他出差来不了了，所有医生的判断都是基于经验，经验是不是知识的一种？所有老师知识的传承是什么？其实都是知识，但是他们不做，所以需要去影响我们旁边的人。上午的时间很紧，上午演讲到这，下午是1点30分还是在这个地方。 于晓娟 2011-12-16 15:57 “2011中国知识管理论坛”直播：下午的上半场嘉宾发言。
主持人：我们进行下午的环节，我们跟上午一样，有些主题演讲和微分享。首先我们有请中石化在京的一家很知名的企业燕山石化档案馆馆长廖晖来分享，由他来做企业知识管理探索与实践的演讲，大家欢迎。
    廖晖：各位领导，各位老师，大家下午好！很高兴能有机会来分享知识管理实践，首先感谢中国人民大学信息资源管理学院和中国知识管理中心给我这个机会向在座的各位专家老师学习，今天上午听了一上午，感觉非常重视，我们燕山石化非常重视，来了七名同志，主要是来学习。今天上午有个老师说得很好，拿出来分享，希望给我们一个建议，给我们下面往下做探索的一个指导。
    今天下午我想主要以三个部分给大家简单汇报一下，第一是燕山石化公司的介绍，第二是对知识管理探索跟大家分享一下，第三是知识管理应用实例。燕山石化公司隶属于中石化集团，始建于1967年，1970年正式成立，现拥有63套炼化生产装置、68套辅助生产装置、原油加工能力1000万吨每年，这是我们的一个总貌图，这个图是燕山石化新建的一个档案馆，燕山石化自成立之初就建立了档案管理机构。这个楼是08年9月25日进行破土动工，总面积17981平米，09年燕山石化公司专业化重组工作开始部署，档案管理中心成立，有档案管理、图书报刊管理还有信息管理与维护工作。我们从09年开始，按照中心的要求，按照总部的部署，对知识管理探索主要的任务也是由我们档案管理中心来实施的。这个是整个网络路由状况，每天由我们技术人员进行监控，进行处理。
    档案管理中心的结构，人员是228人，其中档案管理人员是43人，具有大专以上学历208人，中、高级以上职称的121人，同时还有一部分人力主要做研发。从一开始成立以来，我们就在考虑企业到底为什么需要知识管理？无外乎是节约成本、获取知识，提高知识利用率，加速知识的创新，改进与客户的关系，加快市场竞争的响应能力，提高员工素质，最终是提高企业核心竞争力，我们建立之初公司就给我们提出文化建档。按照这个模式，燕山石化公司积极开展知识管理方面的探索与实践，通过信息化建设推动知识管理逐步深入，提出了以专业化管理为平台，以信息化建设为依托，以开发利用为抓手，实现知识共享与创新，满足员工知识需求，提高企业核心竞争力。这是我们专业化管理平台，在信息化建设过程当中，把知识管理的理念、知识管理的模式揉进信息化建设的过程当中，采取这么一个思路，当然这个思路希望各位专家给我们提出批评指正。
    第二部分汇报一下企业目前在知识管理中的一些探索。我们都知道知识管理对企业的知识库如何在它的显性知识上和隐性知识上进行收集、加工、利用，我们根据我们内部的信息，在企业内部显性知识方面主要是抓好公司内部档案管理还有公司外部资料的收集。目前，档案资源除了目前具有二十多万卷的实体档案以外，还包括档案管理系统中的数字档案资源，数字档案资源的来源除馆藏档案数字化形成的以外，还包括从OA办公自动化系统、ERP、浪潮财务，在建工程系统等业务系统接口归档导入的数字档案资源。这个是我们档案系统的外观，给大家看一看，主要建立在检索方便服务的基础上建立的，这是归档的模式，考虑到档案系统是大档案的概念，提供档案管理系统，在统一检索平台下进行服务，这是我们归档的一些信息，会计档案、凭证都是从ERP、信息等方面过来的，这是总部下的一些文，这个是月报，从ERP那边过来的。当然归档的时候不是今年的东西，像我们现在收集的是去年的东西。
    同时，我们这个接口还有对目前声像档案的一个归档，把媒体资源方面的信息进行一个归档，在现工程主要考虑石化企业里面建设工程项目是很大的，怎么能在项目完成以后，把过程当中的一些档案，包括从一开始批文、上报，对过程进行收集。这个是图书资源，目前看到这个数字化档案馆，这个图书资源主要是外产的，通过对石化咨询网、石化参考等等，通过我们进行一个外传以后，进行整理。这是电子阅览室还有报刊，这是最新的，这是数字平台，主要是有一些视频，有一些图书、期刊、报纸、各种文献、咨询报告等等。这是我给大家列出了一些目前我们燕山石化通过两年多的过程中进行收集的一些纸质档案，其中有一些科技期刊、论文、国家标准等等学术期刊、视频这方面的东西。
    在自建资源上，我们有专门的人员进行图书档案整理，形成一些专题图书推荐，提供给领导，这是不同的时期产生的内容。这两年我们主要对内部和外部一些显性知识进行组织、加工、整合，完成了档案管理系统与燕山石化数字化图统一检索平台的开发工作，为公司员工提供一站式的信息检索服务。这是检索的一个界面。
    第三部分就是我们在知识管理方面做了一些探索性的工作。桌面云是我们目前公司下大力气在建设的一个过程当中的一个东西，主要目的是为了使信息应用和传递更加快捷、安全，目前我们桌面云已经在公司范围内陆续进行了部署，客户端在两千左右这么一个规模。为知识管理奠定了一个良好的基础，同时为企业实施知识管理和知识服务提出了更高要求，这是从安全方面实施的这么一个大的举措。
    通过实施桌面云，主要的目的我们列了有三点，一个是防止数据泄密和失窃，因为所有的业务都保持在一个中心的服务器上，你的用户只能通过远程看到你运行程序的图象，大大保证数据的安全，通过内置策略，用户无法将文件和信息保存在本地的各种设备上，防止机密数据随便被拷贝造成的泄露。第二是防止数据丢失与损坏，所有业务数据，设计文件都统一保存在数据中心，由IT人员统一进行管理、定期备份与恢复。第三是控制用户的访问能力，管理员可以根据用户的角色和公司决策，灵活、动态地对用户进行访问能力的指派，通过后台的配置，可以做到用户按照需求获得自己需要的服务，同时随时可以取消客户的访问能力。
    实施以后带来一些变化，实时共享文件获取最新最准确的信息，以前没有的时候通过OA进行分享，现在在云的环境下这种共享，大家都可以看到，当然你不在云的这个界面是看不到的。同时用户可以在装有虚拟桌面客户端的任何地方访问自己的计算机，同时实现用户各类数据和文件集中备份，保证了数据的安全性。
    第二个案例，我们目前在档案管理中心做了这么一个信息服务平台，主要是以IT运维流程管理以及IT设备管理为依托，目前已经上线使用了，通过沉淀IT运维资料以及故障处理过程，达到知识共享的目的，降低管理成宾，提高信息人员的运维保障能力及工作效率，这是我们列出的台式机管理的一些信息、单位编码、创建的时间，谁来创建的，一旦对这个设备进行维修处理以后，相关的信息要连接上，通过这个来承建IT运维的资料。这个也是在信息服务平台上的一些问题的搜集、用户资料的一些共享。这个是任务单，可以确定已办和代办的事情。
    3D智能工厂系统，这既是一个业务展示平台，也用于开展一线职工仿真模拟培训及事故演练等，目前把这个系统与档案管理系统建立了一个数据接口，主要实现一线员工在实施这个系统当中可以直接利用档案管理系统中的一些数据。这个是我截了几个画面，左边这里都是一些设备的列表，某一个设备把它的一些信息，我们与档案系统进行链接，这样可以看到设备的一些相关信息，包括维修的记录、基础参数等等，以及设备建立过程当中的一些信息。
    图书馆参考咨询系统，为了更好地满足公司员工的知识需求，开发了图书参考咨询服务系统。通过问题的查找，后台我们也有一些专家在支撑这个东西，大家可以看到有一些咨询库，通过化工炼油安全、机械设备等等方面的问题提出来，后台的人会进行积极的响应，当然这个工作目前还在进行当中，没有完全真正的投用。这是通过一个信息的填写，提出一些具体的需求，上午听了有些单位比我们很多理念更先进，我们需要在下一步工作中向各位同仁学习。
    在服务上通过这几年的努力以后，我们考虑在五个点进行一个知识资源提供服务上，这是我们主要思考的地方，生产经营，项目建设、科研开发、重大活动进行服务，目前我们有几个案例得到了总部的认可，通过与公司设备主管部门紧密合作，重点开展的设备档案整理和数字化加工工作，进一步规范了设备档案管理，在提升公司设备管理水平、迎接集团公司设备大检查中发挥了重要作用。另外我们急员工之所需，完成全公司范围内89577张房产发票的数字化工作，公司有一些房子分给员工了，现在可以进行买卖，买卖就必须需要发票，我们解决了房产发票的数字化工作。通过开展03年至10年燕山石化公司科技成果汇编，服务于公司科技开发、科研管理工作。通过开展《燕化足迹—档案1970》，因为去年是燕化成立40周年，我们编辑了这个。
    说实话，我们对知识管理的认识很粗浅，今天上午有人说是新兵，我觉得我们连新兵可能都不到，借这个机会也得感谢张斌教授，前两年就请过张教授给我们讲过，希望我们人大在这方面继续给予我们支持。
    最后一点，我想给大家放一段我们信息化的一个材料。
    主持人：感谢廖馆长分享他们的一些做法，他比较低调，说是新兵，下面下午每个主题演讲后面有互动的环节，看有没有问题。
    提问：我想问一个问题，你讲档案安全的问题，在本地的话能不能把文件拷贝出来？
    廖晖：档案系统我们中石化是一个统一的部署，本地你是只能看，是拷不走的。
    提问：不可能这么大的文件没有暂存。
    廖晖：它是通过插件来进行控制的。
    提问：我想问一下，从您的角度怎么理解信息资源和知识，刚才从您的介绍里大量提到了信息资源，信息资源和知识的关联性是什么？
    廖晖：我刚才说我们也是这么理解的，从燕山石化档案馆成立两年来，09年到现在，我们的中心确实是对资源的收集和服务利用便捷上做大量的工作，下一步我们特别想从这样的平台，这样的论坛得到对知识更高层次的发展，对资源的挖掘上下功夫，您说的这点我们确实也在困惑，也确实要做工作，也希望在这样的平台上，希望各位专家有机会到我们燕山石化来给我们指导。
    提问：您从企业过来，您对这个企业里面包括员工也好，或者企业的高层也好，他对知识这块，我们从研究角度来讲，对知识这个概念感觉比较虚，但是从企业来讲，究竟什么样的知识通过知识管理的手段来提供，对知识这块您稍微谈一下需求。
    廖晖：我们公司实施这个的时候，为什么我们总强调要为现场业务人员，首先你要解决他的需求，咱们才能更好地提出就像上午好多老师提出来的知识的一些提炼，知识的一些服务。目前我们确实是不太敢在整个公司内提的高度太高了，还是一点，首先要业务人员我要满足你的需求，包括我们建立这么多信息系统一样，都是要以业务部门的需求为最大依托，要他们提出需求，我们在这个基础上，同时按我们的想法，要把知识管理这个理念在你建设信息化的过程当中，怎么可以提炼出来，这确实是我们也困惑很大的一点，就像您说的这个问题，我想大部分企业都应该有这方面的困惑。
    提问：您能说一下一线员工大概有那些需求您能满足？
    廖晖：可以看一下目前我们信息共享的这个画面，目前整个燕化公司的决策使用的这个平台，从上层领导最高的领导到我们最底下的员工，都是在这个界面下进行工作，这个就是上午像张教授提到了，怎么给领导决策数据提供的这么一个平台，都是在这个画面上来进行提供的。这样我们建立了各种各样的系统，像我刚才说的ERP，桌面云系统、监控系统等等，不同的层次上进行建设，我们想在一些知识的提供上和挖掘上，下一步要在这个里面做一些工作。这个是我们目前几个系统，当然我是截了一个画面，包括我们现在有一个合署办公，也都是知识共享的。
    提问：我想问一下现在咱们有没有一个专门的ERH，跟您的知识管理结合，我们会不会今后开发一个模块，要收集企业相应的培训需求，在您的平台上有一个整合，还有相关的业务培训。
    廖晖：应该是有，因为中石化统一的ERH这个系统现在在用，像您说的建立这个事情我们肯定得做。
    提问：您刚刚提到3D智能系统里面还可以挂一些档案信息还有设备故障处理的信息，您能把我们3D再给我们具体介绍一下，具体应用是什么样的？
    廖晖：我这里有半分钟3D简简单单的一个展示，这是我们一千万吨里面操作培训系统，当然他们要用的时候，主要是进行一个设备管理的培训和人员的培训，实际上是为了解决什么问题？操作一线员工他要对装置的熟悉，以前是师傅带着他去现场转，了解工艺，以及对设备的熟悉，现在我们要求3D智能系统，让新员工对这个装置的了解，了解物流，了解设备状况，通过这个点击以后，这个装置的总貌图，我要想了解装置的一些相关信息，就可以点这个，这是档案方面的一些信息。
    提问：我有一个问题，比如说咱们那些档案它的来源肯定是来源于不同的部门，或者一线部门，您怎样把把控它的格式或者标准呢？是不是有一套标准，限制他们提交什么的资源。
    廖晖：档案归档范围确实是这样的，为什么提到一个大档案，我们探索做一些工作。
    提问：内容的标准，比如给您一个文档，咱们就不管它的内容。
    廖晖：这个我们需要跟业务部门一起商讨这个事情。
    提问：咱们管理部门可能不出产出部门。
    廖晖：对，像我刚才说的会计部门，还是业务部门确定归档门类。
    提问：熟悉业务之后，我们一起做。
    廖晖：他是满足他的需求，你是会计部门你觉得归这些东西就可以了，别人要了解你，可能要提供其他的东西，这就需要坐在一块来讨论。
    提问：咱们是什么格式都有吗？还是整体有一个技术上的加工？
    廖晖：我们尽可能希望它按一定的标准提供给我们，但这毕竟需要一个过程。
    提问：现在是什么类型的归档都有？
    廖晖：对。
    主持人：燕山石化也是一个很特殊的企业，首先是整个中石化下面一个子公司，中石化是财富排名第一的公司，他们整个中石化信息水平相当高，燕山石化现在他们在做相关的试点，从刚才廖馆长的分享来看，他们已经做了很多工作，比如3D这块，碰到设备管理问题，员工一点就可以看到设备所有的档案，维修特别方便。再次感谢廖馆长，下面我们进入微分享，上午知识管理人物评出来以后，其中有一位人物到现在没有现身，但他坐在下面，下面我们请徐纪罡京东方的徐总来分享他的经验。
    徐纪罡：各位领导，朋友们，大家下午好，我来自京东方，今天早晨我迟到了，结果错过了今年度最好的一个时刻，就是颁奖仪式，造成这种结果的原因是我个人相关的知识没有管理好，就是我没搞清楚北城交通拥堵的状况，也不熟悉北城的路况，自以为两个小时怎么也到了，结果用了三个多小时。
    我分享的题目是研发项目的知识挖掘。和下面在座各位资深的前辈相比，我显然是一位新兵，刚才廖馆长说新兵是谦虚，但我这是真的，因为我只做了一年的知识管理。我的故事很平淡，但是我认为是值得分享的，因为做知识管理实践的人真正的推动知识管理的这些人中，绝大多数人都是像我这样，就是我们的职位并不高，但是却肩负着整个组织的知识管理的重任。
    下面我介绍一下我们的情况，京东方是做液晶显示器的，我们的董事长是王东升先生，京东方有众多的事业单位，我来自技术中心。去年10月份开始，我开始做知识管理，之前我是一名研究员，做项目做技术。我们做知识管理做的第一件事情，我们制定了一些制度，把项目过程中产生的文件把它完整地收上来了，不但收上来还要审核，数量和质量如果不达标准，项目不能结题，用这种办法，我们解决了项目文档的收缴问题。同时我个人还在一边工作一边学习，因为之前对知识管理没有任何概念，我学习的方法无非是到图书馆里查找书籍，以及跟知识管理软件供应商进行交流。后来我就读了这本书，再后来我认识了书的作者，就是田志刚老师，后来我交了一笔钱之后就参加了他的培训班，学习了知识管理KM2.0的相关理论，学成之后，我回到我的组织内部开始推行这些东西，结果推行结果并不顺利，受到各方面的质疑。这里借用朱镕基总理的表情，我们在座很多专家可能不理解怎么会这个表情，大家要换位思考一下就可以理解了，因为研究者和咨询者是忽悠别人的，而我们属于被人忽悠的，所以我们对这个事情自然比较敏感。敢于提出质疑的人显然是对知识管理有所了解的人，他们提出了三个问题，这种SNS早在07年就被KM软件采用并应用实践了，结果多变成了娱乐平台和八卦社区，最终以失败告终，怎么防止我们不发生这种问题？大家在现实中不共享，在网络社区里就会共享吗？SNS对工作真有帮助吗？没有人用怎么办？第三个问题，就是知识管理领域里面，研究者多，但实践者少，实践的成功者就更少了。企业不请咨询不会做KM，但请咨询者中，失败者多，成功者说少，京东方也失败过，你沭河确保这次能成功？这三个问题我都要回答，我是怎样回应的呢？回应一，摆事实。我们京东方的执行副总裁，我们的首席运营官王家恒先生在新浪微博上和我们的员工进行互动、交流，我们显然是需要SNS的，网络社区已经成为人们生活和工作的必需品了。
    回应二，讲道理，既然开展KM2.0是对的，我在中国知识管理中心发表了一篇论文，开展KM2.0的必要性和可行性。其实刚才三个问题对于在座的专家可能不是问题，不了解的给他们讲清楚，讲明白他们自然就会接受。我们出台一些制度可以让SNS良性循环，另外要根据实际需求。
    回应三，找需求，光说不练是不行的，我们做知识管理需要在内部找到我们真正的需求是什么，以下就是找到我们技术中心的知识管理需求，需求找到了，下面就要做点事情了。我今年一年做的最多的事情就是干这个事，就是组织培训、讲座，大力宣传，激发需求，田志刚老师也去我们那儿做了讲座，我自己也做了很多讲座。这个需求在哪里？你只要宣传到位，这个需求自然就出来了。广大的员工们实际上对知识管理的理念并不排斥，即使是那些很忙的中级干部们他们可能对这个事情不关心，但是他们不否认这个东西是有用的。你让大家了解这个东西，这个东西怎么会这样，是不是应该做知识管理了，需求自然就出来了，需求出来了，自然我们也就有工作做了。既然需求搞清楚了，我们可以设计我们的KM软件系统。第三个就是我们的一个理念，不管我们买多少钱的知识管理软件，不管请世界排名第几的咨询公司，知识挖掘都不是别人能替我们做的，我们必须自己做起来，从今年年初我们就开始做，我们培训项目调查员，进行项目知识挖掘。
    这个是根据我们的业务需求，因为我们项目组的组织结构非常复杂，我们认为SNS的功能应该有跨地域、跨组织的功能。根据我们的需求，我们设计了这样一套知识软件系统，文档管理用于管理显性知识，这个是我们建立起来的知识管理的一套体系。这些事情做完了，当然质疑者的态度就不一样了，这里再次借用朱镕基总理的表情，我的相关规划和方案自然也得到了批准通过，也就可以去执行了。
    下面我来介绍一下研发项目的知识我们是怎么去挖掘的。因为我们研发中心、技术中心就是不停地做一个又一个项目，所以我们的知识都在项目里面，我们不需要请咨询公司帮我们调研我们自己就很清楚。我们把我们的知识做了细分，分成这五大类，这三类实际上很好解决，你出台一些制度就解决了，你可以要求项目组来提供，他不提供可以不让他结题，他自然就提供了。这个也不是什么问题，我们建立一个网络团队空间，如果你研究一下员工的行为的话，你会发现他在他的小范围内，小团队里实际是共享的，部门与部门之间是不愿意共享的，部门之间是愿意共享的，同时你还可以配合一些积分，年底可以换奖品，这也不是问题。这一部分就只能进行知识挖掘了，我们最开始想的办法是用期刊，请一些专家以及项目经理发表论文，这样来跟大家共享。这个效果非常不好，专家总是很忙，没有时间写论文，就算给你写了，这个质量也不高。后来我们想通了，这个专家他就应该很忙，我们花那么多钱请的专家就应该在第一线解决问题，如果他天天写文件是有问题的，人事部门也不会放过他们。怎么解决这个问题呢？我们改成专家访谈，不一定聊一次，聊几次，反正跟写一篇论文相比，专家更愿意接受这个，反正政策写的很清楚，要么你写论文，要么你接受访谈。最后我们把项目这些经验整理好了之后，以及项目相关的知识，我们整体出白话新闻稿，大家可能看到很多新闻报道类的节目，记者一说，大家谁都听明白，你让航天专家说倒不一定听得懂。
    这个报告除了项目组几个人能看懂，别人是休想看懂的。这个项目报告收集起来有多大作用呢？对于一般人是看不懂的。我们把它变成这样一种新闻稿的格式，这个大家就都能看懂了，这个写得非常简单，就跟你看一篇新闻报道一样。如果你是专业人员，你看完了这个，你还可以去看原始记录和数据，如果你不是专业人员的话，你看这个就可以了，整个项目的这点事就都弄清楚了，这就是我们做的知识挖掘这一块。这个产品我们一推出来之后，受到了大家的欢迎，而且从领导的角度，领导虽然对知识管理没怎么研究，但是他也要这个东西。他模糊地感觉到他应该搞这个东西，以上就是关于知识挖掘跟大家的分享过程。
    最后想跟大家说，就是我们的知识管理这个事业才刚刚起步，我们这些规划虽然通过了，但是还要等待实践的经验。在这里，由于我们知识管理是根据我们的实际需求具体去做的，所以我们相信我们这种失败的可能性应该不会太大，我们是稳稳地在一点一点往前走。最后想跟大家说一句，如果你认为知识是可以改变命运的，知识管理当然就是一种命运管理了，我的分享就到这里。谢谢大家！
    主持人：徐总不仅富有智慧，关键是幽默风趣。再次证明知识管理中心不是黑哨，不是随便评出来的，大家有问题吗？有问题提问要付费，既然是知识管理人物，身价就高了，谁要提问可以找我，我当他的经纪人，微分享我们就不设提问了，一会儿我们中间跟田主任也说了一下，把中间休息的时间加大，大家愿意找谁就找谁，你们多做交流，感谢徐总。
    下面请这一时段的另外一位微分享的肖国恩，他是北京华世韬略公司咨询总监，大家欢迎。
    肖国恩：刚才各位老师、各位专家都分享得都很精彩，我分享主要集中在隐性知识这一块。隐性知识开发比较难做，也是比较难啃的骨头，隐性知识开发我们通过十多年的探索，在建设过程当中，我们从人力资源角度有一些尝试，也取得一些成效。从哪些方面做隐性知识比较有效呢？第一就是培训与发展，建立了公司基于能力的量化的培养体系。第二方面是能力分析，建立公司任职资格评估评价体系，第三是能力发展，建立起了公司能力发展资源体系、能力社区，课件的建设，包括整个能力发展体系的建设。第四就是我们的师徒制，我们以前的做法是什么呢？教练带徒弟而已，但是不仅仅是这样，我们怎么把目标的制定结合导师的辅导，怎么在导师这个层面，真正把能力的发展结合在一起，我们怎么把辅导的体系建起来。第五是能力财富，我们怎么和知识管理结合在一起，建立一个能力的财富，从知识库里面培养我们的专家。我们知识库里面有很多知识、知识资产，我们对知识资产创建关联，我们怎么培养项目经理，我们怎么培养咨询顾问，我们怎么培养软件工程师，我们怎么培养一线的人员，这是讲的是能力财富的问题。第六是企业大学和企业商学院方面，结合前面几个方面，建立企业的大学和商学院。
    通过这几个方面的探索，在这几个方面建立起整个隐性知识开发的一个体系。这种体系也是比较有效的体系，我们通过很多年的探索，这个取得一些成果。下面我讲一下每个各自的一些做法。隐性知识显性化，我们从人力资源这个视角怎么来做这件事情呢？我们怎么建立一个学习型组织呢？学习型组织也是分级的，我们怎么持续改善，来建立这种模块，提高学习型组织的成熟度，第二叫培训发展，第三级就是做能力的分析，找出组织的能力差距，找出组织的知识差距，对这些知识怎么来培养他，我们这种培养有很多种手段，像能力的发展，比如能力建起来以后，我们能力培养的手段有这么几种，比如我们讲的培训，还有导师的辅导，另外还有项目的锻炼，还有自学，我们怎么把能力发展体系建起来，这样的话，我们就能够降低我们人才培养的成本，提高我们人才培养的效率。我们在能力发展里面建立很多能力资源库，第四级叫做指导，叫做师徒制，另外就是能力财富，我们怎么规划，进行能力的知识管理，通过持续的阶梯式的开发，把整个学习型组织建起来，支持公司战略的发展。
    刚才讲培训发展，我们以前定位，很多公司都在做培训，但是怎么培训，怎么和我们战略结合在一起，和我们企业的目标结合在一起，我们组织关键的技能，定义完了以后，我们怎么培养，怎么来培训，大概培训的需求是什么样的，这是一个维度的需求。第二个维度的需求是什么呢？就是我们讲的员工，员工到了一个企业，员工是企业的一个资产，我们把员工当成一个人看的话，他到一个企业很重要的一点，不仅拿到你的公司，而且要在企业里面发展，能力发展，职位的发展，我们也会跟员工讨论他的发展，讨论他的能力的发展，第二个就是能力发展需求，结合两个维度的需求，建立起公司培训的计划。这样的话，去执行这个培训，进行关键技能的培训，这样培训完了以后，比如我们讲上岗钢前的培训。比如项目经理，我们有上岗前的培养、培训，才能给他一个发展的机会，培训发展应该是这么来做的。这个我估计于总可能理解比较深，因为惠普公司也是这么来做的。
    能力发展的关系图，能力发展一定要跟企业的战略结合在一起，要有能力发展的规划，有能力发展的机会，企业提供能力发展机会，员工把握这种机会。另外是职业的发展，分层次的职业发展机会，其实员工到了公司也好，到了企业也好，到了组织也好，无非就是我怎么能涨工资，无非职位上能够发展，无非我们能力上能够发展，就这些东西。我们把这些东西在企业里面分层次的职业机会给它定义出来，然后有这些东西以后，我们跟员工制定个人发展计划，这个个人发展计划不仅仅是我们讲的培训计划，到了下个职位需要什么能力，下个职位的任职标准在这个地方，分析评估完了以后，中间我们有什么培养手段，形成个人的发展规划。在能力发展这个模块里面还有能力社区，刚才很多专家都分享过，社区是怎么建立的，这个东西不用太详细讲。能力社区，SNS、微博等等很多可以结合起来做。
    导师辅导关系图，我们中国这个师徒制都是几千年的，但是很多企业做导师这一块，怎么落地，这是我们要思考的问题。我们怎么来培养这个员工的能力，这个能力发展的目标是什么，一定要定出来，我们指导的目标，导师带徒弟的目标要制定出来，指导者要有准备，然后确定指导关系，受影响的个人，然后指导后面还要经过导师评估评价的过程。这个导师辅导是不是有成效，是不是达到了目标，这个我们有一套的做法，一套的规程，一套的指南来做这个事情。这是导师辅导的关系图。
    再分享一点就是隐性知识开发的重点，我们隐性知识开发重点，在一个企业里面隐性知识开发，我们取得最大成效的地方其实是人才培养系统化的一个方案，横轴我们系统化培养的一个项目，比如初做着，我们有实训基地，实习生计划，始业教育、导师制等等。有经验者，我们进行专业培训项目，我们项目经理怎么来培养，进行项目锻炼，进行挂职锻炼。业务骨干和监督者，我们有骨干员工计划，后备干部计划，包括在职学位进修、海外派遣计划。另外对专家和管理者培养的话，有关键岗位继任计划，包括领导力的培养。到资深专家和领导者，我们有业务领导培养计划、关键岗位继任计划，这些是隐性知识开发的一些很多的做法。这样做的话，隐性知识开发如果能这样做的话是有成效的。
    开发隐性知识，刚才讲的是能力发展，能力发展很重要一块是能力资源库的建设，比如课件资源的建设，讲师资源建设，导师、专家资源建设，培训机构、认证机构建设的问题，分层次课堂培训体系的建设和培养体系的建设，基于能力的分层次培训课程建设，基于职位的分层次培训课程建设，课程大纲建设等等。
    开发隐性知识—培训，本质是通过组织提供的学习资源提升能力，达到工作要求，建立基于能力的量化的培训体系，培训过程是通过课堂或其他方式的学习，消除员工目前具有能力水平与完成他们的任务所要求的能力水平之间的差距。今天问了于总一个问题，怎么执行力形成习惯，这就是我们可以做的东西，我们在这里做三级评估，如果你在一个公司的培训60%的课程做到了评估要求的话，你的培训非常成功，变成了你公司的执行力，已经变成你公司的一个行为了，这样一些做法，如果我们能做到这种程度的话，我们讲的量化的程度就出来了。另外我们讲的项目经理培养，这些东西我们可以用量化的管理体系来做，用量化的一些分析方法，用一些软件来分析这些东西，来达到他的培养的效果，这是培训的一个例子。
    开发隐性知识—导师辅导，导师辅导本质是什么呢？就是把我们的经验传承下去，提升能力，导师辅导过程是围绕知识、技能和过程能力来组织、引导指导者辅导个人或工作小组达到一定的能力发展目标，是将已定义的知识、技能和过程能力普及到组织中的有效手段。
    这个是企业教练系统的一个例子，公司骨干、继任干部等辅导，我们要做计划，要做导师资源列表，要做实时的跟踪，要对这个导师辅导进行评价，还有激励体系各方面的体系，很多东西要把它做起来，这是企业教练系统的建设，企业教练系统的建设很有成效。这块对企业的文化建设也十分有利，为什么呢？它建立起浓厚的感情，比如导师和他像朋友一样的关系建立起来，这样我们企业文化建设就很好。
    能力财富的建设，我们怎么把一个公司的能力模型建起来，这些能力有些什么样的培养手段建起来，有些什么样的课件建起来，我们怎么培养销售经理，怎么培养项目经理，通过知识库和人才培养结合在一起，这样的话，我们的知识库才能很好地用起来。否则我们建立知识库干吗，知识库很重要一个应用就是对人才的培养，另外是工作中的一个借鉴，这两个方面一定要结合在一起，不能偏废，这样知识库才能真正建起来，能够有用。
    这个地方再跟大家分享一下加快PM的育成，提升项目经理能力符合度，增强PM过程能力和软性能力，以提高中大型、复杂项目管理能力，促进组织能力的提升，其实我们是个综合性的辅导，包括有专业能力培训，过程能力培训，职位差异能力培训，有课堂培训、导师辅导，交流研讨会，认证考试等等。我的分享就到这里。
    主持人：谢谢肖总的分享。大家可能知道隐性知识的挖掘和管理是相当难的，肖总从培训的角度给大家谈了一下，我觉得收益非常大。上半段到此为止，我们把最后的交流放在中间休息的时候交流，休息的时候大家爱找谁找谁，给大家半个小时，3点10分我们进入下半段。 于晓娟 2011-12-16 21:43 “中国知识管理论坛”直播：下午的下半场嘉宾发言

下面我们进行下午第二阶段，上午冯校长点题了，大家为什么不走呢？一直都想听我们主任，亲切的“村长”给我们召集讲一讲，下面有请田志刚主任主讲中国第二代知识管理。大家欢迎！
    田志刚：先说点题外话，今晚有没有晚上一起吃个饭的，我也没时间，我开个玩笑，这其实只是知识管理里面一个很大的问题，我想跟某个人吃个饭，某个人想跟我吃饭，但是我不知道想跟我吃饭的人在哪，你也不知道我在哪，许多时候员工并不是不想共享知识，而是不知道我共享的知识给谁了，有人骂你也好，打你也好，就怕没有人理你。我今天讲的PPT默认的，大家可能做过很长时间知识管理，是这么一个形式。为什么我没叫KM2.0，我叫中国第二代知识管理，国外有叫3.0、5.0，有人讲KM8.0是什么意思，我说我也不知道，咱们现在知识管理的方式和原来有变化，我提到的有些问题可能你们还没遇到，你们做一段时间会遇到。
    最上面是我这个周一，广州一个金融公司知识管理主管跟我谈过，在MSN跟我谈话，他说正如您所说，我把这个部门做死掉了，部门被撤了，去年我跟他见了一次面聊天，他跟我讲这样的情况，他在怎么做，我说你这样做可能很麻烦，因为你这个知识管理是麻烦制造者，不是问题解决者，在企业里是做不起来的。但是他不信，这个周一，这个图我也不会弄，让我的同事把他的名字隐藏掉了，他说我为什么不行了也说了，我没弄。中国知识管理从98年开始开始弄的，到08年是十年，在这个过程中有许多知识管理，知识管理尝试是从2001年开始在企业做的，起码到08年之前这个阶段，大致都算第一代的知识管理，主要做了两个事情，第一个事情是买系统，第二个是存文档，存了很多很多文档，做了这么多活动，建文件目录，还有建一个分类，买了许多软件，还有知识库，还有激励体系，但是大部分做成上面红的这个了，但是世界已经变了，最近有谁看过报纸的？是不是太稀少了，我看三个人举手。你想过十年以前吗？在2001年的时候，京华时报在北京创刊，没几年的时间就把北京晨报、晚报干掉，他是卖得最火的报纸，我那时候坐公交车还看呢，我把报纸中夹都看了，因为没啥事，也没有别的渠道，我看了很多很多内容。但是现在我们很少有人再去看，看报纸的人很少了，为什么？因为现在信息太多了，渠道太多了，还有满足我们需要的东西太多了，这是一个巨大的变化。所以说京华时报再牛，他不是被北京晚报干掉了，也不是被北京晨报干掉了，它是被什么干掉了？是被互联网干掉了，被手机干掉了，被根本不是报纸的行业干掉了，这是巨大的变化，现在世界上已经不缺信息了，也不缺知识了，因为信息和知识太多了，现在缺的是什么？我们许多时候把知识管理当成这个，等于知识库等于图书馆，这是知识管理的一个出发点。
    但是要做知识库就需要写文档，但是写文档不符合这个性质，有人喜欢写文档吗？每次都能碰到几个，说那个人特别喜欢写文档，没事他就写，但这是少数，没有一个人没事写个文档玩，这样的知识管理可以实现吗？我们认为如果把写文档当做知识管理的话，知识管理是不可能实现的。徐纪罡他说你不会写，你会说吧，他找人去采访他，这是一个变化，把知识管理的过程，写文档绝对不应该是知识管理的全部，存文档也不是全部，如果是这样的话，90%是没人参与的，我有知识，但是我没有空，我有知识，但是我不会写，在你们机构里最有知识的是什么人？都是领导专家，而他们是最忙的。有空闲的人他写的东西没人看，这样的知识管理怎么去实现？我们经常问一个问题，我们最近在看什么书，上午给他们推荐一本书，那本书你们会去买吗？再往前走一步那是个共享吗？如果你信赖张老师的话，张老师其实共享了他的判断，在世界上可能每年出上千种书，他共享的是他的判断。如果一个学生告诉一个什么东西好，你会更加信任一点，这都是知识共享。我们认为文档是知识形成最后的结果，更重要的是这个知识从哪来的，怎么来的，今年我们的主题叫聚焦知识型员工和知识工作的需求，你有没有想过知识从哪来的，从书上来的，实践里来的，可能都对，也可能都不对，但是它是有个过程的。你学了一点东西，在学生看书也好，听课也好，学完以后你要再去实践，实践完了再去反思，再去提炼，最后能形成你的一些想法。而我们认为第二代知识管理不仅仅是管最后的结果，还要管这个过程。
    看图书馆行业，这是一个存知识的，历史上图书馆是知识的圣殿，但是这些数据证明图书馆书的阅读力在急剧降低。还有一些数据证明，连搞科研的，搞理科工科研究的人像咱们一样，只在网上看标题，他花在阅读上的时间要远远小于他看文档的时间，他只是在找，没有看。在这种情况下，图书馆的价值怎么去提升，图书馆他们也在考虑。还有最近看到一个数据，假如一个文档让我去分类，和你企业分类是不一样的，用户如果去看的话，加自己的标签跟你的完全不一样。什么意思呢？咱们辛辛苦苦干了半年，人家不认，白忙了，用户不是这么想的，而且用户也不是这么看的。如果要从用户的角度去分析，这个成本会很高。
    知识管理领域两个比较麻烦的问题，第一个，我让你共享，却不告诉你共享什么，为什么不告诉你呢？因为我也不知道。以前我们做知识管理的时候，都会鼓励员工，咱们制定很多制度让员工去共享知识，产生内容，但是我们从来没有告诉过他产生什么内容，这个内容谁会看，这就出现什么问题？我们在国内有许多做知识管理的企业里面，放到KPI里面，不提交我要扣分了，许多人在网上下载一本大书把它拆了，一周放两篇，你是没办法衡量的。还有当你的知识库建立到一定规模的时候，你有很多解决问题的灵丹妙药，但是最大的麻烦是你根本不知道问题是什么，这是咱们知识管理管理部门面临的问题，我能帮助人们解决什么，你总不能说我这个知识库很好，你来看吧，这是没有说服力的。
    这个老头大家都认识，他说你是不能管理知识的，知识在哪？在两个耳朵中间，这是他的一个说法。还有一个说法，还有一个说你也不能管理知识，这本书在国内有翻译，讲BP的，他翻译的那个人是搞学习型组织的，他认为知识管理你也没有办法纯粹地去管理知识，你只能管理这个环境，我也不是作图，找的，你能看清是什么吗？这是一个碑，2011年过去了，我们怀念他，在国内我见到花钱能花到1.5亿做知识管理项目的，但是所有的管理者没有感到知识管理有什么作用，最后发财的是卖给他们系统的，他们发了，别人都没发。
    第二代知识管理怎么做，有许多工具，它跟Web2.0不一样，有这么多工具，Wiki等等，这些工具在互联网上有这么一个原则，叫991，90%的人是潜水的，永远不会说话，9%的用户会参与一些，1%的用户是共享社区的内容，如果这个内容可信的话，如果在一个企业用一个SNS的系统可以实现吗？不可能的，我们大的公司有三万人，三万人的1%是多少？是不可能实现的。这是卖SNS忽悠的一个方式，SNS可以实现知识管理，也不行，山穷水尽了。我觉得还反回来，咱们从需求来讲，我问做知识管理的，我说你为什么做知识管理，他说我们领导要求要做的。毛主席说20年就超美了，毛主席说了都不顶事，你董事长说了也不顶事。知识管理是一个很好的词，但是对许多人来说，也就是个词，我们讲知识管理的需求在哪？并不是行业大，更大的差别是在职能上，我们要去分析这个差别。假如咱们做科研的也可以去分析的，一块一块分析清楚了，这个才能落下来。
    在共享的时候第一个要考虑共享给谁，假如说今天在座的这么一群人我在这儿讲，觉得有点劲，如果没有一个人，我就会崩溃，为什么？因为需要有反馈，我共享的内容要有一个反馈。有什么反馈？你们想想你们知识库有反馈吗？很少，存进去了，我再也不知道发生过什么了。我跟人讲最简单的事，我写了一个文档谁看过，如果我认为有价值的人看过，我就觉得可以，但是看不到。成本是不是足够低，首先是有没有意愿做这个事，第二个我做这个事是不是成本足够低，假如说我帮助别人需要我砸锅卖铁，没有人会去干，这是在知识管理里面的一个问题。今天温老师来了，他是研究知识源的，现在社会就是这么一个事，不缺信息，不缺知识，我们每个人都被这个压得不得了。我旁边那个人大老师不断发邮件，不断回邮件，好多信息、知识传递过来，这样的情况下，我只需要一条，我那一条是哪一条？我不知道。这么海量的信息你都给了我，极度的充裕和极度的缺乏是一个结果，我没办法用。你们存的那些知识怎么能发挥作用呢？假如你知识管理刚起步，更多考虑我要把东西攒起来，中国有很多行业，政府出了好几千万做行业的知识共享平台，有人看过吗？但是我们每个人都没看过。他有内容，存了很多内容，买了很多内容，但是我们从来没有看过，可能我们工作中需要这个，但是为什么没有看，我不知道在哪，当我需要一段的时候，他给了一段论文，那个论文三万字，我就写一个PPT，我需要一幅图的时候给了我一本画册，在画册里可能有这个图，但是我不知道怎么找，成本太高，我就不去看了，这是现在的状态。
    反过头来要反思，人作为一个知识员工也好，咱们学生是知识的学习者，他们作为一个个体的时候，他们需要干什么？第一个他需要学习，第二他需要完成手上的工作，而他的工作大部分需要什么？需要跟人合伙干的，还有一部分是自己干的，还有需要一个团队，一个项目，一个社区，我们小区的维权的这些人，这些人他们的需求是什么，还有一个组织的需求是什么，我觉得中国的知识管理有必要回过头来去研究这些事，现在没有一个人能把这个事说清楚。
    重复性的工作，项目型的工作，创新型的工作，这是我们对所有的知识员工工作的分类，你们想想是不是这样，有些工作是可重复的，有些工作是项目型的，还有些工作是创新型的，我相信大部分在座的各位工作是项目型的，中国创新型工作并不是很多。重复性工作，今天上午联想的那个他们是重复性的工作，全球出的问题是类似的，他的知识管理的方式跟这个项目型知识管理的方式和创新型工作知识管理方式是不一样的，这是知识管理的区别。
    咱们有必要去做这些研究，从一个知识员工他的需求，你们做企业的时候也需要做这个事，一个团队怎么用知识，创造知识，利用知识，一个组织，还有从知识工作类型的分析去研究这个东西。第二代知识管理是什么样的呢？这是国外许多东西拿过来不灵的原因，它是不一样的。前段时间陈春花，大家认识吗是华南理工的一个教授，他说中国现在企业只要把科学管理搞定就行了，中国连这一块都没搞定，我们所有的企业没有超过30年的市场化的企业，该做的工作好多是有欠帐的，每个工作岗位需要什么技能没有分析，这是比较麻烦的。他研究的角度是体力工作者的效率，接着组织的效率，首先是个体然后组织，到福列特开始讲人的效率，咱们也讲，但是咱们在做的时候欠缺前面这两块。去年我们论坛有一个网龙的副总在这分享，他讲他的知识管理，大家都觉得做得很好。其实你们很多人不知道他还做了一个最讨厌的事，每个工作都要再SOP，每个业务都要做标准的作业流程，这是基础，如果没有这个，知识管理不可能做成。这些工作我们在许多企业里其实是欠缺的，中国做知识管理和外国做知识管理的区分就是我们有很多东西需要补，这些工作我们没有办法，必须要去完成它。
    首先要回过来，为什么要做知识管理？我不知道大家怎么想的，谁能给我说说理由，你是百度的吗？你们百度为什么要做知识管理？
    百度：有几个方面的原因，一个最主要的就是李彦宏老大提过要做知识管理。另外百度有一个现状，公司内部各个部门都在做一些知识管理的工作，比较分散，这样的话，大家就觉得既然是做同样的一件事情，这样的话，每个部门做，费财又费力，不如把它整合起来，就希望各个部门的知识管理融合起来，做一个大的知识管理系统。
    田志刚：原来已经有实践有尝试，你们把它张罗起来，做知识管理解决什么问题？
    百度：最初的是要把知识、技术做一个整合统一，完成一个知识的沉淀，第二个就是希望做一些知识分享，希望把这些隐性知识显性化，第三是考虑到知识的创新，通过现有一些知识，激发大家的创造性思维。还有另外一个就是能够和生产、业务结合起来，通过知识管理降低成本，能够给一线员工提供经验，提高他们的生产效率。
    田志刚：谢谢！第一个要存起来，第二个要分享，第三个要创新，第四个要解决效率提升，前面的所有问题都是从知识管理角度做的，你要存知识，分享知识，创新知识，那跟我百度员工有什么关系，我也了解百度咱们知识管理的一些情况，做得还是不错的。但是我们要考虑做知识管理能给大家带来什么，存知识是手段，不是我们的目的。你要去考虑，回到一个本源上做知识管理到底为什么，我要提升效率，我要提高创新能力，这都是虚话，都是对的，知识管理能帮助他什么，帮助他什么，到这个时候员工才有意愿，认为这对我是有价值的东西，这是要考虑的。我认为第二代知识管理要从需求出发，而不是从知识管理的角度出发，需求是什么？三种工作类型，重复性的工作需要什么样的知识，你们百度也有客户服务，他们需要什么知识，这些知识在哪里，原来找得麻烦一点，现在找的方便一点，这就是一个好处，从需求的角度，而不是从知识管理的角度。我们做知识管理都喜欢从知识管理去分析，知识管理可能是个好东西，但世界上好东西多了，跟我有什么关系，我觉得要找到他们的需求，帮他们解决问题，这是我们认为知识管理的一个最基本的出发点。
    但是当你要去做知识管理需求调研的时候，你说你有什么知识管理需求？他说没需求，要不第二个问题啥是知识管理，这问题就来了，他根本不知道知识管理是什么，对普通人而言知识管理就是一个词。从需求出发，你要能找到他的需求之前，你需要让他明白什么是知识管理。第二个还要共享形成过程，最后写一个文档，我们认为是个结果，但是这永远是少数，更重要每天我要阅读，每天我要评论评分，我要去引用，要去提炼，这个知识管理是可以做的。我不会写，但我会批评，我就会找毛病，我就是个批判型的人，看到什么都觉得不爽，看到你写的文档我就知道哪里就问题，这种人有没有价值？其实许多老总做的很多就是否定，员工提出的方案一个一个否定掉，最后确定一个。
    基于客户的产出，知识产出，你想想有多少文档写完了没打开过的，就写过一锤子，发给别人了，或者存下来就没有打开过，有没有？
    提问：有。
    田志刚：你有多少文档没打开过？
    提问：大概有80%。
    田志刚：我说70%以上，我说得还比较保守，有许多文档在他生存的时候就已经结束了。世界上不缺那么多信息，不缺那么多文档，你要想让文档有价值，你要考虑什么人会用它，在什么样的场景下用它。百度也做了这么一个桌面，这个是什么意思呢？点这个可以打开网页，打这个听戏，这个看电视，这个听讲座，这个用暴风影音就可以做了，当时廖馆长放的就是暴风影音，既可以听戏也可以看电影，但是人家这个人是一个工具给他妈写的，站在他妈的立场上，暴风影音就没有用了，他妈的需求是我要看戏，我要听讲座，我要养生，你的知识产出要从这个角度去考虑，从用户需求的角度去考虑，否则你将来产生的内容就over了，这是知识管理关于显性表达这一块。
    第三存起来是不是就有人用呢？前两天我上课给同学们讲，我说你们给我写个论文，什么论文呢？公共交通与离婚率的关系。有什么关系呢？这个时候应该查什么，这时候你甚至不知道该查什么，你是不可能去查的，这时候你要真想让你的内容用起来，你要基于某一种需求。假如一个场景，我要在这种情况下做这个事情的时候，需要怎么着，我要做这个事情的时候需要怎么着，假如在这个大学搞一个论坛，这里面最应该注意的事项是什么，我们现在最浪费的地方在哪，我们在评价这些东西。我们只看题目了，你要想让你的知识内容被人用起来，你一定基于一个场景推荐给他，去给他展示。
    怎样做好知识管理，用什么工具，步骤方法，需求分析工具，知识需求和产出工具，这是百度的一个产品，百度经验，你认为经验都是有结构的，这样才能重用。第二个应用的阶段，存上了以后怎么让人去用，并不是说你知识库里有内容，我就可以去用的，不是这样的。如果有内容就应用，世界就已经和平了，已经和谐了，事实上你有内容，我也不知道你有。这个事你要问我，我就告诉你，但是我根本不知道你不知道，用户使用的时候，这是一个飞机的驾驶舱，这有个杆，你开着开着我去找杆了，要调方向了，你必须要放在他跟前去。你需要把知识摆到他跟前去，这样才能帮助他发现不知道他不知道的东西。刚才我举的公共交通和离婚率的关系，原来我们不知道它们有关联，其实他们是有关联的。
    这是我们链接的文档，我和我们同事不看，只有一个人对它做编辑的时候，它才有用。还有一个事情是什么呢？我们认为中国第二代知识管理是什么？要用互联网软件的思想去做企业的应用。我们开玩笑讲，许多知识管理软件不是给人用的，正常人都不会用它，太复杂了，太难了。今天上午联想他们就解决了一个问题，原来的客服都是一个文档，现在把人、文档、产品都结合起来，这其实是一个创新的应用。
    做好的知识管理应该是什么样的，你可以去对照一下，为什么咱们知识管理不好做，因为我不知道需求是什么，我只知道领导要做知识管理，我知道知识管理能提高效率，提高竞争力，这是对的，但是跟具体需求不结合的。技术线的人需要知识管理，你帮他做什么，业务人员需要知识管理，你帮他做什么。第二组织架构有人管，这个不详细说了。
    中国第二代知识管理是什么？从需求而非KM出发，解决具体问题。共享知识的过程而非结果，第三个是基于客户的知识产出，存东西是没有用的，第四个是基于应用场景的知识展示，我们认为这是知识管理的一些比较核心的要素。需求、过程，知识的过程，不是知识的结果，客户，谁会用他，场景，再加上中国，这是我们认为中国第二代知识管理的管理方式，这是我的联系方式，我讲完了。
    主持人：“村长”他一直在研究知识管理，经历了一代和二代的很多问题，我想在座的可能会有一些问题。你们找“村长”比较方便，在网上就可以找到，所以我想给三个机会。
    提问：09年的时候我看了一下北大商业评论，09年上半年我们刚刚经历金融危机，上面做了一个对CXO级别做了一个调查，面对金融危机最实用的十项管理工具和最不实用的十项管理工具，我们知识管理排在最不受欢迎的工作工具，一是觉得在金融危机的情况下，公司财务各方面都面临压力，另外知识管理没有一个很明确的，我做了这个东西能达到什么绩效或者目标，在这种情况下，可能就产生了做知识管理我不知道是干啥的，还要进行一个投入，结果把我们知识管理放在最不实用的第二位，是不是把我们的需求放在第一位，这样我们才会舍得花钱去做它。
   田志刚：你是在附和我的观点是吧。在05年商业周刊也有一个文章，排在最不实用的第二的也是知识管理，我觉得知识管理的价值毋庸怀疑，但是我们的教育里面很少有知识管理。
    提问：您讲到一代知识管理里面有海量的数据，弱水三千，二代在结构上有没有什么变化？
    田志刚：刚才我举百度那个例子，试图说明什么呢？在产出的时候就应该控制它，否则产生出来是没有用的，对存量的处理，对增量的处理，两种情况，现在都有一个比较成型的方式，像百度经验，许多应用在企业也是这么干的，他不会写一个文档，他会哪一块给谁看。
    提问：第二代知识管理，它的成本会比第一代上升很多。
    田志刚：我们做这个事情的原因，通常我们跟这些做知识管理的企业讲，你要把这个问题找到，你要找到问题解决方式，照这个方式去跟领导去谈，有价值的东西肯定有成本。但是现在有很多很简单的方式是可以实现的。
    提问：您刚才讲现在第二代知识管理的重点是很多员工不知道谁知道这个知识在哪，我觉得从我个人来讲，我感觉这个问题似乎不是那么难解决的。比如通过一些IT技术，学术里面有一个叫TMS，一种类似于原知识的一个系统，我觉得现在目前来讲，对于知识的提供者他的知识共享的意愿，这个问题好象是更加关键的。因为很多企业有激励的措施，但是感觉这个激励措施并不是很有效，IT技术对个人知识共享意愿，您觉得有什么可以促进他去共享知识这一块？
    田志刚：我觉得你讲得很对，所以我有一本书叫《你的知识需要管理》，目的是什么？首先知识管理是有好处的，如果你要觉得没用，你不会去用，所以我们要做的第一件事就是共识，让他认识到知识管理不是一个坏事。第二是技术，现在有六分之一的结婚是通过互联网搞定的，在网上认识，谈恋爱，结婚不是在网上，这个结婚的过程如果没有这些技术的手段，结婚没有那么多，技术的作用是毋庸置疑的，技术是在合适的场景去用，是这么一个事。
    主持人：进行到此，我想穿插一下，想行使主持人的特权，我给我们人大的学生上专业课，后来他们得知各位专家来了以后，特别激动，昨晚没睡着，草拟了一份他们的调查问卷。因为他们可能想参加创新杯的比赛，我行使一下特权，因为他们是昨晚熬夜写出来的，花他们自己的钱印出来的，恳请各位抽点时间简单填一下，因为你们填不填，决定他们项目能否通过，也决定他们未来还敢不敢做知识管理。谢谢大家！我也没看他们的问卷，也可能这个问卷的问题会比较幼稚，因为从学生的角度，所以请各位专家谅解。
    下面我们继续进行微分享的环节，今天我们西安电子科技大学的（温友裴）老师莅临会议，在这之前我们确实也不知道，请他来分享一下他的成果，大家欢迎温老师。
    （温友裴）：非常感谢张院长给一个非常宝贵的机会，给大家交流一下。实际上感觉到中国知识管理这个论坛办得非常成功，首先上午没机会来听精彩报告，下午看了一下好多专家介绍的经验非常的丰富，而且水平非常高。但是我有一点感觉，因为在座的都是一些专家、教授以及博士同学们，所以我有两点感觉，第一个感觉，感觉这个时代在发生很大的变化，有两个最大的变化，一个就是由于物理的链接已经在发生变化，第二个就是语意链接在发生变化，实际大家所讲的经验以及所得到的知识管理成果，主要表现在这两个方面，第一个就是物理链接，大家都感觉到所需要的就是搜索，就是信息，信息就靠搜索得来。实际我最近调查了一下，谷歌跟百度、雅虎每一个搜索引擎自己独立能够搜索到89%多，大体是这么一个数据。另外两个搜索引擎融合在一起搜索的第一个页面将近是2.5%的重合率，三个重合在一块的比例是1.8%，每一个搜索引擎不可能把网上所有东西都搜索全，这也是大家感兴趣的，知识来源于搜索，没有数据就不可能进行知识管理。
    另一方面，我感受到还有一点，知识是不可管理的，日本（罗那哈）强调知识不可管理，他强调的是在于创新，实际大家做了好多报告，都提到了最后的目的就是在创新。对于个人的创新，对企业内部的共享，这是大家讲得非常好的，我也非常赞同。另外讲到创新必须是个人，个人想得到啥好处才想做什么事情，否则做不下去。另外我感觉有一点，我看到一个资料，美国做了一个关于软件组装的公司，他做了四万个组装的模型，好多人做软件拿来以后很快就能拿上，所以他做知识管理是可以用上的，他的目的性非常强。另外就是对组织来讲，共享的话只能在内部，不可能知识分享到外面去，所以必须在一个组织内部进行共享才可能。
    另外大家所做到的知识管理确实非常成功，但是有一点要看到，知识管理才刚开始，还没有走到知识管理的正规道路，所谓正规道路就是语意链接，除了物理链接完成之后，下面要把知识做成一个基本点，使得它通过语意链接起来之后，通过一个机器，通过一个网络把它连接起来以后，你需要的时候，它马上来给你提供解决问题的东西，这样的知识可以创新，也可以得到组织内部的共享。这是我一点粗浅的建议，希望在座的博士同学应该从语意链接这个基础上去下功夫，而且从知识本身的结构以及表达它的挖掘方面去下功夫。我预想的就是物理链接搜索引擎已经完成了差不多的任务了，下一个就是知识挖掘引擎的开发。谢谢大家！
    主持人：谢谢温老师精辟的阐述，特别是给我们的同学未来的研究指明了一条方向。下面我们继续邀请方正的宋建敏女士来分享数字出版的知识组织趋势，大家欢迎。
    宋建敏：大家好，我带了一个本上来，因为没有准备PPT，因为之前以为是三到五分钟的互动方式。今天包括之前我还问田老师，我还要不要讲，讲什么，田老师让我分享一下数字出版领域我们知识服务的方向，可能一说数字出版，大家觉得这是什么，跟知识管理是什么关系。实际上一般的理解就是电子书、数字报纸，可能每天手机上都会看到这些东西，但是实际上数字出版的意义，不是出版物的数字化，实际上数字出版的意义，改变了人们获得信息和知识的方式，包括它的使用方式。我也非常认同这种方法，它真正的意义在于这，只是把纸本的书搬到电脑上，这只是其中一个小的部分。因为我是来自于方正阿帕比，是从事数字出版的公司，在整个书的出版领域在迈向知识服务的一个结合点，听了前面老师的报告，我内心挺忐忑的，尤其田老师墓碑的那个东西，如果是书的出版行业仅仅限于我把纸本的东西搬到电脑就OK的那种，可能比知识管理1.0那个丰碑来得更早。太多的理论，各位老师肯定比我更清楚，我只是以我们公司以我们行业为例，我们现在做了哪些事情，实际可以分三个层面，第一是内容，第二是方法，第三是技术。包括国内和国外数字出版行业，可能在校的学校用的数据库有很多知识管理的理念在里面，但他们可能不是这么提的，我们看到数字出版领域内容方面怎么做的，刚才田老师问到一个问题，我们读报纸的有几个人，读整书的有多少人，我有一个用户做调研的时候，他问了一个问题，大家在一年内完整读过一本书的有几个人，我们在场大家也可以考虑一下，我们完整读过一本书的就几个人，这说明什么，浅阅读碎片化，我们现在能做到一部分的是什么？比如工具书大家怎么用，我只有用到的时候我去查，但是我需要的是那个条目。电子书或者互联网的东西，我只需要我需要的那一部分，所以是碎片化的。其实知识源给了我们很多启发，它是什么？它是一个知识的单元，一个主题的单元。刚好之前刚接受一个思维导图的培训，大脑是分散的，是非线性的，从内容上我们要用更细的程度，你只需要给他需要的那一块，在内容方面我们是碎片化的趋势。
    在方法上面，目前我们能看到的和做到的是知识体系，这个不单单指我们学科的，它只是知识体系的一个维度。还有比如刚才提到的面向对象的，或者面向岗位的，因为我们接触到一些做培训的用户，包括刚才大家也有提到人力资源那一块，面向这个岗位他需要的体系是什么样的，他需要的知识层次是什么样的，这个可能跟我们一般的学科的标准或者分类法的标准就不同了。基础的分类法的标准是我们的一个基础，更重要的是我们面向应用的，这怎么分类，怎么导航，在我们迈向二代的过程中，这是我们一定要坚持的。
    去年有一个分类主题词表，分类法一个结构，主题词有一个结构，以主题词之间的联系，它可以认定为带有语意的性质，它是多维度的，比如一把椅子可能从材质上从形状上从颜色上从各个方位去描述它，用户的思维是分散的，他从N个角度去找它，你去做推荐，只有你做了这个，他才能更方便地应用。
    第三个是从技术的角度，在这方面我们也特别希望得到有这样能力的，包括技术的公司，包括一些方法论的指导。其实刚才有同志提到内部知识挖掘，我觉得那个特别好，好象是京东方提到的，他是以人的方式我来帮你挖掘，但是对于我们来说可能不是那么现实，因为我们也是面临海量的数据，要借助技术的手段，可能人也是需要的，它可能是决定我们未来走得更长远的一种方式，但是我们现在需要起步。
    最后强调一点，非常认同田老师刚才讲的，因为我是做产品的，产品经理有一句话，不以用户需求为导向来设计产品，就是耍流氓。结合我们原来的那个，我们有很多例子，我们之前的服务可能也是这样，我有什么资源，我用我的方式来罗列，你来找，找不找得到是你的能耐，但是现在的市场和用户，不管我们做内部也好，或者做外部也好，真的需要我们往前哪怕走半步，一定要以用户需求为基础，用户需求这块比较大，大家有兴趣我们可以下去交流。互联网上有一句话，在互联网时代，你拥有一切已经不那么重要，重要的是你能利用哪些东西，大富翁和穷光蛋在互联网上是殊途同归的，互联网都是公开的，里面有没有你想要的东西，那点才是最重要的，能够在知识管理，不管是内部的知识管理还是外部的知识服务，我们能够共同走得更远。谢谢大家！
    主持人：谢谢宋总！下面进行第三个微分享，由隆鑫通用动力股份有限公司技术中心知识管理室室主任彭涛来分享技术开发型企业知识管理实践探讨。大家欢迎！
    彭涛：分享我的经验之前，先说一下私事，今天是我30岁的生日，谢谢大家。非常特别，我觉得把自己比较重要的一个日子奉献给知识管理了，我说一下是这样的，我只做了一页的PPT，先介绍一下公司，可能很多在座的各位都不了解隆鑫，它是控股集团，下面有地产，通用动力，瀚华担保，动力公司下面所属的有技术中心，有发动机、两轮车、车架，就是一个制造型的企业，技术中心是一个研发中心，它下面有四轮车研发，基础研究等等，为什么要提这个组织架构？跟我们现在知识管理有大联系。我们公司从本田还有丰田很多退休的老专家，就是日本人还有德国宝马跟我们合作的一些人，他们公司现行的知识管理已经做了很多年了，而且非常有成效。所有退休的专家他们回到家里，他们公司所有的那些知识是一分都拿不走的，只能装在脑袋里面，他给我们公司做服务的时候只能重新理一遍，就像田老师说的，总裁说这个东西比较好，需要做，我们就开始做。当时我们第一步做得比较对，就是当时这个部门成立的时候，是从各个业务部门找了一个还是算比较资深的人，都是在公司呆了五年以上的人，然后成立了这样一个部门。现在看来我们做知识管理避免了很多麻烦，就是大家所说的需求从哪来，刚才和老徐我们交流了一下，其实他和我比较相似，很多需求不需要你来提，我就是去找。因为我就是从核心研发部门出来的，我就知道你需要什么东西，所以我们当时走的这一步比较对，这是成立了一个知识管理室，这是我们一个短期目标，其实我们的核心理念就是为了节约开发周期，共享开发经验。最后一个想法是横向扩展，扩展到各个生产部门，甚至到后面的销售、售后最后到地产部门，这是总体的规划。
    再说制造业的一个特色，搞了这两年知识管理，因为制造业的工程有个特点，他所有能够提供知识分享的人，他的年龄至少是30岁以上，因为和制造型的企业历史遗留是一样的，他那些生产工艺必须在一个部门呆上很多年以后，你才能够真正掌握，只有这些人才能分享你的知识，基于这个前提，我们现在系统是在委外开发，所有板块是我们自己设计的。因为所有的知识比较特殊，一个知识不是掌握在少数人的手上，比如一个知识点可能70%或者80%的人都知道，基于这个前提，我们利用的是WIKI功能。
    我们激励机制是这样考虑的，因为是项目开发，主线，你的收入、奖金是和知识管理没关系的，但是你职称的晋升是和知识管理有关系的。比如你在那个系统上贡献了多少，不管是你的评论还是帮人家解决问题，都会有相应的积分，积分会兑换成你第二年是否晋升的一个标准。因为如果你把知识管理要量化，用KPI指标，要放到每个人身上去的话，他会觉得很反感。比如我不共享知识，我的奖金会减少，他会很反感，这是一个导向问题，你必须让员工有一种导向，你为什么要加工资，加工资不是为你自己成长多少，而是你为组织贡献了多少，这是我们一个导向的问题。
    和大家讨论两个问题，一个就是上线以后用户粘度如何保证，第二就是数据安全性，粘度问题，田老师刚才那番讲话我基本能够理解，现在就是安全性的问题，如何保证这些数据安全？包括一些论文，我们上线的时候都是付了相应人民币的，相当于大家把自己设计工作当中的一些总结或者流程化的东西写上来，都是给了钱的，大家都可以通用的东西，这个如何保证它的安全性。如果有哪些同事是做到这个阶段，在考虑安全性的时候，我希望大家互相交流一下，因为这是我现在比较头疼的一个问题，就是安全性的问题。我们下来可以交流一下，我就分享到这里。
    主持人：谢谢彭涛。从他们公司的角度有很多特点。今天听到比较多的一个词就是知识创新，我第二次使用我的特权，我们也打破议程，做点创新。首先我想这样，我们议程里面微分享我们进行得很顺利，下面再特地给两位想分享的人一人五分钟，如果有愿意分享的，可能事前没有沟通，大家有没有愿意分享的。村长说看看数据安全怎么做的。
    嘉宾：安全，如果文档本身安全，文档本身的加密，这是文档本身的一个安全，如果想访问这个文档，配置授权的一个体系，另外还有通讯的安全，比如下载在本地，本地能不能拷贝。
    主持人：如果没有分享的话，下面我想分享另外一件事情，村长今天带了五本书，他卖不出去，现在只能采用拍卖或者现场抽奖的方式，把它发出去，现在请我们同学就从交名片的里面随便抽五张。
    王芳：我是想请教，我想一个一个去问可能太费时间，正好现在这个场合是所有的专家聚集的地方，我想以我们长江商学院作为一个案例，把我的这个问题提出来。大家见仁见智吧，给我提三点建议，这是我最高兴的，也是大家互相知识分享的一个成果。就是长江商学院是一个教育型机构，它的主营业务是高管教育还有EMBA的培训，它的资源是世界大牌教授，是非常个性化的，不可复制的。还有一个重要资源，每一个学员都是身价亿元的那些董事长、CEO这样的，就基于这样的特点，要做知识管理，我们还有员工，员工怎么样做知识管理，刚才大家分享比较多，我也得到很多借鉴性的经验。我回去会做知识管理中的一部分，对于员工智能的培训，包括激励员工的参与，这都是一些很好的成功经验可以借鉴。但是前面我说到这两个，一个是学员资源的管理，我们的核心竞争力就是两个，一个就是手拿教授，一个就是手拿学生，把他们两个加起来才能给我们带来效益，这两部分资源这么管理，知识管理的切入点是什么，我想请教一下，三点就行。
    嘉宾：我想先问一下，你的需求是什么，你只说你要管理它，但是这个管理面太大。
    王芳：你可以从学生的角度，我们刚才谈到需求，如果学生来选择长江商学院，他的需求是什么，如果我知道，我可以准备长江商学院特有的一些知识。
    嘉宾：这个东西我觉得很难，至少在我这边没什么答案，就是对外宣传的问题。
    温老师：这个问题提得非常好，实际上这就是知识管理的精髓，既然大牌教授和亿万身价的学生，亿万的学生从大牌教授那里获得什么东西，亿万身价的学员你从亿万学员里能获得什么东西，这两点问题找到了，这个管理会非常好。你要从学员里面获得你需要的东西，学员从大牌教授那里获得东西。
    嘉宾：你照着婚介所那个网站方式去做，你能让学员之间的资源互相整合，你卖什么，我有什么产品，婚介所是男和女有什么条件，相互之间能配上对，你照这个思路去找。
    嘉宾：我说一些我的想法，能不能每期开发一套类似于班级的虚拟环境，大家可以在上面进行讨论，您作为组织者定期发布主题的交流，您可以找一些专家，他可以在世界任何地方，只要那个时间有他给学生直接进行引导，另外当那些学员对那个群体产生归属感，或者有一个交流的环境，可以让这些学员定期来上。
    王芳：有些像学员社区，这些我们都有，只是没有纳入学校管理，属于民间管理。
    嘉宾：我觉得还可以把一些大家好的想法形成文档，或者形成可视化的工具，分享给学员。
    嘉宾：他既然是亿万身价的学员，他想在你这个学院里面得到表现，你怎么借助这个平台让他表现一下，你就得到了好处，而且你得到了很好的管理，而且大牌教授他要能解决学员的问题，他的名声更响。
    于兆鹏：我给你提两个企业的案例，第一个是有一个很有名的在广州南方是一个标杆性的培训公司叫力测，他这边有一个非常好的专家平台，这个平台应该说是一个理念，想打造全中国专家的一个管理平台，这个平台应该说是其他培训公司不具有的，这也是他做得比较大的原因。他把他的评分细化到不同的程度，专家一方面他要出名，第二借着出名获得更大的利益。
    王芳：这点我再澄清一下，我们这些专家不是以讲课而出名，是因为他已经很有名了，他是靠发表论文，比如在世界前25的杂志里面发表具有前瞻性的学术论文而出名。
    于兆鹏：不管怎么说还需要一个展示的平台，是一对多的展示关系，也有可能他跟同行相互交流的关系，第二就是学员，包括我们公司的范总也在那边上课，包括我也上过EMBA的课，当然不是在长江商学院。除了展示之外，更多的是交流，他到亿万身价已经不愁吃穿了，他更追求的是精神上的交流，像七天酒店它的会员制度非常好，它公司有很多细的地方，我觉得你可以参考一下。
    田志刚：刚才我没想法，后来我听完以后有些想法了。你怎么去找需求，最忙的一拨人是什么人？医生，24小时要值班，怎么让医生分享知识？
    王芳：专家访谈的方式。
    田志刚：医生有空吗？昨晚值了一宿班，让我分享不可能的，比如有一个网站，他为医生和患者建立关联，你运营这个网站怎么运营，没招，他们发现越水平高的医生越需要什么？他需要找到疑难杂症，他的水平才能提升，才能发表论文。我在南京一个医院并没有遇到疑难杂症，有一个平台，你给他看一个病他没见过，很稀罕，这是他的需求，有了需求他愿意共享，你的问题你不应该问这些人，你问教授他们有什么需求，你问学员他们有什么需求，你找到这些人的需求是什么，再给他提供相应的服务。教授也好，学员也好，到你这来获取知识，建立关系。
    嘉宾：我们私下可以交流一下，我们公司可以帮你挖掘需求。
    提问：我们都知道企业有小型、中型和大型企业，根据不同规模的企业，他们做知识管理的时候，从一开始他们还没有很重视，到重视的时候，在实施的阶段，通常情况下我们用多长时间段能看到效果，到底这个周期是多长？
    嘉宾：到什么程度呢？一个企业在知识包括流程知识，包括研发的产品知识需要拷贝的时候，才做知识管理，到这个点是最好的一个点，流程要拷贝，研发的产品需要拷贝，需要知识管理，就到这个点上。
    于兆鹏：我在来北京之前刚跟深圳，深圳有一个做知识管理的叫（蓝翎）跟他沟通过，他有客户数据，可能到五百到一千人的规模，才会想到知识管理。如果把企业划为小、中、大的话，小企业是没有钱的，可能也不需要这个东西，中型企业需要这个东西，（蓝翎）他们做一个云的东西，这个有一定的参考意义。
    主持人：感谢各位的分享。实际上时间到这个地方，我发现主持人最最痛苦的事情是什么？就是演讲人都休息了，主持人还在台上。主持人最最幸福的事情是什么？就是演讲人都不能说了，主持人还可以说，一个事情它是两种角度。会议进行到这个地方，村长让我稍微总结一下，实际上早晨冯校长致辞的时候，她抛出来一个问题，我来呼应一下，因为冯校长主要从杂这个角度，实际就是分的角度，说了几点我们不同的领域，不同的职位，大家不同的行业都对这个问题感兴趣。我想我的总结也用一个字来迎合一下叫聚，就是聚合的聚，相聚的聚，实际上我也谈三点：
    第一，不管是我们来自何方，但是我们都聚焦于一个主题，这个主题就是知识管理。这个领域在全球来说也是一个新兴的事物，我想我们在座的能聚在一起，我想非常重要的一点就是因为这个主题吸引我们。
    第二，我觉得是我们聚会在一个论坛。也就是中国知识管理论坛，上午冯校长也说了，这个论坛从04年到现在是第八届，能支撑我们办这么长时间，我觉得也是因为有很多的朋友，大家在关注。04年第一届在一个小的会议室才20多个人，当时探讨的问题，在论坛里面大家探讨的问题大多数都是没做过知识管理的人，对这个问题比较感兴趣，或者刚刚做知识管理的一些企业。大家探讨更多的还在探讨什么是知识管理，我们为什么要做，到今天实际上在座坐满的是110人，据村长说报名有160多名，他说借我的名义下手了，他说人民大学审核说你们不能来，这个论坛办到今天，从20多人发展到现在报名160多名，翻了八倍。说明一个问题，这个论坛的生命力，实际不是论坛本身有生命力，而是知识管理有生命力。在论坛早期的时候，很多人提出疑问，知识管理能走多远，当然办到中间也有很多人撤离了这个行当，但是我想在座的一定是坚守在这个位置。我和村长我们也是一直在坚守，所以也是感觉非常温暖，虽然外面很冷，但是在这个屋子里，这个论坛中我觉得非常温暖。
    第三，我想是我们聚首向一个目标，这个目标说大说小都可以，实际上就是我们通过对知识管理的研究、探讨，实际上去探索有中国特色的，这我觉得一点都不大，因为知识管理很多人认为是西方的舶来品，我们似乎从西方借鉴过来的。但是到今天为止，这么多年，特别是近几年发现具有中国特色的知识管理的方法和理论不断涌现，实际上我认为这个目标是我们一个非常重要的目标，就是通过我们研究推动知识管理，目标就是提升中国企业在世界这个舞台上的竞争力。因为我们受制于国外时间太长，所以我觉得中国企业要想翻身，要想发展，说大也不是很大，我觉得这个是一个真道理、硬道理，而且是发自内心的一种想法。所以也支撑了我们一直在做这件事情，中间交流的时候也有一些刚来论坛的人他们问我，我们办这个论坛是怎么想起来办的，我们学院和知识管理中心大概怎么合作的，我想我给他的回答和大家说的是一样，实际就是因为有一个共同的目标。我们觉得应该去共同实现这个目标，所以从04年开始，这个也不是自己夸自己，我和村长我们学院和他都是像活雷锋，我们一直坚持，他也坚持，说我们这个论坛办下去，我们不收费用，我们没有任何经济的目的。我们就希望能让想研究知识管理，想做知识管理的人有一个平台，有一个论坛，有一个交流的机会。当然我们在做的中间，像我们学院里面我们有一批老师在研究知识管理，我们也希望有这样一个平台，作为村长来说，他这个中心也要维持，所以他也希望去推动知识管理，所以我想可能我们这个想法是一致的。后来我说只要来到我们学院，来到我们这个论坛都是朋友，来了以后，我们非常的激动，也非常的希望能够招待好的朋友，这一点肯定是发自内心的。我想我们这个目标是很明确的，所以希望以后各位如果来北京，愿意到我们这边来坐坐，或者平常发个邮件，有什么事我们一起聊一聊，或者是未来大家觉得还有合作的一些空间，我们都可以来做这件事情。这是我想我用三个聚来总结一下我们今天的这个论坛。
    最后我还想表达略微的歉意，学院办会不是专业的机构，虽然也是免费的，但我们财力也有限，可能有些方面招待不周，办会的水平不够专业，我们办会中间可能缺乏一些经验。如果有照顾不周的地方，也希望各位谅解，但是既然是朋友，我想哪怕喝酒一杯水，吃一碗饭我都高兴。在本次论坛举行得这么顺利，有一组默默无闻的同学在做所有的会务工作，他们在我们中间，可能你发现了，也可能你没发现。他们也是到了考试的阶段，一直在准备，所以我也想用第三个特权，就是希望大家用掌声对他们表示感谢和鼓励，我们同学站起来吧。看来大家确实依恋不舍，我不得不说一句，本次论坛到此结束，我们希望明年再聚首。谢谢大家！ JAMES 2011-12-18 00:44 看了好几遍了，每次都有新收获。
这个“直播”将隐性知识显化留存后以白话形式呈现，很有用。

这里的每个人都值得学习，真是一场饕餮盛宴！

读一个人的书，可以在几天之内将作者的平生所学收为已用。看看这个可以在几小时内将发言者的思想和经验都学过来，变成自己的东西。

学习就是占便宜，就是不费吹灰之力把别人辛辛苦苦积累下来的知识一下子变成自己的。有什么比这个更爽呢。

学习才是硬道理！

“2011中国知识管理论坛”直播

于晓娟 2011-12-15 18:20

“2011中国知识管理论坛”将于明日（12月16日）9 时开讲，知识管理中心在实名社区设立直播专区，随时播报论坛实况，敬请关注。

顾强 2011-12-15 19:26

论坛日程安排：http://www.kmcenter.org/fuwu/2011.htm

 

于晓娟 2011-12-16 11:03

顾强: 论坛日程安排： http://www.kmcenter.org/fuwu/2011.htm

“2011中国知识管理论坛”直播： 上午的上半场嘉宾发言：
   
    主持人：2011中国知识管理论坛现在开幕，首先我们隆重邀请中国人民大学副校长冯惠玲教授致辞。
    冯惠玲：大家好！我其实对知识管理的理解不多，因为一方面我在学校分管科学研究，另一方面我是这个学院的教师，所以也很荣幸被邀请来参加这个会议。由中国人民大学信息资源管理学院、中国知识管理中心和数据工程与知识工程教育部重点实验室联合主办的2011中国知识管理论坛今天在中国人民大学举行。首先我还是要代表学校，代表中国人民大学，同时代表中国人民大学信息资源管理学院，也代表中国人民大学的数据工程与知识工程教育部重点实验室，我也是重点实验室的成员，对各位与会者表示热烈的欢迎。同时，预祝这次会议能够圆满成功。
    我知道这次会议也算是例会，年度的论坛，从04年开始，已经连续举办了七届，今年已经是第八届，这样一个论坛能够连续地举办下来，我想一方面归功于主办者的坚持，主办者持续不断的努力，据我所知，一个主题的论坛持续地办下来，还并不是很多。有的办两三年、三五年就开始不大有人气，也没有什么话题可说了，而我们一直办到了第八届，我想主办方当然是毫无疑问的做出了努力。另一方面，也说明在这样一个领域还有广泛的社会需求，如果没有需求，主办方自己和几个主办者是不可能开起这样一个会议的。我看了一下昨天发给我的会议材料，我觉得我们这次参与论坛的情况，我个人第一印象是一个字，现在快到年末了，都在评什么年度的最热的字，昨天给我的印象叫做杂，怎么说呢？首先我感到参与这个论坛的成员单位来的嘉宾的来源是比较纷杂的。有高校，我们高校是主办单位，还有其他一些高校参与，有机关，有企业，有非政府、非企业的叫做民间的单位，中介机构非政府组织等等，这个企业我也看了一下名单，还是各类企业，有从事IT行业的企业，还有很多制造业、出版业等等，大家看看名单就会发现，我觉得任何一个行业，一个领域在开会的时候，可能都不会把这样来自四面八方的人拢在一起，这些人本来要从行业从领域来讲，是不搭的，今天能坐在一起确实是一个比较杂的来源，这是一个。
    第二个就是感觉参与会的人的身份也是蛮杂的，学校开的很多会都是教授、学者，有时候有一些官员。而这次会参与者的身份非常多，在名单上看，除了学者教授之外，政府机关的，还有一些是冠以知识管理的专门头衔，有知识管理工程师，知识管理专员，知识管理业务部的，知识管理咨询顾问、知识管理经理等等，是专门机构专职人员，也许还兼做其他事情，至少有专职的头衔。还有更多的参与者并没有知识管理的头衔，而是从事其他方面的，有管理的，可能是做研发的，也有做技术的，也还有一些做研究的，方方面面的身份，这样一些各种身份的人很杂，在一起讨论问题也很有意思。
    第三讨论的议题比较杂，我们有一个中心就是知识管理，本次会议也有主题叫做聚焦知识型员工和知识工作的需求，会归这样一个本质上，是满足于现代社会在职场有大量的人都是知识员工，在工作当中都有知识需求，有这样一个主题。围绕这个主题的切入点却是很纷杂的，有讨论知识管理的理念、功能，有讨论它的流程、实现还有技术，我们看到这些主题，我刚才画了一下，这些主题来自于不同的角度，也有从纯粹的研究角度，也有从企业实践的角度，还有从不同的角度来切入。围绕我们这样一个大的论坛和本次论坛的主题，切入点也是比较纷杂的。通常说来，好象说这样一个杂并不是一个褒义词，而我看来这恰恰是反映了知识管理这样一个领域的特征，我想至少是不是有这样两种含义，这样一种杂表明了普遍性，它不再是某一个行业、某一个领域、某一种类型的人士的需求，而是在社会上广泛存在的需求。否则不可能说我们刚才说那么多方面的人，不同领域的人都对这个问题感兴趣，在这样一个信息时代，知识时代，越来越多的人对于怎么样能够掌握和管理好知识感兴趣。而且越来越觉得它是一个专业的专门的领域，是值得研究的领域，是有着很深的知识含量、技术含量，值得去做的领域，也都会和我有相同的感觉，在这样一个时代，既是一个知识充盈的时代，又是一个知识缺乏的时代。我们每天都生活在知识包围之中，能够接触到的信息非常多，在现在在我们日常工作当中，比如刚刚入学的大学生和教授，有时候他获得的知识和信息是同时的，几乎是同量的，感到我们在知识包围当中，如果在互联网上，你可以几天几夜下不来，你会知道原来你不知道的知识和信息。同时又感觉到缺乏，这个缺乏和这个充盈是辩证的统一，也许正是因为这样的充盈，这样的丰富，使得我们找不到我们最需要的东西，使得我们在知识的海洋当中会迷失，使得这些知识不能够在有效的范围内进行共享。这样一个时代，特别是知识的膨胀和极大的充盈，就对管理提出了更高的要求，而且这样一种要求涉及到方方面面，我们各个领域。可能企业是最为迫切的对知识管理有需求，所以我看参会的企业数量是比较多的。其实我们知道发达国家信息化程度比较高的国家，在政府部门也对知识管理已经开始向前发展，这样一个需求也是非常普遍的，学术界也在这个领域当中当然要有所涉猎，有所贡献，这是普遍。
    第二，这样一个杂毫无疑问从这样一个构成上，体现了知识管理领域不是按照原来的学科门类划分，可以轻而易举地把它划在哪一家哪一类的，而是一个非常鲜明的跨领域、跨学科、跨人群的这样一个领域。现在从事知识管理的人或者说从事知识管理研究的人，如果在高校来讲，他可能会在很多学科当中，有做公共管理的，有做工商管理的，有专门做信息管理的，还有专门做信息技术的等等，在高校如果我们看一看在不同的学校当中它的学科分布，我们在这里从事这样一个管理的人可能也都来自不同的背景。现在会有做不同的事情，我看到我们这里有人是比较高层的管理，也有人是执行层，有些人是技术层，做知识管理产品的，这样一种跨领域、跨学科、跨人群的特征，也给我们知识管理带来了新的生机、新的生命力，可以使我们在学科交叉融合当中能够孵化出一个新的更带有多种基因的这样一种东西。所以我想知识管理是一个非常值得探讨的领域，在本次会议当中，我也发现了一些新的东西是我不懂的，比如我看到说我们这次会议有一种形式叫微分享，我昨天赶快去百度上去百度一下，是什么意思，确实比较孤陋寡闻。他告诉我的是通过微博来传播这样一种方式，我想我们是不是借用这样一个词，在这里可能把各自的一些实践当中的体验，我们在这里还不能算很大众，算一个不太大的范围这样一个分享，相当于一个现场的微博发布，是不是这个意思。还有一些新的概念，新的知识，一些讲演的内容，我感觉到都是新的说法，特别是刚才田志刚他的讲演叫做第二代知识管理，就是说知识管理已经进入到第二代是什么，最起码是当爸爸了，已经升级了。我又去查第一代是什么呢，看来说法也不一样，有人说第一代只关注IT，而不关注隐性知识，我也看了一下田主任的说法，第一代是什么，一会儿他讲吧，是不是我们的知识管理已经升级换代了，像web1.0、2.0换代一样，知识管理是不是一开始就要有隐性知识在其中，也许关注的程度不一样，所以知识管理所涉及的领域，所涉及的范围是一个非常广泛的，我知道我们信息学院还有我们现在的数据工程与知识工程教育部重点实验室这次评估当中，我也很坦率地说，大专家们认为我们的数据工程实力比较强，而知识工程相对薄弱。现在他们也要有知识挖掘，要在知识工程方面要加强，在新的一个年度拿到国家科技攻关大的项目将涉及到知识工程，还有空间知识等等，总之，我想这是一个非常广泛的领域，我们这样一个论坛持续地开下去，希望在我们这样一个信息时代和知识时代，对于广泛需求的知识管理能够有所促进。一方面是大家在一起汇聚，相互相识，相互分享，相互交流，另外通过这个论坛，我们能把知识管理一些新的问题，深层的问题，发展当中的问题找出来，我们共同去摸索经验，去进行技术攻关，能够在国家知识管理上有所进步，能够让我们的知识管理，让广大的公众获益，知识管理让社会获益，让时代获益，我发现今天参会的绝大部分是年轻的人，知识管理是面向未来的，希望我们这个论坛，我们这些年轻人和这个论坛一起成长，把知识管理领域向纵深、向高端、向普及推进。谢谢大家！
    主持人：感谢冯校长的致辞，我想她的讲话会对我们论坛有指导意义，我们从07年开始，这个论坛有一个附带的项目，每年一度我们要从网上来评知识管理人物，下面由中国知识管理中心主任田志刚来宣布获奖情况。
    田志刚：我们为了共同的知识管理目标走到一起了，刚才冯校长说各种职能的人都有，各种领域的人都有，我们为了知识管理的目标在做这个事情。我们知识管理人物从07年开始做了五年了，每年我要重复一下为什么做这个事情，我们知识管理认为是这样的，有90%以上的机构是没有听说过知识管理这个词的，有的知道知识管理，但是不知道知识管理跟自己有什么关系的，还有开始做的，但是有50%做的很郁闷，真正做得好的只是很少一部分，我们需要谁知道才能向他们去学习，而不是说闻所未闻的占多数，知道好但不知道如何做好这是一个普遍现象，还有注水的最佳实践，有很多你看到的好的实践是假的，刚才冯校长提到这是一个新的事物，怎么去让知识管理落下来呢？可能需要咱们高校，咱们媒体朋友，还需要通过人，通过实践去学习它。像冯仑讲的叫学先进，傍大款，走正道，这是我们选知识管理人物的一个目的。
    标准有一个什么呢？他通过个人和团队的努力，在某一个领域，它可能是一个企业，也可能是一个机构，也可能是一个区域，也可能是一个行业，促进了人们知识管理的实现、了解、理解，这样的人我们认为他是我们知识管理的人物。你自己很牛不算，还要帮助别人，他还要推动别人去做，而不是自己去做。
    产生的方式是什么呢？我们有50%的网友投票，是真投，我们有电话、邮件的验证，还有50%专家的投票，今年我们请了21个人，这些人可能今天有来的，这是去年我们请过的这些机构里的人，我们做出单子给他们，让他们去选分数，五分的是满分，他打多少分。这是去年我们获得台湾的一个人物，他说我喜欢这种奖项，没有实现路径，不必付费买奖，我们这个证书是昨天晚上做主要的，很简陋，没有时间，我也不知道是谁。但是我们认为这个奖项主要还是以鼓励为主，因为知识管理在中国还处于一个初级阶段，我们认为只要敢展示自己的人都是一种共享。从07年到11年，今年是第五年，历史上有这么多人是我们知识管理的人物，这些人可能有的还在做，有的不做了，但是大部分是在做的，这是我心里感觉比较好的地方，这些人还在做知识管理，在不同的机构里，这个同志是香港的，这个是台湾的，还有马来西亚的人参加的。
    2011年会是谁呢？携程大家都用过是吧，携程旅行网的人力资源部知识管理中心总监于兆鹏，他通过三年做出了六个应用，使它的知识管理到了一种创新阶段，他代表一种类型，于总监是从上海跑过来的，非常不容易。
    联想集团的沈玉柱，他们通过用人、流程、知识融合的知识管理模式，使知识不是一个孤单的存在，真正被员工、被工程师、被使用的用户用起来，它代表一类，所有中国做服务的企业其实是可以找他们的。我们希望将来有机会，我们可以组团到他那儿去参观，他们是怎么做的，给我们介绍介绍。
    还有一个同学是老徐，徐纪罡，是京东方的，京东方是做液晶面板的，这个同志原来是做技术的，从技术转型做管理，但是他很猛，一年的时间，他通过宣传激发需求，有许多人做知识管理是我要做知识管理，老板要做知识管理，领导要做知识管理，实际我们认为不是这样的，就是用户需要知识管理了。现在我们大的机构里面所有的工作都是知识工作，在这种情况下，他们的需求是有的，他们通过大力的宣传去激发人们对知识管理的要求，我要知识管理，和你要推给他知识管理是不一样的，京东方是很大的国企，最近也亏了不少，但是他有一个战略考虑的，有一个国家战略布局考虑的，他做这个事是值得我们学习的，怎么推动员工去做知识管理。所有做知识管理的有体会，你要推员工做知识管理是推不动的。
    还有一个宝钢的知识管理团队，我觉得宝钢是一个很老的国企，在这个机构里面他专门弄了一个跨领域、跨部门的，炮制了一个知识管理团队，做了很多知识管理的事情，促进了宝钢知识管理的起步，建立了一个知识管理的框架，这个是值得我们去借鉴的地方。基本我这块就讲完了，希望2012年是你，能把你显示出来，下面请冯校长为沈玉柱、于兆鹏颁奖，你们可以有一分钟分享时间。
    沈玉柱：非常感谢组委会能给我一个机会，实际上在去年也是在这个论坛上，我们就联想客服的一个知识管理的体会，跟大家分享过，可能去年参会的人应该都记得那个场景，就是我们把我们在企业怎么做我们的知识管理，给大家进行了介绍。为什么今天没有分享呢？实际上我一直认为知识管理服务不是一蹴而就的事情，不是说每一年我们都会有一个大的飞跃，这我觉得是很困难的一件事情。尤其对我来说，反正是一个很困难的事情，所以今天没准备什么材料要分享，因为去年我已经把我们团队的一些感受还有心得跟大家做过这样一个分享，大家如果要有需要的话，像田主任说的可以到我们企业去参观，这是没有问题的。虽然我们在这方面有一些进度或者一些收获，但是我们认为这不是我们的终点。因为现在知识管理一些先进的理论、技术还有经验，还有我们很多不知道的，或者没有学习到，没有拿来的，所以我们认为我们接下来的路还很长，还要继续走下去，要把我们这一块的业务做大做强。谢谢！
    田志刚：他答应我们去他企业参观了，知识管理路还很长，在路上。下面演讲的是中国人民大学信息资源管理学院张斌教授，他演讲的题目是知识管理与领导决策。
    张斌：我认为领导是最大的知识管理需求者，这里的领导不是说最高层领导，在座很多人都是领导，不管你在哪一个组织，哪一个团队中间，不管人数多少，只要有一个组织一定会有领导，所以我觉得在不同层次的领导对知识管理的需求有共同的规律。关于知识管理与领导决策，我主要谈两个问题，第一就是我理解领导决策对知识的需求。实际领导在很大程度上要做决策，在我从政府机关包括对企业的一些了解，我发现领导最大的一个难点就是决策。在领导决策中间到底依据什么？当然可能每个人都有自己的看法，我觉得实际上主要是两方面，第一是所谓的科学决策必须要依赖于准确的信息，这个我想在座都非常清楚，他要了解国家的法律法规，我的决策不能违反法律规定，这是非常重要的。有很多领导决策时没有法制观念，比如说我见过很多政府机关要建一个法规的库，他做决策的时候，他的秘书要把相关的决策搜一下，有没有违反法律规定，第二还需要很多调查数据。当然对企业来说要有很多的经济信息，政府他要有很多动态的信息，比如在抗震救灾中间一定要有非常准确的信息，所以在汶川地震的时候，当时有个很大的决策，知道可能要牺牲很多人，但是空军投下去一些人，这些人下去做什么？实际上就是为了获得第一手信息，没有其他的办法。大家对那个地方的情况不了解，无法决策，最后投下去十几个人，实际上就是为了获得信息。
    第二就是经验。关于经验是他自身本人的一种经验或者是别人的经验，有一次我给比较高层讲知识管理的领导决策，给他们做了一个简单的平反，因为网上疯传说有四派干部大家非常厌恶，就是决策的时候拍脑袋，指挥的时候拍胸脯，失误的时候拍大腿，追查时拍屁股，从上拍到下，首要的罪状是拍脑袋，后来我在研究知识管理中间，发现很多的经典案例，不管是政治决策案例、经济决策还是军事决策，最后发现经验，刚才冯校长说的隐性知识，隐性知识实际是一个人很重要的方面，在重大政治决策中间，个人的经验是非常重要的。我们反对的是经验主义，纯粹按照个人的经验来决策，但是经验在决策中间依然处于非常重要的位置，这是我研究知识管理中间我非常大的感受。所以后来在政府给他们的一些演讲中间，我特别谈到这一点。
    领导决策对知识管理的一般特点，当然这是我个人的理解，总体来说，领导对知识的需求和我们一般的员工不太一样。我大概总结了一下，第一就是他相对需要的是整体的全局的知识、数据或信息，而非零散的和局部的。第二就是对战略性的，对前瞻性的他特别关注，就是预测未来如何发展。第三就是如何透过现象看本质，他对本质的内在比较关注。再一个就是很多领导非常强调数据或者信息的实时和动态，我们要给领导提供信息一定不能是滞后的，这样可能会影响领导决策。
    第二方面分享的就是我们知识管理在领导决策中间它的应用。我今天主要还是从管理的角度来谈它的应用问题，可能不纯粹从技术角度，技术上他如何去解决，可能是另外一个问题。在应用中间首先我觉得知识管理中间有一个很重要的方法或者一个工具叫事后回顾，在军队里面叫战后回顾，这种方法在我们企业里面，政府机构里面应用得也比较多。它的一个重要特点就是吸取经验和教训，把以往已经发生的事情进行总结，然后找到规律，这样为领导提供决策依据，再碰到类似事情的时候，他有一个基本应对的方案。这有一个经典案例，就是98年长江特大洪涝灾害，在这个时候，他要做很多中国的决策，1954年我们锦江是分洪了，得出一个经验和教训，当在锦江这一段某个位置，长江的水达到多少米，这个数字我就不说了，达到这个位置以后，就应该分洪，超过这个就很危险，会影响整个中游或下游。这个数据是54年获得的，在98年的时候，当时数据已经超过了，但是在决策中间，领导在决策的时候不敢下分洪的任务，还是坚持，这里面很重要的一个原因，实际上当时在做决策的时候是有两方面的工作并行在做。第一就是中央领导在决策的时候，我们提供信息、提供知识的人第一件做的就是在中央档案馆1954年以来，党和历届政府处理洪涝灾害的文件和档案全部调阅出来，去看当时毛主席怎么谈的，周恩来怎么谈的，当时为什么做那个决定，这是一条线。第二条线就是所有的专家，方方面面的，像水利、气象、测绘等等，他们有一个团队，每个团队后面都有大量的信息汇集，有一个决策的模型，然后大家共同来决策要不要分洪。
    当时这种决策，大家可以看到这个画面中间是江总书记当时视察一线，因为从新闻报道大家可以看到非常明显的一个特征，就是从国家朱总理去到后来江总书记去，可以看到洪涝已经非常严重了，江总书记要不要去，什么时间去是一个很重要的决策，有一个前提，就是大堤能保住他才能去，不能保住就不能去。54年为什么选择分洪？54年我们的经济基础还不行，把人撤走以后，淹了以后损失不大，98年那儿的经济基础很好，当时分洪对经济影响很大。第二方面就是气象专家提供了非常有利的信息，未来一周长江一带不会有非常大的雨，所以才做了决策，他是依赖过去人的经验和信息。
    第二个应用方法，就是如何从数据到信息上升到知识，这个有很多经典案例，时间关系我不展开。最经典的就是日本经济情报部门他们曾经对中国大庆油田的分析，这是一个很完整的案例都可以搜到。你可以看到情报人员从公开的信息分析，最后获得结论，对大庆油田可能开采能力、炼油能力的分析，下一步又推导出日本设备供应商为中国提供什么样的设备，最后这是一个非常成功的案例，很重要的一点，就是如何从数据到信息到知识。当然在这里面有很多核心的理念，未来我们有机会还可以更多的交流。实际上从数据到信息到知识，必须掌握的就是如何从数据的现象看到它的本质，如何从事物发生的原因找到它的结果，这两种方法在我们做知识管理，为领导提供决策依据是非常重要的方法。还有如何从偶然中发现它的必然性，如何从无心到有心。
    在具体做数据分析的时候，我们要关注重要的数据，最新颖的动态的数据，关联性最大的数据，还有就是来源可靠的数据，以及一定要是完整系统的数据，这些方面是非常重要的。
    比如剑南春对信息的分析，他们研究发现粮食价格将大幅度提升，把这条信息提交给董事会，结果当年这条信息给它带来一千万元的成本下降，他低价购原材料。明朝的时候有一本书《智囊》，大家可以看看，他里面很多故事，我觉得在今天还有很直接的意义，最典型的当时他讲宋代，宋代在戍边的时候文武大臣管理边疆，邻国出现了政权的演变，国王暴亡，儿子继承王位，长子是主战派，老国王过去想把王位给第三位王子，但是人算不如天算，他还没做这个事，人没了，但法律是长子继承王位，就这条变化，文官马上推算到边境肯定会安宁，皇帝身边那么多大臣肯定会想到，马上联想到皇帝会让钦差大臣访问边疆，结果真的来了，他对答如流，皇帝说这种官员不提拔不行，这么勤勉。举这个例子表明，实际在我们工作中间，知识管理很重要的一点就是预测性。
    第三个方法就是寻找专家，在决策中间非常重要的要知道这个问题，哪一个专家最有发言权，这个不展开了。找到一个专家比你加班花三天三夜它的功效都大。
    最后一点，是一个更高层次的，因为我也曾经有段时间在中央办公厅那边帮忙工作了一段时间，其中一个很重要的工作，如何把现在我们已有的各种信息，实际上手头的东西然后提升到知识层面，为中央领导决策来服务，其中很重要的一点就是要建立思想库。关于思想库我就不展开，它的源头我们一般谈智库的话就是兰德公司，关于兰德的经验，时间关系我就不展开了。它有很多的方法，大家可以在网上看兰德是怎么做的，这个层面比较高，思想库建设需要很多专家，包括信息分析、知识挖掘、政策工具、统计方法等等，这都是我们特别需要的。
    过去兰德研究院院长曾经说，兰德研究很多问题，涉及社会学、宗教、人类学等等很多领域，包括心理学等等很多专家，包括他们有计算机辅助决策，我主要从管理角度和大家分享领导决策和知识管理的一些关系。谢谢大家！
    主持人：因为时间关系，就不安排问答了，下面有请中国人民大学信息学院左美云教授给大家分享知识转移机制：过程、方式和治理，大家欢迎。
    左美云：同志们，同学们，大家好，非常高兴被中国人民大学信息资源管理学院邀请来主讲一个题目，当时我就问讲学术一点的还是讲一个偏企业产业一点的，我们张院长给我讲说最好是比较居中的，所以今天这个题目应该是个居中的题目。因为时间很短，如果大家想对我们这个内容有充分了解的话，我们这里有一篇文章做知识，是和我的博士生（赵大力）共同完成的，如果有什么问题，你可以向我问，也可以向他问，我们合作的一个成果。这在这里谈知识转移，我们需要分辨两个词，一个是知识共享，一个是知识转移。
    我们谈的比较多的是知识共享，知识转移实际上在国外谈得很多，现在在国内大家也在重视。我们谈到共享的时候，更多谈的是一种免费的，谈到转移的时候，它是要追求价值回报的，这是第一个不同。第二个，我们谈到分享的时候是全部的共享，full，谈到转移的时候不是要全部的转移，我只转移我的接受方需要的，这个是另外一个很大的不同。关于知识管理有很多，刚才冯校长说很杂，关于知识转移也很杂，也从过程角度研究的，也有从结果角度研究的，也有从治理角度研究的，首先什么是知识转移呢，所谓知识转移是指一个主体，可以是个人，也可以是团队，也可以是部门，也可以是公司，向另外一个主体转移知识的过程。由于知识转移是知识得以广泛应用和进一步创新的先决条件，因此一直受到产业界和学术界的重视，学术界研究知识转移很多了，研究有很多层面，有边界的转移，比如联盟企业、虚拟企业之间的转移，也有组织内部的转移，部门之间的转移，比如我们信息技术部门和业务部门的转移，这个研究得也很多，还有团队之间的转移，也有个人之间的转移。
    接下来我们今天的重点是讲知识转移机制，我这里给一个机制的含义，它是什么意思呢？是指一个事情如何发生的方式，但是对如何发生的方式就有不同的理解，比如有的学者从过程出发，他把知识转移机制认为是两个主体之间怎么样把这个知识从一个主体转移到另外一个主体这样一个步骤，这样一个过程。第二个就另外一批学者是从方式出发，到底采取哪些方式转移，比如我们搞论坛是一种方式，比如老师教课是一种方式，这是从方式的角度。还有人是从治理的角度出发，我们今天这里谈的是知识管理，现在可能会对未来的研究起更大作用的是知识治理的研究。我想田主任后面讲第二代知识管理，可能也会涉及到这方面的内容。这个是从治理机制，我们怎么样去做激励制度，怎么样去考虑组织文化，大家也可以看到不同的学者有不同的一些认识。我们希望建立一个统一的模型，把这些思路都统一起来。
    首先我们就绘制了这样一个模型，如果要转移知识的话，一定可以抽象为一个很简洁的模型，主体A要转移知识给主体B，在转移过程中我们一定要考虑转移机制的问题，转移一定会有效果的问题。有了效果就会对主体A、主体B产生反作用，实际有很多博士论文研究这里面某一个环节或者很多的环节，包括这里面还有环境在起作用，我给大家讲可能这里面有一些研究比较少的内容是什么呢？比如我这个转移过程中，这个效果评价的问题，效果到底转移得好不好，我们今天评选我们知识管理之星，可能有我们一些评价指标。对一个企业到底好不好，投入产出比怎么样，我们看到的是产出怎么样，但是我们投入怎么样有没有考虑过，这都是研究的热点。
    我们今天重点讨论转移机制这一块，我刚才提到三大类学者在做的研究，我们可以把它整合到一个模型中来。知识转移肯定有一些过程，也有阶段，你一定会有一些治理机制，还有方式机制，比如师徒制还是培训还是文档，我们国内在早年对师徒制用得很好，后来国外培训引进以后，各个公司都去搞培训，搞完培训以后大家发现不能解决很多问题，特别是隐性知识的问题，隐性知识比较好的还是师徒制，所以很多企业又开始采用师徒制，把隐性的知识转移下去，这些都是方式的问题。
    我接下来把这三个机制打开，我们看看都包括什么内容。第一看过程模型，有两个不同的思路，一个从项目的视角来看，一个是基于通讯的视角，基于项目的视角，把知识转移看作是一个项目。我要把一个东西转移出去，这里面就有启动阶段、实施阶段和评价阶段，我们现在企业界比较关注的是哪一块呢？是实施阶段，启动阶段，双方知识转移决策和准备并不足。还有双方主体对知识转移效果的评价，是否真正去评价过，这也是一个很重要的内容。并且在我们这个领域有一个学者提出了一个问题，对效果这块应该认真做分析。还有就是基于通讯视角，我们说相容的理论，你要有一个发送方，有个接收方，中间有个信道这样一个理论，有很多的学者把实施阶段打开了，然后认为包括知识准备、知识转移、知识接受三个阶段。
    你们可以看看我们在做知识转移过程中是不是漏掉一些环节没有考虑，或者在某几个环节比较重视。知识转移过程包括知识转移启动、实施、评价，知识转移启动方面包括有知识接受方的知识转移启动决策，比如刚才张斌教授提到的我们寻找专家，寻找专家可能要付费的，我还有一个经济分析的问题，我这个是不是核算。比如IBM的核心员工可能核心岗位上每个岗位会有两个人同时来做，如果我不在，A不在请B做。接下来是知识源的知识转移合作决策，比如张斌教授请我来讲，我会考虑我来不来讲，当然我很愿意来讲，这是知识源的知识转移合作决策。还有就是知识准备，包括知识收集或生成，还有要进行知识整合，你很多文献，很多资料，你怎么样去整合，我们刚才张斌教授提到了怎么从数据到信息到知识，这里面也有整合的问题。接下来就是知识传递，就会涉及到传递过程中我治理机制选择什么，怎么样激励大家去分享。还有比如我们今天微分享从时间角度上来讲，是一个比较小的分享，这也是一个治理机制的考虑。还有就是媒介的选择，我们到底选择一个什么样的媒介，还有就是传递动作的执行。到知识接受这一块就有知识接收，比如这里面我讲了比较多的内容，我们在座每个人可能感受和体会都是不一样的。这里有一个知识接收的问题，还有一个知识扩散和吸收的问题，还有知识利用的问题，知识整合和规范化，如果老师在课堂上讲的知识你听到了是不行，最好是跟自己的知识进行整合，然后才能加以利用。最后整合规范化形成你自己的东西是很重要的。最后有一个评价，我们有一个发送评价，还有传递评价，还有接受评价，如果我知识源时间很紧张，他愿不愿意去传递知识呢，他可能不太愿意。如果知识接收方这边我时间很紧，我愿不愿意接受，这都是大家可以讨论的问题。
    这是我们对知识转移进行了一些大汇总，我们归纳了60种方式，上面30种排序1到30到60，这是显示的问题，显示都是10了。上面是显性知识转移载体，你可以编码的，可以文字化的。底下这些30种是隐性知识转移，比较适合隐性知识来进行交互，更多的涉及到人的问题。这里面我们冯校长讲得特别好，我觉得她没有事前做太多的准备，临场发挥了很多，她提出很多问题值得我们去思考。比如第二代的知识管理问到的问题，一会儿田主任可能会有更精彩的分享。
    我们原来从重视显性到更加重视隐性，我们不能说原来不重视隐性知识，但是现在更加偏重。比如我们原来更多的重视知识的供给，现在更多重视知识的需求。比如我们原来可能更加重视知识本身，现在更加重视人，比如我们原来更加重视线上的就是互联网上一些知识的管理，或者线下人群的管理，我们现在更加重视线上线下的互动。我想这些都是第二代知识管理中的应有之意，这个后面田主任肯定还会有更精彩的分享。
    这60种方式我们这样分的，我们根据横坐标载体，纵坐标主体，载体比较多的是这样一种方式是基于技术的还是基于人的，我们经常讲知识管理一定要将人和技术两个都要用好。我们经常说有一本书，书的名字就叫《人有人的技术》，我们左边是基于技术的媒介，右边是基于人际的媒介。你一个知识转移活动肯定有发起人，比如从教师和学生来讲，教师更多的是一个发起者，更多是知识源，所以像教师讲授就是像基于人的知识源驱动。还有一些人是知识接受方驱动的，比如打电话实习，作为学知识的人到知识源所在团队去问他一个问题，这都是知识接受方驱动的，这是我们从主体和载体这样两种方式，将这60种转移的方式进行分类。同时，这条分界线就是我们前面那个表里显性、隐性那个分界线，但这些东西都不是绝对的，是大致的，到底怎么分是见仁见智。我们总结这个方式有什么好处呢？当我们选择一种知识转移方式的时候，我们要考虑是谁发起的，我们更多的知识是显性的还是隐性的，我们再采取适当的方式。
    接下来第三类就是知识治理，我们看一下定义，要实现有效的知识转移，必须解决如何让知识转移主体自愿地参与知识转移活动和如何使知识转移活动变得更容易进行，大家注意这是两个问题，第一个是他自愿参与，第二是如何使知识转移活动变得更容易进行，后面的问题更多是如何使它正常运行的问题，前面是你要调动积极性，怎么使他做得更好的问题。知识治理的概念是最早由grandori提出的，是对企业内部或企业之间知识的转移、转移和共享的治理，提出这个定义的人你也可以给他很多批评，但是他至少提出一个概念，我们原来重视知识管理，现在我们更重视怎么样设计一些机制、文化，使知识管理内生地去做好。我们现在更多东西考虑的是外生的，要更多考虑一些内生的。
    知识转移治理机构的构成及作用机理，我们对现有学者做的机制做了大汇总，我们分为两大类，一类叫调节机制，一类叫保障机制。什么叫保障机制？怎么样让知识管理活动能够在企业里面得到正常的践行，一定要有这样一些内容，有组织结构的内容，一定要有一个好的组织结构，这个我们不展开了。还要有一般的制度，比如办公室分享制度，可能就会促进知识分享。比如我们工作轮换制度，像这个都跟激励制度没太大关系，但有助于知识分享。企业里面要正常运行包括三大方面，要有组织机构，要有一般的制度，还要有技术系统，我们认为这是保障机制。怎么样让主体更加愿意去分享知识，这里面我们有三方面的机制，有激励机制、文化机制和信任机制，这里面有很多的研究。比如信任这一块有心理契约这样的研究，文化这块有学习型组织的研究，激励机制这块研究也很多，争论比较多的内容是外在的激励好还是内在的激励好，外在的激励就是你做了东西给你奖励，现在的研究好象在逐渐形成这样一个共识，外在激励需要有，特别在起步阶段，但是不要持续地去做，持续去做以后，他就会非常依赖这个外在激励。外在激励在学术上有个词叫挤出效应，慢慢就不分享知识了，我们在企业里面要设计一些制度，让他感觉分享知识对我成长是有好处的。我今天给大家分享的内容，就是从知识转移的三大方面的机制的角度给大家做一些交流，这里面包括过程机制、方式机制、治理机制，希望这个会上会下我们有更多的交流和讨论。感谢大家的聆听，谢谢大家！
    主持人：感谢左老师，其实刚才讲的，我一个粗浅的理解，一个知识治理首先我愿不愿意去做这个事，知识源发出的时候他愿不愿意有这个意愿，第二个这个事情要去解决这个问题，我理解中国企业最大的问题是没有内生的机制，这是一个大麻烦。到时候你们在左老师对第一个PPT上显示的是什么，有他的邮箱，咱们论坛的目的不可能对一个事情进行全面的讨论，但是他可以让你知道哪个领域的事谁知道。因为时间关系，下面咱们请北京航空航天大学的王军霞博士从政府的角度和公共服务的角度，他们知识管理是什么样的，王老师是专门做这一块研究的一个同志。
    王军霞：今天来参加会的，刚才冯校长说了，人员很多，来源很广，因为我是公共管理学院，我作为公共部门一派的代表，先分享一点我的感受。我也做了一些研究，但是不是特别深入，只是简单地跟大家分享一下。我的题目是我国公共服务中的知识管理应用现状发展趋势，当然题目很大，但是其中内容我只能稍微地展开一下。
    大概分这几个部分，第一说公共服务，我这块指的公共服务到底指什么，公共服务和知识管理怎么把它连起来，第三是公共服务中的知识管理现状，以及当前存在的一些问题，这是我的一些思考，以及对发展趋势的一些想法，这基本都是我的一些思考。
    首先关于公共服务，什么是公共服务，这个我们在十六大报告中说政府有四个职能，其中有一个是公共服务，更精确的定义，现代社会中的所谓公共服务就是指使用公共权力和公共资源向公民，通常不是一个人，是一群人，至少是一个群体，以及其其被监护的未成年子女等，所提供的各项服务，公共服务是有国家行为介入的一种服务活动，当然公共服务有的国家也是市场化，但是国家在其中也要有作为。
    公共服务我们基本上可以把它分为四类，第一个就是基础公共服务，这个大家每天都要用到，比如水电气、交通、通讯基础设施、邮电等等，这里面我们有很多国企在做这些事情。还有就是经济公共服务，比如为企业从事经济活动所提供的各种服务，比如我们很多企业用了一些科技推广咨询服务和科技中介等等。第三个就是社会类的公共服务，当前这一类是我们公众关心的一个重点，包括教育、科研、医疗卫生、社会保障以及环保等领域，这个是当前民生问题可能比较多的一个领域。第四个就是公共安全服务，这个跟我们的生活也是息息相关的，比如我们的警察为我们提供社会安全的服务，以及消防等等。
    目前关于公共服务的有关研究，我们从知识管理的角度研究是比较少的。研究公共服务的学者认为它的两个重要特征，就是公平和效率，公平就是作为公众我有权利平等地享受我的权利，目前对公共服务的研究大多数集中研究其公平性。在保证公平性的前提下，效果也是一个很重要的因素，因为我们要节约资源，要更好地利用这些有限的资源。
    怎么把知识管理和公共服务连起来呢？美国Wiig教授认为知识管理和公共服务怎么连起来，他提了四个方面，胜任和提供有效的公共服务，准备有效的政策参与者、建立公共和私人的智力资产并发挥其杠杆作用，以及培养有能力的知识工作者，这四个方面相互交错，并不互相独立，如果我们知识利用得好，可以制定更加科学合理有效的政策，解决一些社会问题，现在社会问题成因非常复杂，需要用各方面各学科的知识来解决，但是公共服务这一块是没有问题的。
    知识管理对公共服务的作用，提高服务效率，同时可以提高服务质量，比如气象的服务，通过更多的知识和信息利用，可以使它更加精确化。可以促进公共服务创新。以前没有的公共服务，通过民众的需求，我可以发展出新的服务模式。
    第三个就是我今天的重点，当前公共服务领域中知识利用的现状，第一方面就是关于基础公共服务，在这个行业中有些不是知识密集型的，不需要特别多的知识。但是交通、气象这些服务的行业对数据和信息以及知识的依赖是非常强的，现阶段我们有一个进步，我们每天都在享用公共交通，我们可以看到它的数据收集和发布都更加及时，手段也更加多样化。比如我们每天可以感受到的关于天气预报的准确性，它的预测周期，它的质量在变好，这些都是依赖于我们气象局他建立了大量的数据库，去处理海量信息。这块还要加一个，还有关于个人隐性知识的应用，在气象局资深的气象预测员他的功能是非常重要的，他们都是在提高知识的利用，你在北京的话，你可以听到交通台的直播，这是一个信息实时的加工利用，当然你可以在他的网站上还可以查到更多的东西，通过一些信息屏，以及公民之间的互助，通过电台和网络实现。因为交通的一个性质，它需要特别及时的信息，比如早高峰、晚高峰就需要在这个时间解决，如果延长就没有意义。
    不足之处，这块我只提了一点，就是加工深度不够，比如北京市限行限号这个政策，这个是不是一个最好的方式？我曾经听到新闻，中学生做了调查以后，现在这个限行方式不是最好的。四和九限行比较少，所以那天车就比较多，假设这个限行政策不能变的话，能不能在这个基础上再出台一些比较好的办法，这是基础公共服务。
    经济公共服务，从我了解的信息，我们学院也有MPA学生，很多信息是从他们那儿来的，现在有很多科技中介，目前他们的改变就是变被动为主动，比如一些产业园主动会收集企业的需求，他们会问企业你想让我们帮你做什么服务。包括前几年金融危机时，中介机构主动为企业联系一些专家，帮他们想办法怎么改善当时的困境，比如北京生产力中心我们曾经为他做过一个案例的分析，他在促进产学研结合方面做了很多。
    第三个是关于社会公共服务，这是一个关乎民生的问题，第一是教育信息化，目前我们一个特点就是现在不管从城市到农村，现在信息化工作都是在做。比如现在即使农村的小学也有一些机房，老师也可以在机器上可以上网，可以学到很多信息，但是由于乡村教师信息利用能力比较低，对找信息资源不太在行，现在认为是一个比较热的地方，城市里头稍微好一点。对社区公共服务也在知识管理基础上变得更加灵活，更加人性化，更加注重对客户需求信息的征集和处理。比如我们有老年餐厅，居家养老，就是服务模式的创新，对社区人的需求征集基础上带来的。目前面临的问题，由于中国人口流动比较厉害，比如我的异地就医，就需要我的医疗系统直接要有一个衔接，现在可能还不太方便，但是我们社会保障部门已经在做这件事，要把这个信息串起来。我在另外一个地方有医保，我在北京能不能用，这个有一个信息共享的问题，我们现在的重点，可能把信息系统要互相连起来。
    第四个就是公共安全服务，军队信息化建设取得一定成效，这是从新闻里得到的，美国部队做得非常好，比如伊拉克战争打完以后，关于战争的手册就写出来了。我获取的信息有限，肯定我们这块也是在做。比如老百姓可以日常感受到比如警务工作信息化成绩明显，比如出入境管理服务，以前北京市就一个点，现在有很多地方，效率也提高了，这些都是他们对信息化的一些改进。包括消防等领域，现在整个来说，中国的应急管理中的知识利用还是比较好的，包括地震、消防等等。紧急状态下各服务领域的处置水平比以前有了显著提高。相对协作和联动来说，公共安全服务这块是跟人命息息相关的，目前是做的比较好的。
    存在的问题，我简单三点，制度制约现象严重。问题想到了，方案找到了，就是做不了。第二个就是服务决策过于简单化，阶段化，不够前瞻，或者说头痛医头，脚痛医脚，当然这些服务领域都是互相交错的。比如我们可能有一段时间是补贴政策，鼓励市民买车，后来又限行，现在又限购，我们这个政策当然这是跟公共服务有关的政策，有时候会有一些混乱或者不连续，公众的反映不太好。另外是跨部门知识协作困难，本单位的或者一个团队内的知识共享还容易一些，如果你要请外面的专家，再请民众放在一起做知识协作就比较难。我曾经也做过一个调研，发现这个问题。
    发展趋势，第一个就是我们的公务员个人知识管理能力逐步增强，随着公务员考试制度或者事业单位人员的选拔制度，有逐步增强。普通公民的信息需求日益增强，普通公民的信息鉴别能力不断提高，政府做的政策不太好，我们马上就可以在网上看到很尖锐的批判，这对我们公共服务行业可能有更多的要求。我们这个意识也在不断增强，比如我们知道我们要更好地利用信息去改善我们的公共服务的水平和质量。这也是我的一个预测，因为公共服务行业里头也面临很多决策、政策的问题，随着决策的科学化和精确化的不断提高，服务的精确性和效率也会日渐提高。还有一个预测，可能我们慢慢要逐渐在这个难点上要做一些工作，比如跨部门、跨地区的知识协作。谢谢！
    主持人：感谢王军霞博士，网上有句话挺知名的，我们已经过河了，他们还在摸那个石头，这就是政府。其实中国政府也在做知识管理，我们军队也在做知识管理。我们下面进行茶歇。

于晓娟 2011-12-16 13:17

“2011中国知识管理论坛”直播：上午的下半场嘉宾发言
主持人：感谢王军霞博士，网上那句话挺知名的，我们已经过河了，他们还在摸那个石头，这就是政府。其实中国政府也在做知识管理，我们军队也在做知识管理。我们下面进行茶歇。
    咱们开始下一个分享，下面我们有请2011年知识管理人物，还有是咱们携程旅行网知识管理中心总监于兆鹏来分享他们是怎么做的。
    于兆鹏：各位领导，各位朋友，大家上午好！确实非常高兴有这样一个机会跟大家做这方面的分享，首先我觉得还是要感谢一下，感谢中国人民大学，感谢咱们知识管理中心组织这样一个平台，这个平台我觉得是非常好的，可以使大家相互学习、交流，取长补短。说实话有时候也是蛮自豪的，为什么说呢？第一个是觉得在十年前选择了这个行业，这个行业我个人觉得还是非常新兴的一个行业，而且它充满了发展的机遇和空间，未来前途非常大。第二是自豪我们这个团队，之前在惠普做知识管理，做实战已经做了差不多六年，其中有非常多的酸甜苦辣，包括惠普的一些团队，包括我目前在携程的团队都是非常优秀的团队，首先要感谢他们，如果没有他们的付出，是很难有今天这样一些成果可以跟大家做这方面的一些分享。
    今天简单跟大家做六个方面的一些分享，接下来我们首先来看一个理论基础，说到理论基础，理论可能大家都不是特别喜欢听，因为它是离我们比较遥远。但是我个人为什么把第一个环节放一个理论，它是指导实践的一个基础，包括在HP包括在携程都有一套核心的理念，如何使知识管理去运转，达到一个最优化的配置。首先提一个问题，在组织当中有蛮多的一些死的数据，这些死的数据比如我们项目积累的一些文档，包括中国有很多民营企业现在发展到十年的水平，有钱了，不差钱，他会愿意到外企到国企挖一些高级人才，挖过来以后，发现这些专家的知识没有得到很好的挖掘，跟财神爷在那里供着一样。第三是组织的流程得不到有效更新，这些我们称之为死的数据。为什么把数据单独提出来，包括刚才张教授还有左教授都提到过，其实知识是有分成的，我这个理解也是源于HP的理念，首先要明确什么是知识，这个对于我们这个行当来说是首要的一个关键。就像做项目管理一样，你要明确什么是项目，这个基本的概念一定要明确。相对于知识有四个分层，第一个是数据层面，就是一个简单的客观事件的描述，比如在我没来上海之前，我老婆看北京的天气预报，说你要多穿点衣服，要不然你有可能客死他乡，就是一个很简单的数据，零下六度，意味着你要多加衣服了。第二层就是信息，信息具有目标和关联性的一些数据，就是把这些数据能够组织起来，而且他有目标导向性。这个目标的导向性到底从何而来，实际从第三层，从知识的指引来传递的。比如说这边我经常举个例子，像在企业当中，一份财务的报表，这个报表有可能是一个非常普通的报表，这个报表有可能对于一个财务人员来说，对于一个普通的员工来说，对于一个企业的老总来说，他得到的这个信息是不一样的。为什么这么讲呢？比如说这个企业的老总他可以看到所谓企业发展的趋势，普通员工你再看也看不出来，你把它整天供着看你也看不出来。为什么呢？就是因为每个人他头脑当中储备的知识是不一样的。第四层就是智慧，是富有洞见性的知识，划分为两个层面，第一具有一定的洞察性，把握它内在的规律。第二是带有一定的预见性，有一些预测的功能，基于这种预测得出一些结论，帮助老板决策，老板都喜欢决策，最好帮助我分担一些忧愁，因为我整天看大量的数据我不太喜欢看，我喜欢看一些前瞻性的，本质的，能够反映我们企业现状的。这是对知识的一个分层。
    基于这个分层，提出一个口号，让你组织当中的知识活起来，如何活起来？可能要跟企业的资产去把它连接起来，资产包括两个部分，第一是企业的显性资产，第二个是隐性资产。如果把信息和数据把它划分为一个显性，那么知识和智慧是隐性的，是需要做一些挖掘的。这个挖掘是通过什么方式呢？也是一个更加细化的分层，比如知识可以分为认知层、理解层、行动层、技能层。大家今天听我的分享可能是简单的认知，回去你会加以思索，加以理解，比如你觉得有些观点我说的还是有道理的，然后去付诸一些尝试，最后到第三层，技能是什么呢？长期的行动固化出来的一个习惯。在企业当中，尤其是像外企它是非常注重细化的，比如在培训的环节，他会有一个所谓的127的原则，认知层面他认为只能够掌握100%知识其中的10%，理解层只能掌握20%，你如果想要掌握其他70%的怎么办呢？去付诸实践，这是一个比较有名的127原则。
    第三个就是一个知识螺旋的理论。刚才我们也是讲基于什么是知识的一些概念来做了一些分层，我们看怎么去做，之前如果是说了一个what，那么接下来说一个how，大家看到的这个图是一个日本学者提出的一个模型，这个模型被称为知识螺旋，是日本一个非常有名的学者提出来的，他认为知识是螺旋上升的，把知识显性化，把我们头脑中的知识文档化。第二有可能把它内引化，其次是社会化，把它传播出去，再次产生一个螺旋的上升，产生创新，所有知识的管理都是基于这个知识螺旋，然后不断去递进产生的。包括在做惠普的知识管理，我们都是沿着这样一个核心指导思想去做的。
    主持人：这个中间大家可以提问题。
    提问：问一下于总，我们知识转化为行动力有什么样的办法？
    于兆鹏：比如说我们可能会通过刚才像左教授提到的一个教练，师傅带徒弟的方式，这是一种方式，把知识通过师徒带的方式把它内引化。行动的话，比如你参加一个培训，比如过了一个月，所有的知识都交给老师了。还有就是项目，基于你的岗位再深挖学习，在培训当中遇到的一些你觉得比较好的点，做一个项目，然后把它内化到你岗位的行动上面，我们知识管理部门可能会跟踪项目的情况，看你后期持续学习的状况是否达到我们的预期，这是比较有效的两个方面。
    提问：我提个问题，咱们在携程推行知识管理的过程中，您认为最大的困难是什么？
    于兆鹏：还是跨部门的协作。   
    提问：您是怎么解决的？
    于兆鹏：我觉得知识管理在整个组织上推行，是个重大的变革，这是我的一个观点。我觉得KM是一个非常大的组织变革，就像我读的一本书《西方思想管理史》其中提到一个人物泰勒，这个人提出科学管理的思路，他认为什么是科学管理，实际就是对人的头脑和思想的一种变革，而不仅仅是所谓的一个效率或者技术的提升。我觉得知识管理也是一种治理革命，到了今天这个环节，它已经是继体力劳动者之后的又一场革命，这个革命必须要引起至少思想上的一种变革，你才有可能在行动上去落实，这是一个最大的挑战。跨部门分享就难在很多部门的员工能够认同他，从心理上去认同你这个知识管理的活动对他是有价值的。我们做了很多工作，比如从上到下，先从领导这边去推行，跟一个部门一个部门去说，我这个东西是对你有价值的，总共有32个部门，真的要说死了，但是没办法，必须要这么去说。
    第二，可能先从中层去做，因为不可能所有的人都是反对的，先拉取一部分支持我们的，然后去增强我们的辅助力量，然后再利用群的力量，已经有人支持我了，凭什么你要反对我，你能不能说一下你的反对理由，然后从上到下从上层到中层，然后再到员工，上中下几个方面去共同推行，包括宣传渠道也是很多方面去铺开的，知识管理我觉得是一个大的组织变革，包括思想方面，包括舆论宣传方面。
    提问：价值是如何评估的？
    于兆鹏：我刚讲到这边，你先让我讲完价值，价值评估是在HP换算出来的，当时是在上海HP这边，它是一个全球的技术研发中心。这个中心当时有800人，我那个团队直接汇报给我们的是十个人，还有一些团队成员是从各个部门，把他一些虚拟团队的人员，这是知识管理团队的一个特色，从各个部门，他有可能不是直线汇报给我的，但他去参加我知识管理的活动，为知识管理去做一些贡献，去做一些协调工作。
    回归到我们这个价值方面，我们这个价值首先是有些数字，包括大家可以看到这些数字，这些数字完成之后，去换算它的节省的时间。大家都知道研发中心最大的关注点不在于你盈利方面，而在于你节省了多少成本，你让一个研发部门去盈利太难了，除非他有自己的产品。他跟老板汇报，凭什么我这个年的业绩是有效的，就要从节省成本的角度去考虑，知识管理也是契合我们当时研发中心的需求，让他跟他那个美国老大汇报的时候有底气，从我们知识管理的创新点节省了多少单位的人时，我们通过单位人时再乘以基本的平均工资，得出这样一个结果。
    提问：你这个知识管理把人力资源部的事都干了，你那些数据很多是人力资源的数据。
    于兆鹏：我解释一下，我给大家的名片，大家看到我可能是在人力资源部的，但是在HP部门的背景是在技术研发中心，其实人力资源部和技术研发中心的思考角度是不一样的，这个角度更多是从IT角度去考虑的。我们回到携程这边，携程的知识管理的价值目录，这个价值目录我们把它总结为六个一，一个知识管理门户，就是整个携程有15000人，有20多个分公司，总部在上海，如何使得我们整个集团的这些员工能够有效地分享或者单一接口地去查找知识的来源，必须要有一个门户的概念。第二就是一个库，这个库我们分成两个，第一个是专家库，第二个是知识库，专家库是个隐性资源库，所有的知识都在专家里面，你不可能整天跟着专家屁股后面，不可能。实际很多制度在里面说不清道不明，怎么办呢？专家有哪方面的专长，你首先要知道有哪些专家。第二把专家隐性知识显性化，把它存储在文档当中。第三个就是知识地图，不管是专家的隐性资源也好，显性资源也好，我们希望通过导航地图的方式，使得企业的老板也好，或者员工也好能够对我们企业的资产，我们把它定义为一个资产，他更多是从人力资本的角度去考虑，他如何去跟我们的知识和知识资产去结合。知识资产我相信以后会有更多的企业去重视知识资产，第一他重视人力资产，第二重视知识工具去提升知识资本，这个知识资产最好让老板直接看到。第四个是知识服务中心，左教授提的师徒制是一种方式，我们还建立了内部的百度问答，员工一旦有问题，可以不用去问身边的人，因为身边的网络太有限了。你认识张三就张三，认识李四就李四，你如果不认识王五怎么办？你就去问系统，我们后台也会有一个专门的协调团队，有问题我们后面有个百度问答，链接到专家的状态，是否解决的问题，按照项目的流程去把它跟进，最终达到解决。不一定所有的问题都能解决，如果不能解决，我们通过一些外部的手段，请外部专家也好，我们互相的研讨也好，把问题解决。还有一个平台，知识社区平台。因为人对知识的关注始终是一个点，它不可能是一个面，这个我觉得是我长期做知识管理的一个经验，他不可能像国家主席那样去思考问题，这样的人不是人。如果这样的话，他凭什么要做员工，他肯定就要去思考公关的问题了，员工只会关注一个点，或者这个领域需要有一个平台，使一帮人聚起来，大家都共同探讨这个问题，这个问题哪怕是一个很小的点，能够解决问题那就是好问题，这个平台就有价值。还有一个博客，高管博客，所有这些建设都是有目的的。中国企业发展到十年，比如像携程实际是一个典型的职能性结构，不像HP是一个项目类型的企业，所有都是横向打通的，来了一个项目，有相应的人员做横向的交流，所有专家集合在一起就为一个问题集中全力去解决。携程人力资源部、行政部等各个部门垂直下来，导致的结果，上层和下层沟通非常困难。
    我们携程从底层到CEO，大家猜有几级？整整14级，比如这个部门就是预定部门要跟人力资源部的一个员工去沟通的话，如果按照流程的话，先汇报给这个领导，如此一个庞大的网络，如果按照这种低效率的方式，效率非常低下，携程是民营企业，他必须快速反应市场，必须要有一个机制能够让他上清下达，当然也会有一些下面员工的反馈，快速地让领导知道，所以高官博客是这么一个手段，让他能去实现这样的目的。所有这些都是基于一个核心，我们认为知识管理提升组织的智力资本，进而提升整个组织的人力资本。
    这个是知识管理门户，它很简单，这是一个导航栏，还有一些文档，这边是积分，项目导航是各部门的部门网站。这是知识库的模块，包括几个部分，首先是分类导航，让你能够快速定位。第二就是评分，员工对于知识是否有用，你可以做一个评分，就是有一个反馈机制。这个反馈非常重要，不是说知识你放在那就是一个死的东西，千万不要成为一个死的东西，要让它活起来，肯定是以人为导向，让他去评价。今年我们把这个评分做一定的改进，去和后台的激励系统做一定的关联，所谓的评分是给金币，每个人手头上有金币，你觉得这个知识点有用，你可以把金币付给这个知识点的作者，金币可以兑换奖品。有可能大家觉得还是蛮担保的，但是对于携程员工蛮开心的，一方面是认为有人认可你，第二携程员工平均年龄差不多只有23岁左右，这些小孩子非常注重小的奖品，很开心，拿到奖品非常开心，这就达到我们目的了。一年的成本，积分的成本只有两万块钱，非常低，因为不是每个人他得到积分就要去兑换奖品的，他今天得到一个鼠标，他还要看我是否可以拿到一个优盘，拿到优盘我是否可以拿到一个ipad，整天就这样想，每年下来这个钱很少，但是作用很大。
    这是一个专家库的模块，它可以去有效去挖掘隐性知识，从去年开始，经济形势不太好，携程也是面临这样的问题，就是怎么能够保留这些人，也是做了最坏的打算，如果保留不住，只能把知识保留下来，你人走了那就走了，我们只能把风险降低到最低点。12年还是比较困难的一年，所以我们执行也是做了这方面的考虑和打算。
    这是知识地图的概念，把知识资产做一个分布。知识服务中心可以让员工自行提出他的问题，不断深化和研究具体知识主题的应用，有可能产生一些创新点，创新点就是以前没有的，以前的知识你要先把它拢聚起来。高管博客它就是在高管和员工之间架起一座在线的桥梁，价值还是很大的。
    我讲一下我们整体运营的思想，刚才大家看到整个是我们的一个结果，但是这个过程也是有很多体会的，这个过程分为五个阶段，先给大家看一个全貌，先是理解变革的目标，第二明确组织的反应，第三是规划愿景，规划实施，持续改进实现收益，第一要做好项目管理，因为知识管理是充斥大量的项目，它是一个组织变革，必然要一步一步去做，一口一口地去吃，然后才能实现你大的目标，项目管理是非常好的手段。第二是服务管理，因为我们产品必须服务于客户，我们把员工也当成我们的客户，你提出问题的话，我们必须要在两天之内响应，在多长时间之内予以解决，如果不能解决的话，我们及时反馈给你。还有就是收益管理，其实我觉得知识管理最大的难点，就是跨部门协作，第二个还有一个难点，就是知识管理它的价值太隐性化了，老板不认可你，你做的都快吐血了，老板觉得我今年没做什么东西，你快晕倒了。你可能要把它的价值做一些保留，或者你的收益做实时的保留，老板问到你的时候，可以对答如流，这个要平时积累，我们称之为收益管理，有助于你在领导的面前话语权更多，他可能明年有更多预算，保证你这个部门不要被砍掉。
    这边针对五个阶段，我大致说一下，理解变革的目标，知识管理首先要明确组织他有什么问题，如果为了知识管理而做知识管理，这个知识管理肯定是不成功的。必须要明确这个组织到底有什么问题，我的知识管理就是为了解决你的问题而来的，我是跟我们老板做了一些深入的探讨，然后他提出一个方向，你看能不能从节省人力的角度去帮我做一些事情，所以才看到了大家看到的价值换算，我也不愿意这样做，但是必须满足老板的要求，这是组织存在的问题，必须要帮他解决。携程我们CEO范总给我提出三点要求，第一要把携程十年来的知识有效地保存，第二要实现员工在想要查找知识的时候能够有效查找到。第三员工想要分享的时候可以有效地分享，就这三点要求，为了这三点要求，我整整做了三年，看似蛮简单，但是我觉得是蛮难的。然后再看我们知识管理如何跟我们的问题结合起来。
    第二阶段是明确组织的反应，在组织当中要推行，它是一个巨大的组织变革，如果是变革势必会牵扯到利益，永远会牵扯利益，如果是利益的话，他肯定有反弹，这个反弹你要去做一些分析和控制，非常小心地把握你这个范围，我们一开始是没敢全公司公开，先找了差不多十个部门先做试点，而且我们认为这十个部门是比较友好的，这样有一个示范效应，或者有一个标杆效应。还有就是留一只眼睛看自己，它是一个大的项目管理，分为三个要素，第一是项目范围，第二是项目成本，第三是项目时间。
    第三就是规划愿景，要跟我们的领导，要跟我们的部门去宣传我们的价值，而且这个价值说得难听一点，先画一张大饼在那，让大家有一定的动力，然后去竞相参与。
    还有是规划实施，到底是从中间切入还是从哪切入，我刚才讲携程从中间层就是中层干部开始切入的。目前看这个效果还是可以的，同时要把握这个试点。
    同时要宣传你的收益，你的价值要不断宣传，领导如果你不对他说的话，他可能觉得你没干事情，只能去跟他唠叨一下，今天领导我做了一些事情，今天领导我做了一些事情，你要从他关心的角度去说，千万不能从自己的角度去说，从他关心的角度去说，他觉得你在做事情。民营企业花钱雇你来就是让你去做事，最好你能有一些超出他的期望。
    基于这个阶段，我们把知识管理携程这边定了三个大的阶段，第一是协作化，知识资源的整合与统一分享，十年来有什么东西我们先积累起来。第二做群分化，针对部门做一些群分化的实施。第三是个性化的，个性化我们明年开始考虑，现在已经初步做一些尝试了，后面我会大致提一下。
    这是整个的一个结构，基本分三个大的部分，首先要有内容，知识就像水一样，我们做知识管理者就相当于挖了一个渠道让水流进来，这是第一步，第二步让水活起来，第三让用户觉得好喝，就这三步。第一步先把渠道挖好了让水流进来，各部门有大量的知识，我们结合它的业务特点做一些结合，他才愿意把他的知识放在这，我们花了整整一年的时间做这个事情。第二步我们做右边这个，就是怎么能够使它横向地流动，把它活起来，包括有一些功能，知识的论坛，知识的服务中心，问答，个人知识主业，还有知识的宣传，再配合以不停的宣传，这个宣传要始终不断去加强，始终在领导耳边叨叨你这个东西是有价值的。
    谈一下我们未来的规划，在明年我们可能会怎么做，第一个我们会考虑学习地图的概念，我们通过三年做完发现了，我们还是做一个比较初级的知识管理系统。为什么这么说呢？如果再细化一点的话，有的员工会提到，我如果作为一个员工应该怎么去发展，这是第一个问题。第二个问题，领导也提出一个要求，如果我的业务要扩张，我的管理人才在什么地方，或者我的梯队人才在什么地方，其实这两个是同一个问题，如何构建一套系统，使得员工能够沿着一个地图或者一个导航去前进，一步一步去走，他知道他的终点在什么地方，我的过程点在什么地方，这个我们称之为学习地图的一个概念，大致分为两个方面，一个专业性，一个管理性，我如何从菜鸟到一个大师的成长，每一个阶段会有定期评估。
    这是更加细化的计划，可能会做一些岗位梳理，同时做一些能力建模，包括你的职业素质技能，再做一些内容的设置，再做体系的建构，逐渐把学习地图能够架构起来，这也是一个非常庞大的体系。
    第二个就是我们也会考虑做一个知识的互动网。我们想把微博的功能引入到公司里面，然后形成人与人、知识与知识的社会网状结构。我想田主任在说第二代的时候也会提到这一点，未来发展一定是网状结构，而不是点对点的，这种网状结构才能使社会化的知识运作效益最大化。
    还有六点心得，跟大家简单分享一下，这个差不多做了六年多的知识管理，得到一些经验教训。第一首先还是要跟我们的战略和业务做一些结合。就像刚才说的，知识就像水一样，这个水是有层次的，有可能基于员工层次的话，是一种知识，基于老板的知识也是知识。但是我们知识管理针对我们的企业客户去做的话，必然要以组织的导向去做努力，老板的权重会比较大一点，始终要考虑老板想的事情，他的战略，他的业务，最好能够把这些做一些结合。然后确保你在管理知识，最好是关键知识，而不是管理数据和信息。第三知识管理是组织变革，它是一个会牵扯多方利益的东西，所以要慎重去对待。第四，工具永远只是工具，如果没有人的参与，工具再好也没有用，这是我的一个观点。我跟同行也交流过，有些企业可能是非常热衷于工具，一提到工具两眼放光那种感觉，没有工具感觉没有什么价值，这也是人之常情，可能大家都喜欢视觉化的东西，能够看到的东西。但是如果真的能够落地，一定要配合人、流程、组织文化它的一些架构和对组织的充分了解，如果没有这些是做不成的。第五，机制能够改变人的行为，我们想了一些激励措施，包括金币我们也是自己摸索出来的，那些小朋友到底喜欢什么东西，一开始确实摸不到，一开始把小朋友想得非常伟大，你来组织就好了，组织欣赏你，就这种感觉，结果发现我们错了，没有一个人愿意来分享。所以只能是采取适合的机制去改变人的行为。
    第六我们要投资人和流程，人和流程始终是企业核心竞争力。大家都知道中国像很多企业他的复制能力非常强，模仿能力强的令人发指，一旦有一个创新的东西马上就可以复制过去，所以投资人和流程是百年大计，就像我们范总说的，如果想做一个百年老店的话，必须要在人和机制上去下功夫。
    最后大致谈一下我对人力资本的一个看法，我目前在人力资源部，跟同行有些交流。我认为在前十年，中国发展速度远远大于人的发展速度，就像我之前跟银联的一个主任聊起来，他说快到什么程度呢？大家都在提着裤子跑，根本就没有时间去勒腰带了。我觉得在未来十年，中国企业会慢慢地平稳下来，会更注重人的发展速度。因为这个也是要做百年老店的必经阶段，人有更多的自主权，不再是上级你说什么事情你就做什么事情，而注重你能做什么事情，在这个范围之内去做一个选择，这是一个趋势。前十年中国企业更多用招聘方式解决劳动力短缺，因为资源库太大了，我不愁人，后十年，中国企业更多注重人力资本的盘点和培养。同时，在未来的话，我看到一个报道，劳动力资源正在发生短缺，不能依靠单一的渠道来解决劳动力短缺的问题。之前体力劳动者居多，因为中国经济腾飞从制造业开始，未来中国会注重知识和技能的工作者，还有人性，人性的发展必须得到注重，包括未来是90后、00后的天下，这些人注重自我，不按常规去办事，他是非常注重人性的发展，所以激励的因素也在发生变化。
    最后总结一下，知识管理它的一个关键价值，我觉得就是一个提升组织的智力资本，最后跟大家分享我的一个口号，关注今天的知识管理，那就是关注明天的财富之源。谢谢大家！
    主持人：谢谢于总，时间关系，问答环节待会儿已经搞了，这是什么牌，两个一、两个二、两个三，这是携程做知识管理推广的牌，他刚才讲到了他做了很多推广工作，从中层开始，之前我们也讲过中层最麻烦，你要不断推广他，第二从问题开始，知识管理可能是个好东西，但如果跟我没关系，那世界上好东西多了，跟我们有什么关系，他给了我们很多启发。
    下面我们请北方邮电大学移动互联网开放创新实验室刘禾主任分享移动的知识管理怎么做，移动是这么火的领域，应用可能也是一个很重要的方面。
   刘禾：感谢人大给我提供这个机会，我十年前是方正研究院的总监，当时我们做了一个知识管理的研究，今天我想从产品经理的角度去给大家分享一下移动互联网带来的挑战，对我们知识管理的影响。我觉得去年5月份有两个事情值得关注，一个就是我们讲移动互联网的元年，去年5月9号，苹果的市值第一次超过微软，这是移动互联网时代了。当时大家非常关注这个东西，但是有一条消息大家没有关注，谷歌的搜索部门改成了知识管理部门。我们一直在研究互联网，刚才于总也讲到了，他实际上讲到智慧有洞见力，有大智慧的概念，谷歌把搜索部门改成了知识部门，知识团队，这就是大智慧的概念。这种背景下特别是移动互联网带来整个业态、整个社会的影响，这个希望大家多关注一点。
    这个跟于总讲的都一样，我就赶紧跳过去。智慧我就不讲了，我讲一下群体智慧，按照我们现在的研究理解，我们讲企业大学也好，它其实是一个群体智慧的概念。我们研究的概念，应该是用传统的软件来构建一个企业内部的知识管理系统，但是随着技术的发展，随着移动终端的发展，移动终端成为我们感知世界的一个工具，移动互联网使我们能够感知世界成为可能，这种背景应该换一个词，从群体智慧的角度去考虑问题。大家一定要研究一下，我们在搞知识管理系统，一定要考虑移动互联网对我们业态的冲击。现在国际上有三大巨头，有微软、谷歌、苹果，国内互联网号称有三座大山，有腾讯，有支付宝，还有百度，今天我听说有百度的来了，百度大山有可能铺开，因为现在百度搜索的方式是落后的，我不知道，因为没跟他们技术部门沟通过。新的东西应该是问答系统加手机终端，我们再考虑知识管理应该采用问答系统，把企业内部的知识管理，现在讲云，把企业内部的知识管理怎么变成一个私有云，假如电信提供的云叫公有云，你们企业要提供私有云。于总说携程是14级，你14级从终端传到老板那，经过14级衰减不说，用户满意度肯定会下降，我们的反应一定要迅速，问答系统可能能解决这个问题，问答系统是新的一种垂直搜索的概念，或者是替代现有搜索的一个新的技术前瞻。
    因为有了移动互联网，有了社交媒体，有了群体智慧，所以移动互联网实际上是我们信息交换的基础，移动互联网做了一个创新，把联接人的知识进入社交网络。刚才于总讲到了，一个新人到企业里面要经过14级才能成长为员工，移动互联网它是一个扁平的，你有能力有可能就会成为意见领袖，成为KM的核心骨干。所以在大的背景下，我们一定要关注，现在一个词叫端管月，端是智能终端，管是智能管道，还有云，做知识管理目标是将来成为一个私有云或者公有云的服务提供商。如果我们把知识管理的东西转到群体智慧上来，我们就要研究群体智慧背景下的激励机制和共享机制还有一个可信的问题，还有安全的问题等等。
    因为是产品经理出身，简单介绍一下我们移动互联网创新实验室，我们软件学院也是01年成立的，我们软件学院接了两个课题，是国家的项目，一个就是面向复杂网络的新型网络化操作需求，还有就是手机终端平行键战略研究，我们叫开放创新实验室，一定要提出开放的概念，这波互联网不是技术问题，是心理学问题，是社会学问题，所以我们搞成开放的形式，假如你们有什么需求，我们一同发扬群体智慧，把这个东西做得更好一点。实验室主任是我们的宋院长，他是博士生导师，是国家核高基重大专项总体组专家成员。时间关系，我就介绍到这里，谢谢大家！
    主持人：刘主任竟说猛料，把百度干掉了，几年前，我说过一句话，知识管理就是人脑袋的云计算，把人脑袋连起来。K12大家知道是什么意思吗？我们请来K12的一个总来分享，K是幼儿园，12是12年基础教育，K12的王珏。
    王珏：非常高兴今天到这进行学习，中小学教育领域对知识管理相对还是比较陌生，我们是做中小学信息化这一块，知识管理和信息化关联也比较大。我是一年前跟田老师交流了一次，从此我一直在关注这个知识管理，当然从知识管理来说我新兵都不算，就是感兴趣。我自己叫一只眼睛看知识管理，另外一只眼看在中小学中有没有什么应用。其实中小学应该是知识管理的主阵地，因为他本身做的就是知识传递，使人的能力水平提高，但是我们本身K12也做很多教育信息化产品，有些本身跟知识管理有一点关联。比如八年前、十年前的资源库，但是也发现有很多问题，刚才讲死的知识，我现在不知道叫知识、信息还是数据，我是新兵。一边学知识管理，一边看在中小学的应用，发现确实我们中小学的应用里面很少，但实际上也在不自觉地他们在应用知识管理的一些基本的原理。
    我们就看到有这么一个东西，我们觉得是知识管理可以涵盖的，就是教师的教研活动，现在我稍微时髦一点的话说，叫校本研修，我汇报一下我看到的中小学教研活动中对知识管理的需求。大家都当过学生，知道老师备课的不太多，我简单描述一下，从老师上课之前其实他做了很多工作。比如他要备课，备课干什么呢？简单来说就是这么一些工作，他要写一个教案，如果有学生活动的话还要写一个学案，另一方面多媒体技术的引入，用媒体提高知识的传播效率，也提供了很好的工具，现在90%的老师都用的是PPT，跟我们今天的形式差不多。但老师的备课跟我们讲一个PPT不太一样，除了个人要做一个个人备课以外，当然基础都是个人去备课，因为总是个人去干活，实际组织的核心方式是集体备课，一种最简单的方式，大家备完课了，我们讨论一下这个教案怎么样，每个人的教案怎么样，然后回家去改，会经过一轮的改进。另外是主备、副备，主要的备课者，因为最终所有的教案都要报教研组讨论，谁当主备都是一样的，备完了，教研组主任觉得可以了，那就可以了，比如我备了5课，其他的我根据别的老师的教案再做修改。
    在课后有一个非常重要的环节叫教学反思，个人成长里面非常重要的是表达，是思考，最终你落实到可评估的方面，就是你写一点你的教学反思，这是一种形式。另外一种形式更常见也更重要，叫集体评课，现场观摩的基础之上进行集体评课。比如我们明天要开场评课，一个老师讲课，三个老师听，听完以后，大家找一个地方专门说这节课哪好哪不好，这种东西就跟教案什么的不太一样。因为他更多的是大家基于自己的知识经验进行交流，这是跟我们的知识管理隐性知识也体现在这。
    这是传统的教研活动，其实存在很多问题，多数学校还没有系统性地开展备课资料电子化的工作，完全没法保留，保存的都是纸质的东西。第二是电子化资料共享现在是存在的，比如主备、副备，当然也有资料传递的问题，一般采用电子邮件，是个体之间的。第三个如果学校积累了一些资料，这些资料是死的，没有办法融入到进一步的知识加工过程中。第四是集体评课是中国的隐性知识挖掘与分析的环节，但是其过程与成果是没有办法保存的。
    我们跟一些学校也进行一些合作，从这几个方面提供知识管理的手段来解决问题，第一是规范化，从头开始积累资料，所谓积累一些资料也会自动生成各种资源库，大家愿意的话可以参考。事实上老师是不会去看的，因为他在那儿没有工作。第二点就是在老师工作的环节界面里，在知识之间建立关联，这个关联主要的方式就是通过知识点，比如这个老师写教案的时候，他就可以直接看到别的老师的教案是什么，因为都是一个学校的，这样可以直接做个参考。第三个方面关于评课，评课的过程很难保存，我们提供技术，用户来使用模式，利用Web视频标引技术进行视频评课，要求把讨论的结果写到系统里，同时加上时间点，比如第五分钟我觉得这段讲得不错，为什么不错写一下，其他人看的时候就想看第五分钟，便于学习和分享。我纯粹是来学习的，请大家多指教。
    主持人：谢谢王珏。我觉得世界上有三件事最应该做知识管理，第一是医院，因为他们管着我们的生命。第二是学校，因为他们管着我们的孩子。第三是政府，因为他们管着我们，但是他们不做。这次本来想邀请一个医院的同志，他出差来不了了，所有医生的判断都是基于经验，经验是不是知识的一种？所有老师知识的传承是什么？其实都是知识，但是他们不做，所以需要去影响我们旁边的人。上午的时间很紧，上午演讲到这，下午是1点30分还是在这个地方。

 

于晓娟 2011-12-16 15:57

“2011中国知识管理论坛”直播：下午的上半场嘉宾发言。
主持人：我们进行下午的环节，我们跟上午一样，有些主题演讲和微分享。首先我们有请中石化在京的一家很知名的企业燕山石化档案馆馆长廖晖来分享，由他来做企业知识管理探索与实践的演讲，大家欢迎。
    廖晖：各位领导，各位老师，大家下午好！很高兴能有机会来分享知识管理实践，首先感谢中国人民大学信息资源管理学院和中国知识管理中心给我这个机会向在座的各位专家老师学习，今天上午听了一上午，感觉非常重视，我们燕山石化非常重视，来了七名同志，主要是来学习。今天上午有个老师说得很好，拿出来分享，希望给我们一个建议，给我们下面往下做探索的一个指导。
    今天下午我想主要以三个部分给大家简单汇报一下，第一是燕山石化公司的介绍，第二是对知识管理探索跟大家分享一下，第三是知识管理应用实例。燕山石化公司隶属于中石化集团，始建于1967年，1970年正式成立，现拥有63套炼化生产装置、68套辅助生产装置、原油加工能力1000万吨每年，这是我们的一个总貌图，这个图是燕山石化新建的一个档案馆，燕山石化自成立之初就建立了档案管理机构。这个楼是08年9月25日进行破土动工，总面积17981平米，09年燕山石化公司专业化重组工作开始部署，档案管理中心成立，有档案管理、图书报刊管理还有信息管理与维护工作。我们从09年开始，按照中心的要求，按照总部的部署，对知识管理探索主要的任务也是由我们档案管理中心来实施的。这个是整个网络路由状况，每天由我们技术人员进行监控，进行处理。
    档案管理中心的结构，人员是228人，其中档案管理人员是43人，具有大专以上学历208人，中、高级以上职称的121人，同时还有一部分人力主要做研发。从一开始成立以来，我们就在考虑企业到底为什么需要知识管理？无外乎是节约成本、获取知识，提高知识利用率，加速知识的创新，改进与客户的关系，加快市场竞争的响应能力，提高员工素质，最终是提高企业核心竞争力，我们建立之初公司就给我们提出文化建档。按照这个模式，燕山石化公司积极开展知识管理方面的探索与实践，通过信息化建设推动知识管理逐步深入，提出了以专业化管理为平台，以信息化建设为依托，以开发利用为抓手，实现知识共享与创新，满足员工知识需求，提高企业核心竞争力。这是我们专业化管理平台，在信息化建设过程当中，把知识管理的理念、知识管理的模式揉进信息化建设的过程当中，采取这么一个思路，当然这个思路希望各位专家给我们提出批评指正。
    第二部分汇报一下企业目前在知识管理中的一些探索。我们都知道知识管理对企业的知识库如何在它的显性知识上和隐性知识上进行收集、加工、利用，我们根据我们内部的信息，在企业内部显性知识方面主要是抓好公司内部档案管理还有公司外部资料的收集。目前，档案资源除了目前具有二十多万卷的实体档案以外，还包括档案管理系统中的数字档案资源，数字档案资源的来源除馆藏档案数字化形成的以外，还包括从OA办公自动化系统、ERP、浪潮财务，在建工程系统等业务系统接口归档导入的数字档案资源。这个是我们档案系统的外观，给大家看一看，主要建立在检索方便服务的基础上建立的，这是归档的模式，考虑到档案系统是大档案的概念，提供档案管理系统，在统一检索平台下进行服务，这是我们归档的一些信息，会计档案、凭证都是从ERP、信息等方面过来的，这是总部下的一些文，这个是月报，从ERP那边过来的。当然归档的时候不是今年的东西，像我们现在收集的是去年的东西。
    同时，我们这个接口还有对目前声像档案的一个归档，把媒体资源方面的信息进行一个归档，在现工程主要考虑石化企业里面建设工程项目是很大的，怎么能在项目完成以后，把过程当中的一些档案，包括从一开始批文、上报，对过程进行收集。这个是图书资源，目前看到这个数字化档案馆，这个图书资源主要是外产的，通过对石化咨询网、石化参考等等，通过我们进行一个外传以后，进行整理。这是电子阅览室还有报刊，这是最新的，这是数字平台，主要是有一些视频，有一些图书、期刊、报纸、各种文献、咨询报告等等。这是我给大家列出了一些目前我们燕山石化通过两年多的过程中进行收集的一些纸质档案，其中有一些科技期刊、论文、国家标准等等学术期刊、视频这方面的东西。
    在自建资源上，我们有专门的人员进行图书档案整理，形成一些专题图书推荐，提供给领导，这是不同的时期产生的内容。这两年我们主要对内部和外部一些显性知识进行组织、加工、整合，完成了档案管理系统与燕山石化数字化图统一检索平台的开发工作，为公司员工提供一站式的信息检索服务。这是检索的一个界面。
    第三部分就是我们在知识管理方面做了一些探索性的工作。桌面云是我们目前公司下大力气在建设的一个过程当中的一个东西，主要目的是为了使信息应用和传递更加快捷、安全，目前我们桌面云已经在公司范围内陆续进行了部署，客户端在两千左右这么一个规模。为知识管理奠定了一个良好的基础，同时为企业实施知识管理和知识服务提出了更高要求，这是从安全方面实施的这么一个大的举措。
    通过实施桌面云，主要的目的我们列了有三点，一个是防止数据泄密和失窃，因为所有的业务都保持在一个中心的服务器上，你的用户只能通过远程看到你运行程序的图象，大大保证数据的安全，通过内置策略，用户无法将文件和信息保存在本地的各种设备上，防止机密数据随便被拷贝造成的泄露。第二是防止数据丢失与损坏，所有业务数据，设计文件都统一保存在数据中心，由IT人员统一进行管理、定期备份与恢复。第三是控制用户的访问能力，管理员可以根据用户的角色和公司决策，灵活、动态地对用户进行访问能力的指派，通过后台的配置，可以做到用户按照需求获得自己需要的服务，同时随时可以取消客户的访问能力。
    实施以后带来一些变化，实时共享文件获取最新最准确的信息，以前没有的时候通过OA进行分享，现在在云的环境下这种共享，大家都可以看到，当然你不在云的这个界面是看不到的。同时用户可以在装有虚拟桌面客户端的任何地方访问自己的计算机，同时实现用户各类数据和文件集中备份，保证了数据的安全性。
    第二个案例，我们目前在档案管理中心做了这么一个信息服务平台，主要是以IT运维流程管理以及IT设备管理为依托，目前已经上线使用了，通过沉淀IT运维资料以及故障处理过程，达到知识共享的目的，降低管理成宾，提高信息人员的运维保障能力及工作效率，这是我们列出的台式机管理的一些信息、单位编码、创建的时间，谁来创建的，一旦对这个设备进行维修处理以后，相关的信息要连接上，通过这个来承建IT运维的资料。这个也是在信息服务平台上的一些问题的搜集、用户资料的一些共享。这个是任务单，可以确定已办和代办的事情。
    3D智能工厂系统，这既是一个业务展示平台，也用于开展一线职工仿真模拟培训及事故演练等，目前把这个系统与档案管理系统建立了一个数据接口，主要实现一线员工在实施这个系统当中可以直接利用档案管理系统中的一些数据。这个是我截了几个画面，左边这里都是一些设备的列表，某一个设备把它的一些信息，我们与档案系统进行链接，这样可以看到设备的一些相关信息，包括维修的记录、基础参数等等，以及设备建立过程当中的一些信息。
    图书馆参考咨询系统，为了更好地满足公司员工的知识需求，开发了图书参考咨询服务系统。通过问题的查找，后台我们也有一些专家在支撑这个东西，大家可以看到有一些咨询库，通过化工炼油安全、机械设备等等方面的问题提出来，后台的人会进行积极的响应，当然这个工作目前还在进行当中，没有完全真正的投用。这是通过一个信息的填写，提出一些具体的需求，上午听了有些单位比我们很多理念更先进，我们需要在下一步工作中向各位同仁学习。
    在服务上通过这几年的努力以后，我们考虑在五个点进行一个知识资源提供服务上，这是我们主要思考的地方，生产经营，项目建设、科研开发、重大活动进行服务，目前我们有几个案例得到了总部的认可，通过与公司设备主管部门紧密合作，重点开展的设备档案整理和数字化加工工作，进一步规范了设备档案管理，在提升公司设备管理水平、迎接集团公司设备大检查中发挥了重要作用。另外我们急员工之所需，完成全公司范围内89577张房产发票的数字化工作，公司有一些房子分给员工了，现在可以进行买卖，买卖就必须需要发票，我们解决了房产发票的数字化工作。通过开展03年至10年燕山石化公司科技成果汇编，服务于公司科技开发、科研管理工作。通过开展《燕化足迹—档案1970》，因为去年是燕化成立40周年，我们编辑了这个。
    说实话，我们对知识管理的认识很粗浅，今天上午有人说是新兵，我觉得我们连新兵可能都不到，借这个机会也得感谢张斌教授，前两年就请过张教授给我们讲过，希望我们人大在这方面继续给予我们支持。
    最后一点，我想给大家放一段我们信息化的一个材料。
    主持人：感谢廖馆长分享他们的一些做法，他比较低调，说是新兵，下面下午每个主题演讲后面有互动的环节，看有没有问题。
    提问：我想问一个问题，你讲档案安全的问题，在本地的话能不能把文件拷贝出来？
    廖晖：档案系统我们中石化是一个统一的部署，本地你是只能看，是拷不走的。
    提问：不可能这么大的文件没有暂存。
    廖晖：它是通过插件来进行控制的。
    提问：我想问一下，从您的角度怎么理解信息资源和知识，刚才从您的介绍里大量提到了信息资源，信息资源和知识的关联性是什么？
    廖晖：我刚才说我们也是这么理解的，从燕山石化档案馆成立两年来，09年到现在，我们的中心确实是对资源的收集和服务利用便捷上做大量的工作，下一步我们特别想从这样的平台，这样的论坛得到对知识更高层次的发展，对资源的挖掘上下功夫，您说的这点我们确实也在困惑，也确实要做工作，也希望在这样的平台上，希望各位专家有机会到我们燕山石化来给我们指导。
    提问：您从企业过来，您对这个企业里面包括员工也好，或者企业的高层也好，他对知识这块，我们从研究角度来讲，对知识这个概念感觉比较虚，但是从企业来讲，究竟什么样的知识通过知识管理的手段来提供，对知识这块您稍微谈一下需求。
    廖晖：我们公司实施这个的时候，为什么我们总强调要为现场业务人员，首先你要解决他的需求，咱们才能更好地提出就像上午好多老师提出来的知识的一些提炼，知识的一些服务。目前我们确实是不太敢在整个公司内提的高度太高了，还是一点，首先要业务人员我要满足你的需求，包括我们建立这么多信息系统一样，都是要以业务部门的需求为最大依托，要他们提出需求，我们在这个基础上，同时按我们的想法，要把知识管理这个理念在你建设信息化的过程当中，怎么可以提炼出来，这确实是我们也困惑很大的一点，就像您说的这个问题，我想大部分企业都应该有这方面的困惑。
    提问：您能说一下一线员工大概有那些需求您能满足？
    廖晖：可以看一下目前我们信息共享的这个画面，目前整个燕化公司的决策使用的这个平台，从上层领导最高的领导到我们最底下的员工，都是在这个界面下进行工作，这个就是上午像张教授提到了，怎么给领导决策数据提供的这么一个平台，都是在这个画面上来进行提供的。这样我们建立了各种各样的系统，像我刚才说的ERP，桌面云系统、监控系统等等，不同的层次上进行建设，我们想在一些知识的提供上和挖掘上，下一步要在这个里面做一些工作。这个是我们目前几个系统，当然我是截了一个画面，包括我们现在有一个合署办公，也都是知识共享的。
    提问：我想问一下现在咱们有没有一个专门的ERH，跟您的知识管理结合，我们会不会今后开发一个模块，要收集企业相应的培训需求，在您的平台上有一个整合，还有相关的业务培训。
    廖晖：应该是有，因为中石化统一的ERH这个系统现在在用，像您说的建立这个事情我们肯定得做。
    提问：您刚刚提到3D智能系统里面还可以挂一些档案信息还有设备故障处理的信息，您能把我们3D再给我们具体介绍一下，具体应用是什么样的？
    廖晖：我这里有半分钟3D简简单单的一个展示，这是我们一千万吨里面操作培训系统，当然他们要用的时候，主要是进行一个设备管理的培训和人员的培训，实际上是为了解决什么问题？操作一线员工他要对装置的熟悉，以前是师傅带着他去现场转，了解工艺，以及对设备的熟悉，现在我们要求3D智能系统，让新员工对这个装置的了解，了解物流，了解设备状况，通过这个点击以后，这个装置的总貌图，我要想了解装置的一些相关信息，就可以点这个，这是档案方面的一些信息。
    提问：我有一个问题，比如说咱们那些档案它的来源肯定是来源于不同的部门，或者一线部门，您怎样把把控它的格式或者标准呢？是不是有一套标准，限制他们提交什么的资源。
    廖晖：档案归档范围确实是这样的，为什么提到一个大档案，我们探索做一些工作。
    提问：内容的标准，比如给您一个文档，咱们就不管它的内容。
    廖晖：这个我们需要跟业务部门一起商讨这个事情。
    提问：咱们管理部门可能不出产出部门。
    廖晖：对，像我刚才说的会计部门，还是业务部门确定归档门类。
    提问：熟悉业务之后，我们一起做。
    廖晖：他是满足他的需求，你是会计部门你觉得归这些东西就可以了，别人要了解你，可能要提供其他的东西，这就需要坐在一块来讨论。
    提问：咱们是什么格式都有吗？还是整体有一个技术上的加工？
    廖晖：我们尽可能希望它按一定的标准提供给我们，但这毕竟需要一个过程。
    提问：现在是什么类型的归档都有？
    廖晖：对。
    主持人：燕山石化也是一个很特殊的企业，首先是整个中石化下面一个子公司，中石化是财富排名第一的公司，他们整个中石化信息水平相当高，燕山石化现在他们在做相关的试点，从刚才廖馆长的分享来看，他们已经做了很多工作，比如3D这块，碰到设备管理问题，员工一点就可以看到设备所有的档案，维修特别方便。再次感谢廖馆长，下面我们进入微分享，上午知识管理人物评出来以后，其中有一位人物到现在没有现身，但他坐在下面，下面我们请徐纪罡京东方的徐总来分享他的经验。
    徐纪罡：各位领导，朋友们，大家下午好，我来自京东方，今天早晨我迟到了，结果错过了今年度最好的一个时刻，就是颁奖仪式，造成这种结果的原因是我个人相关的知识没有管理好，就是我没搞清楚北城交通拥堵的状况，也不熟悉北城的路况，自以为两个小时怎么也到了，结果用了三个多小时。
    我分享的题目是研发项目的知识挖掘。和下面在座各位资深的前辈相比，我显然是一位新兵，刚才廖馆长说新兵是谦虚，但我这是真的，因为我只做了一年的知识管理。我的故事很平淡，但是我认为是值得分享的，因为做知识管理实践的人真正的推动知识管理的这些人中，绝大多数人都是像我这样，就是我们的职位并不高，但是却肩负着整个组织的知识管理的重任。
    下面我介绍一下我们的情况，京东方是做液晶显示器的，我们的董事长是王东升先生，京东方有众多的事业单位，我来自技术中心。去年10月份开始，我开始做知识管理，之前我是一名研究员，做项目做技术。我们做知识管理做的第一件事情，我们制定了一些制度，把项目过程中产生的文件把它完整地收上来了，不但收上来还要审核，数量和质量如果不达标准，项目不能结题，用这种办法，我们解决了项目文档的收缴问题。同时我个人还在一边工作一边学习，因为之前对知识管理没有任何概念，我学习的方法无非是到图书馆里查找书籍，以及跟知识管理软件供应商进行交流。后来我就读了这本书，再后来我认识了书的作者，就是田志刚老师，后来我交了一笔钱之后就参加了他的培训班，学习了知识管理KM2.0的相关理论，学成之后，我回到我的组织内部开始推行这些东西，结果推行结果并不顺利，受到各方面的质疑。这里借用朱镕基总理的表情，我们在座很多专家可能不理解怎么会这个表情，大家要换位思考一下就可以理解了，因为研究者和咨询者是忽悠别人的，而我们属于被人忽悠的，所以我们对这个事情自然比较敏感。敢于提出质疑的人显然是对知识管理有所了解的人，他们提出了三个问题，这种SNS早在07年就被KM软件采用并应用实践了，结果多变成了娱乐平台和八卦社区，最终以失败告终，怎么防止我们不发生这种问题？大家在现实中不共享，在网络社区里就会共享吗？SNS对工作真有帮助吗？没有人用怎么办？第三个问题，就是知识管理领域里面，研究者多，但实践者少，实践的成功者就更少了。企业不请咨询不会做KM，但请咨询者中，失败者多，成功者说少，京东方也失败过，你沭河确保这次能成功？这三个问题我都要回答，我是怎样回应的呢？回应一，摆事实。我们京东方的执行副总裁，我们的首席运营官王家恒先生在新浪微博上和我们的员工进行互动、交流，我们显然是需要SNS的，网络社区已经成为人们生活和工作的必需品了。
    回应二，讲道理，既然开展KM2.0是对的，我在中国知识管理中心发表了一篇论文，开展KM2.0的必要性和可行性。其实刚才三个问题对于在座的专家可能不是问题，不了解的给他们讲清楚，讲明白他们自然就会接受。我们出台一些制度可以让SNS良性循环，另外要根据实际需求。
    回应三，找需求，光说不练是不行的，我们做知识管理需要在内部找到我们真正的需求是什么，以下就是找到我们技术中心的知识管理需求，需求找到了，下面就要做点事情了。我今年一年做的最多的事情就是干这个事，就是组织培训、讲座，大力宣传，激发需求，田志刚老师也去我们那儿做了讲座，我自己也做了很多讲座。这个需求在哪里？你只要宣传到位，这个需求自然就出来了。广大的员工们实际上对知识管理的理念并不排斥，即使是那些很忙的中级干部们他们可能对这个事情不关心，但是他们不否认这个东西是有用的。你让大家了解这个东西，这个东西怎么会这样，是不是应该做知识管理了，需求自然就出来了，需求出来了，自然我们也就有工作做了。既然需求搞清楚了，我们可以设计我们的KM软件系统。第三个就是我们的一个理念，不管我们买多少钱的知识管理软件，不管请世界排名第几的咨询公司，知识挖掘都不是别人能替我们做的，我们必须自己做起来，从今年年初我们就开始做，我们培训项目调查员，进行项目知识挖掘。
    这个是根据我们的业务需求，因为我们项目组的组织结构非常复杂，我们认为SNS的功能应该有跨地域、跨组织的功能。根据我们的需求，我们设计了这样一套知识软件系统，文档管理用于管理显性知识，这个是我们建立起来的知识管理的一套体系。这些事情做完了，当然质疑者的态度就不一样了，这里再次借用朱镕基总理的表情，我的相关规划和方案自然也得到了批准通过，也就可以去执行了。
    下面我来介绍一下研发项目的知识我们是怎么去挖掘的。因为我们研发中心、技术中心就是不停地做一个又一个项目，所以我们的知识都在项目里面，我们不需要请咨询公司帮我们调研我们自己就很清楚。我们把我们的知识做了细分，分成这五大类，这三类实际上很好解决，你出台一些制度就解决了，你可以要求项目组来提供，他不提供可以不让他结题，他自然就提供了。这个也不是什么问题，我们建立一个网络团队空间，如果你研究一下员工的行为的话，你会发现他在他的小范围内，小团队里实际是共享的，部门与部门之间是不愿意共享的，部门之间是愿意共享的，同时你还可以配合一些积分，年底可以换奖品，这也不是问题。这一部分就只能进行知识挖掘了，我们最开始想的办法是用期刊，请一些专家以及项目经理发表论文，这样来跟大家共享。这个效果非常不好，专家总是很忙，没有时间写论文，就算给你写了，这个质量也不高。后来我们想通了，这个专家他就应该很忙，我们花那么多钱请的专家就应该在第一线解决问题，如果他天天写文件是有问题的，人事部门也不会放过他们。怎么解决这个问题呢？我们改成专家访谈，不一定聊一次，聊几次，反正跟写一篇论文相比，专家更愿意接受这个，反正政策写的很清楚，要么你写论文，要么你接受访谈。最后我们把项目这些经验整理好了之后，以及项目相关的知识，我们整体出白话新闻稿，大家可能看到很多新闻报道类的节目，记者一说，大家谁都听明白，你让航天专家说倒不一定听得懂。
    这个报告除了项目组几个人能看懂，别人是休想看懂的。这个项目报告收集起来有多大作用呢？对于一般人是看不懂的。我们把它变成这样一种新闻稿的格式，这个大家就都能看懂了，这个写得非常简单，就跟你看一篇新闻报道一样。如果你是专业人员，你看完了这个，你还可以去看原始记录和数据，如果你不是专业人员的话，你看这个就可以了，整个项目的这点事就都弄清楚了，这就是我们做的知识挖掘这一块。这个产品我们一推出来之后，受到了大家的欢迎，而且从领导的角度，领导虽然对知识管理没怎么研究，但是他也要这个东西。他模糊地感觉到他应该搞这个东西，以上就是关于知识挖掘跟大家的分享过程。
    最后想跟大家说，就是我们的知识管理这个事业才刚刚起步，我们这些规划虽然通过了，但是还要等待实践的经验。在这里，由于我们知识管理是根据我们的实际需求具体去做的，所以我们相信我们这种失败的可能性应该不会太大，我们是稳稳地在一点一点往前走。最后想跟大家说一句，如果你认为知识是可以改变命运的，知识管理当然就是一种命运管理了，我的分享就到这里。谢谢大家！
    主持人：徐总不仅富有智慧，关键是幽默风趣。再次证明知识管理中心不是黑哨，不是随便评出来的，大家有问题吗？有问题提问要付费，既然是知识管理人物，身价就高了，谁要提问可以找我，我当他的经纪人，微分享我们就不设提问了，一会儿我们中间跟田主任也说了一下，把中间休息的时间加大，大家愿意找谁就找谁，你们多做交流，感谢徐总。
    下面请这一时段的另外一位微分享的肖国恩，他是北京华世韬略公司咨询总监，大家欢迎。
    肖国恩：刚才各位老师、各位专家都分享得都很精彩，我分享主要集中在隐性知识这一块。隐性知识开发比较难做，也是比较难啃的骨头，隐性知识开发我们通过十多年的探索，在建设过程当中，我们从人力资源角度有一些尝试，也取得一些成效。从哪些方面做隐性知识比较有效呢？第一就是培训与发展，建立了公司基于能力的量化的培养体系。第二方面是能力分析，建立公司任职资格评估评价体系，第三是能力发展，建立起了公司能力发展资源体系、能力社区，课件的建设，包括整个能力发展体系的建设。第四就是我们的师徒制，我们以前的做法是什么呢？教练带徒弟而已，但是不仅仅是这样，我们怎么把目标的制定结合导师的辅导，怎么在导师这个层面，真正把能力的发展结合在一起，我们怎么把辅导的体系建起来。第五是能力财富，我们怎么和知识管理结合在一起，建立一个能力的财富，从知识库里面培养我们的专家。我们知识库里面有很多知识、知识资产，我们对知识资产创建关联，我们怎么培养项目经理，我们怎么培养咨询顾问，我们怎么培养软件工程师，我们怎么培养一线的人员，这是讲的是能力财富的问题。第六是企业大学和企业商学院方面，结合前面几个方面，建立企业的大学和商学院。
    通过这几个方面的探索，在这几个方面建立起整个隐性知识开发的一个体系。这种体系也是比较有效的体系，我们通过很多年的探索，这个取得一些成果。下面我讲一下每个各自的一些做法。隐性知识显性化，我们从人力资源这个视角怎么来做这件事情呢？我们怎么建立一个学习型组织呢？学习型组织也是分级的，我们怎么持续改善，来建立这种模块，提高学习型组织的成熟度，第二叫培训发展，第三级就是做能力的分析，找出组织的能力差距，找出组织的知识差距，对这些知识怎么来培养他，我们这种培养有很多种手段，像能力的发展，比如能力建起来以后，我们能力培养的手段有这么几种，比如我们讲的培训，还有导师的辅导，另外还有项目的锻炼，还有自学，我们怎么把能力发展体系建起来，这样的话，我们就能够降低我们人才培养的成本，提高我们人才培养的效率。我们在能力发展里面建立很多能力资源库，第四级叫做指导，叫做师徒制，另外就是能力财富，我们怎么规划，进行能力的知识管理，通过持续的阶梯式的开发，把整个学习型组织建起来，支持公司战略的发展。
    刚才讲培训发展，我们以前定位，很多公司都在做培训，但是怎么培训，怎么和我们战略结合在一起，和我们企业的目标结合在一起，我们组织关键的技能，定义完了以后，我们怎么培养，怎么来培训，大概培训的需求是什么样的，这是一个维度的需求。第二个维度的需求是什么呢？就是我们讲的员工，员工到了一个企业，员工是企业的一个资产，我们把员工当成一个人看的话，他到一个企业很重要的一点，不仅拿到你的公司，而且要在企业里面发展，能力发展，职位的发展，我们也会跟员工讨论他的发展，讨论他的能力的发展，第二个就是能力发展需求，结合两个维度的需求，建立起公司培训的计划。这样的话，去执行这个培训，进行关键技能的培训，这样培训完了以后，比如我们讲上岗钢前的培训。比如项目经理，我们有上岗前的培养、培训，才能给他一个发展的机会，培训发展应该是这么来做的。这个我估计于总可能理解比较深，因为惠普公司也是这么来做的。
    能力发展的关系图，能力发展一定要跟企业的战略结合在一起，要有能力发展的规划，有能力发展的机会，企业提供能力发展机会，员工把握这种机会。另外是职业的发展，分层次的职业发展机会，其实员工到了公司也好，到了企业也好，到了组织也好，无非就是我怎么能涨工资，无非职位上能够发展，无非我们能力上能够发展，就这些东西。我们把这些东西在企业里面分层次的职业机会给它定义出来，然后有这些东西以后，我们跟员工制定个人发展计划，这个个人发展计划不仅仅是我们讲的培训计划，到了下个职位需要什么能力，下个职位的任职标准在这个地方，分析评估完了以后，中间我们有什么培养手段，形成个人的发展规划。在能力发展这个模块里面还有能力社区，刚才很多专家都分享过，社区是怎么建立的，这个东西不用太详细讲。能力社区，SNS、微博等等很多可以结合起来做。
    导师辅导关系图，我们中国这个师徒制都是几千年的，但是很多企业做导师这一块，怎么落地，这是我们要思考的问题。我们怎么来培养这个员工的能力，这个能力发展的目标是什么，一定要定出来，我们指导的目标，导师带徒弟的目标要制定出来，指导者要有准备，然后确定指导关系，受影响的个人，然后指导后面还要经过导师评估评价的过程。这个导师辅导是不是有成效，是不是达到了目标，这个我们有一套的做法，一套的规程，一套的指南来做这个事情。这是导师辅导的关系图。
    再分享一点就是隐性知识开发的重点，我们隐性知识开发重点，在一个企业里面隐性知识开发，我们取得最大成效的地方其实是人才培养系统化的一个方案，横轴我们系统化培养的一个项目，比如初做着，我们有实训基地，实习生计划，始业教育、导师制等等。有经验者，我们进行专业培训项目，我们项目经理怎么来培养，进行项目锻炼，进行挂职锻炼。业务骨干和监督者，我们有骨干员工计划，后备干部计划，包括在职学位进修、海外派遣计划。另外对专家和管理者培养的话，有关键岗位继任计划，包括领导力的培养。到资深专家和领导者，我们有业务领导培养计划、关键岗位继任计划，这些是隐性知识开发的一些很多的做法。这样做的话，隐性知识开发如果能这样做的话是有成效的。
    开发隐性知识，刚才讲的是能力发展，能力发展很重要一块是能力资源库的建设，比如课件资源的建设，讲师资源建设，导师、专家资源建设，培训机构、认证机构建设的问题，分层次课堂培训体系的建设和培养体系的建设，基于能力的分层次培训课程建设，基于职位的分层次培训课程建设，课程大纲建设等等。
    开发隐性知识—培训，本质是通过组织提供的学习资源提升能力，达到工作要求，建立基于能力的量化的培训体系，培训过程是通过课堂或其他方式的学习，消除员工目前具有能力水平与完成他们的任务所要求的能力水平之间的差距。今天问了于总一个问题，怎么执行力形成习惯，这就是我们可以做的东西，我们在这里做三级评估，如果你在一个公司的培训60%的课程做到了评估要求的话，你的培训非常成功，变成了你公司的执行力，已经变成你公司的一个行为了，这样一些做法，如果我们能做到这种程度的话，我们讲的量化的程度就出来了。另外我们讲的项目经理培养，这些东西我们可以用量化的管理体系来做，用量化的一些分析方法，用一些软件来分析这些东西，来达到他的培养的效果，这是培训的一个例子。
    开发隐性知识—导师辅导，导师辅导本质是什么呢？就是把我们的经验传承下去，提升能力，导师辅导过程是围绕知识、技能和过程能力来组织、引导指导者辅导个人或工作小组达到一定的能力发展目标，是将已定义的知识、技能和过程能力普及到组织中的有效手段。
    这个是企业教练系统的一个例子，公司骨干、继任干部等辅导，我们要做计划，要做导师资源列表，要做实时的跟踪，要对这个导师辅导进行评价，还有激励体系各方面的体系，很多东西要把它做起来，这是企业教练系统的建设，企业教练系统的建设很有成效。这块对企业的文化建设也十分有利，为什么呢？它建立起浓厚的感情，比如导师和他像朋友一样的关系建立起来，这样我们企业文化建设就很好。
    能力财富的建设，我们怎么把一个公司的能力模型建起来，这些能力有些什么样的培养手段建起来，有些什么样的课件建起来，我们怎么培养销售经理，怎么培养项目经理，通过知识库和人才培养结合在一起，这样的话，我们的知识库才能很好地用起来。否则我们建立知识库干吗，知识库很重要一个应用就是对人才的培养，另外是工作中的一个借鉴，这两个方面一定要结合在一起，不能偏废，这样知识库才能真正建起来，能够有用。
    这个地方再跟大家分享一下加快PM的育成，提升项目经理能力符合度，增强PM过程能力和软性能力，以提高中大型、复杂项目管理能力，促进组织能力的提升，其实我们是个综合性的辅导，包括有专业能力培训，过程能力培训，职位差异能力培训，有课堂培训、导师辅导，交流研讨会，认证考试等等。我的分享就到这里。
    主持人：谢谢肖总的分享。大家可能知道隐性知识的挖掘和管理是相当难的，肖总从培训的角度给大家谈了一下，我觉得收益非常大。上半段到此为止，我们把最后的交流放在中间休息的时候交流，休息的时候大家爱找谁找谁，给大家半个小时，3点10分我们进入下半段。

于晓娟 2011-12-16 21:43

“中国知识管理论坛”直播：下午的下半场嘉宾发言

下面我们进行下午第二阶段，上午冯校长点题了，大家为什么不走呢？一直都想听我们主任，亲切的“村长”给我们召集讲一讲，下面有请田志刚主任主讲中国第二代知识管理。大家欢迎！
    田志刚：先说点题外话，今晚有没有晚上一起吃个饭的，我也没时间，我开个玩笑，这其实只是知识管理里面一个很大的问题，我想跟某个人吃个饭，某个人想跟我吃饭，但是我不知道想跟我吃饭的人在哪，你也不知道我在哪，许多时候员工并不是不想共享知识，而是不知道我共享的知识给谁了，有人骂你也好，打你也好，就怕没有人理你。我今天讲的PPT默认的，大家可能做过很长时间知识管理，是这么一个形式。为什么我没叫KM2.0，我叫中国第二代知识管理，国外有叫3.0、5.0，有人讲KM8.0是什么意思，我说我也不知道，咱们现在知识管理的方式和原来有变化，我提到的有些问题可能你们还没遇到，你们做一段时间会遇到。
    最上面是我这个周一，广州一个金融公司知识管理主管跟我谈过，在MSN跟我谈话，他说正如您所说，我把这个部门做死掉了，部门被撤了，去年我跟他见了一次面聊天，他跟我讲这样的情况，他在怎么做，我说你这样做可能很麻烦，因为你这个知识管理是麻烦制造者，不是问题解决者，在企业里是做不起来的。但是他不信，这个周一，这个图我也不会弄，让我的同事把他的名字隐藏掉了，他说我为什么不行了也说了，我没弄。中国知识管理从98年开始开始弄的，到08年是十年，在这个过程中有许多知识管理，知识管理尝试是从2001年开始在企业做的，起码到08年之前这个阶段，大致都算第一代的知识管理，主要做了两个事情，第一个事情是买系统，第二个是存文档，存了很多很多文档，做了这么多活动，建文件目录，还有建一个分类，买了许多软件，还有知识库，还有激励体系，但是大部分做成上面红的这个了，但是世界已经变了，最近有谁看过报纸的？是不是太稀少了，我看三个人举手。你想过十年以前吗？在2001年的时候，京华时报在北京创刊，没几年的时间就把北京晨报、晚报干掉，他是卖得最火的报纸，我那时候坐公交车还看呢，我把报纸中夹都看了，因为没啥事，也没有别的渠道，我看了很多很多内容。但是现在我们很少有人再去看，看报纸的人很少了，为什么？因为现在信息太多了，渠道太多了，还有满足我们需要的东西太多了，这是一个巨大的变化。所以说京华时报再牛，他不是被北京晚报干掉了，也不是被北京晨报干掉了，它是被什么干掉了？是被互联网干掉了，被手机干掉了，被根本不是报纸的行业干掉了，这是巨大的变化，现在世界上已经不缺信息了，也不缺知识了，因为信息和知识太多了，现在缺的是什么？我们许多时候把知识管理当成这个，等于知识库等于图书馆，这是知识管理的一个出发点。
    但是要做知识库就需要写文档，但是写文档不符合这个性质，有人喜欢写文档吗？每次都能碰到几个，说那个人特别喜欢写文档，没事他就写，但这是少数，没有一个人没事写个文档玩，这样的知识管理可以实现吗？我们认为如果把写文档当做知识管理的话，知识管理是不可能实现的。徐纪罡他说你不会写，你会说吧，他找人去采访他，这是一个变化，把知识管理的过程，写文档绝对不应该是知识管理的全部，存文档也不是全部，如果是这样的话，90%是没人参与的，我有知识，但是我没有空，我有知识，但是我不会写，在你们机构里最有知识的是什么人？都是领导专家，而他们是最忙的。有空闲的人他写的东西没人看，这样的知识管理怎么去实现？我们经常问一个问题，我们最近在看什么书，上午给他们推荐一本书，那本书你们会去买吗？再往前走一步那是个共享吗？如果你信赖张老师的话，张老师其实共享了他的判断，在世界上可能每年出上千种书，他共享的是他的判断。如果一个学生告诉一个什么东西好，你会更加信任一点，这都是知识共享。我们认为文档是知识形成最后的结果，更重要的是这个知识从哪来的，怎么来的，今年我们的主题叫聚焦知识型员工和知识工作的需求，你有没有想过知识从哪来的，从书上来的，实践里来的，可能都对，也可能都不对，但是它是有个过程的。你学了一点东西，在学生看书也好，听课也好，学完以后你要再去实践，实践完了再去反思，再去提炼，最后能形成你的一些想法。而我们认为第二代知识管理不仅仅是管最后的结果，还要管这个过程。
    看图书馆行业，这是一个存知识的，历史上图书馆是知识的圣殿，但是这些数据证明图书馆书的阅读力在急剧降低。还有一些数据证明，连搞科研的，搞理科工科研究的人像咱们一样，只在网上看标题，他花在阅读上的时间要远远小于他看文档的时间，他只是在找，没有看。在这种情况下，图书馆的价值怎么去提升，图书馆他们也在考虑。还有最近看到一个数据，假如一个文档让我去分类，和你企业分类是不一样的，用户如果去看的话，加自己的标签跟你的完全不一样。什么意思呢？咱们辛辛苦苦干了半年，人家不认，白忙了，用户不是这么想的，而且用户也不是这么看的。如果要从用户的角度去分析，这个成本会很高。
    知识管理领域两个比较麻烦的问题，第一个，我让你共享，却不告诉你共享什么，为什么不告诉你呢？因为我也不知道。以前我们做知识管理的时候，都会鼓励员工，咱们制定很多制度让员工去共享知识，产生内容，但是我们从来没有告诉过他产生什么内容，这个内容谁会看，这就出现什么问题？我们在国内有许多做知识管理的企业里面，放到KPI里面，不提交我要扣分了，许多人在网上下载一本大书把它拆了，一周放两篇，你是没办法衡量的。还有当你的知识库建立到一定规模的时候，你有很多解决问题的灵丹妙药，但是最大的麻烦是你根本不知道问题是什么，这是咱们知识管理管理部门面临的问题，我能帮助人们解决什么，你总不能说我这个知识库很好，你来看吧，这是没有说服力的。
    这个老头大家都认识，他说你是不能管理知识的，知识在哪？在两个耳朵中间，这是他的一个说法。还有一个说法，还有一个说你也不能管理知识，这本书在国内有翻译，讲BP的，他翻译的那个人是搞学习型组织的，他认为知识管理你也没有办法纯粹地去管理知识，你只能管理这个环境，我也不是作图，找的，你能看清是什么吗？这是一个碑，2011年过去了，我们怀念他，在国内我见到花钱能花到1.5亿做知识管理项目的，但是所有的管理者没有感到知识管理有什么作用，最后发财的是卖给他们系统的，他们发了，别人都没发。
    第二代知识管理怎么做，有许多工具，它跟Web2.0不一样，有这么多工具，Wiki等等，这些工具在互联网上有这么一个原则，叫991，90%的人是潜水的，永远不会说话，9%的用户会参与一些，1%的用户是共享社区的内容，如果这个内容可信的话，如果在一个企业用一个SNS的系统可以实现吗？不可能的，我们大的公司有三万人，三万人的1%是多少？是不可能实现的。这是卖SNS忽悠的一个方式，SNS可以实现知识管理，也不行，山穷水尽了。我觉得还反回来，咱们从需求来讲，我问做知识管理的，我说你为什么做知识管理，他说我们领导要求要做的。毛主席说20年就超美了，毛主席说了都不顶事，你董事长说了也不顶事。知识管理是一个很好的词，但是对许多人来说，也就是个词，我们讲知识管理的需求在哪？并不是行业大，更大的差别是在职能上，我们要去分析这个差别。假如咱们做科研的也可以去分析的，一块一块分析清楚了，这个才能落下来。
    在共享的时候第一个要考虑共享给谁，假如说今天在座的这么一群人我在这儿讲，觉得有点劲，如果没有一个人，我就会崩溃，为什么？因为需要有反馈，我共享的内容要有一个反馈。有什么反馈？你们想想你们知识库有反馈吗？很少，存进去了，我再也不知道发生过什么了。我跟人讲最简单的事，我写了一个文档谁看过，如果我认为有价值的人看过，我就觉得可以，但是看不到。成本是不是足够低，首先是有没有意愿做这个事，第二个我做这个事是不是成本足够低，假如说我帮助别人需要我砸锅卖铁，没有人会去干，这是在知识管理里面的一个问题。今天温老师来了，他是研究知识源的，现在社会就是这么一个事，不缺信息，不缺知识，我们每个人都被这个压得不得了。我旁边那个人大老师不断发邮件，不断回邮件，好多信息、知识传递过来，这样的情况下，我只需要一条，我那一条是哪一条？我不知道。这么海量的信息你都给了我，极度的充裕和极度的缺乏是一个结果，我没办法用。你们存的那些知识怎么能发挥作用呢？假如你知识管理刚起步，更多考虑我要把东西攒起来，中国有很多行业，政府出了好几千万做行业的知识共享平台，有人看过吗？但是我们每个人都没看过。他有内容，存了很多内容，买了很多内容，但是我们从来没有看过，可能我们工作中需要这个，但是为什么没有看，我不知道在哪，当我需要一段的时候，他给了一段论文，那个论文三万字，我就写一个PPT，我需要一幅图的时候给了我一本画册，在画册里可能有这个图，但是我不知道怎么找，成本太高，我就不去看了，这是现在的状态。
    反过头来要反思，人作为一个知识员工也好，咱们学生是知识的学习者，他们作为一个个体的时候，他们需要干什么？第一个他需要学习，第二他需要完成手上的工作，而他的工作大部分需要什么？需要跟人合伙干的，还有一部分是自己干的，还有需要一个团队，一个项目，一个社区，我们小区的维权的这些人，这些人他们的需求是什么，还有一个组织的需求是什么，我觉得中国的知识管理有必要回过头来去研究这些事，现在没有一个人能把这个事说清楚。
    重复性的工作，项目型的工作，创新型的工作，这是我们对所有的知识员工工作的分类，你们想想是不是这样，有些工作是可重复的，有些工作是项目型的，还有些工作是创新型的，我相信大部分在座的各位工作是项目型的，中国创新型工作并不是很多。重复性工作，今天上午联想的那个他们是重复性的工作，全球出的问题是类似的，他的知识管理的方式跟这个项目型知识管理的方式和创新型工作知识管理方式是不一样的，这是知识管理的区别。
    咱们有必要去做这些研究，从一个知识员工他的需求，你们做企业的时候也需要做这个事，一个团队怎么用知识，创造知识，利用知识，一个组织，还有从知识工作类型的分析去研究这个东西。第二代知识管理是什么样的呢？这是国外许多东西拿过来不灵的原因，它是不一样的。前段时间陈春花，大家认识吗是华南理工的一个教授，他说中国现在企业只要把科学管理搞定就行了，中国连这一块都没搞定，我们所有的企业没有超过30年的市场化的企业，该做的工作好多是有欠帐的，每个工作岗位需要什么技能没有分析，这是比较麻烦的。他研究的角度是体力工作者的效率，接着组织的效率，首先是个体然后组织，到福列特开始讲人的效率，咱们也讲，但是咱们在做的时候欠缺前面这两块。去年我们论坛有一个网龙的副总在这分享，他讲他的知识管理，大家都觉得做得很好。其实你们很多人不知道他还做了一个最讨厌的事，每个工作都要再SOP，每个业务都要做标准的作业流程，这是基础，如果没有这个，知识管理不可能做成。这些工作我们在许多企业里其实是欠缺的，中国做知识管理和外国做知识管理的区分就是我们有很多东西需要补，这些工作我们没有办法，必须要去完成它。
    首先要回过来，为什么要做知识管理？我不知道大家怎么想的，谁能给我说说理由，你是百度的吗？你们百度为什么要做知识管理？
    百度：有几个方面的原因，一个最主要的就是李彦宏老大提过要做知识管理。另外百度有一个现状，公司内部各个部门都在做一些知识管理的工作，比较分散，这样的话，大家就觉得既然是做同样的一件事情，这样的话，每个部门做，费财又费力，不如把它整合起来，就希望各个部门的知识管理融合起来，做一个大的知识管理系统。
    田志刚：原来已经有实践有尝试，你们把它张罗起来，做知识管理解决什么问题？
    百度：最初的是要把知识、技术做一个整合统一，完成一个知识的沉淀，第二个就是希望做一些知识分享，希望把这些隐性知识显性化，第三是考虑到知识的创新，通过现有一些知识，激发大家的创造性思维。还有另外一个就是能够和生产、业务结合起来，通过知识管理降低成本，能够给一线员工提供经验，提高他们的生产效率。
    田志刚：谢谢！第一个要存起来，第二个要分享，第三个要创新，第四个要解决效率提升，前面的所有问题都是从知识管理角度做的，你要存知识，分享知识，创新知识，那跟我百度员工有什么关系，我也了解百度咱们知识管理的一些情况，做得还是不错的。但是我们要考虑做知识管理能给大家带来什么，存知识是手段，不是我们的目的。你要去考虑，回到一个本源上做知识管理到底为什么，我要提升效率，我要提高创新能力，这都是虚话，都是对的，知识管理能帮助他什么，帮助他什么，到这个时候员工才有意愿，认为这对我是有价值的东西，这是要考虑的。我认为第二代知识管理要从需求出发，而不是从知识管理的角度出发，需求是什么？三种工作类型，重复性的工作需要什么样的知识，你们百度也有客户服务，他们需要什么知识，这些知识在哪里，原来找得麻烦一点，现在找的方便一点，这就是一个好处，从需求的角度，而不是从知识管理的角度。我们做知识管理都喜欢从知识管理去分析，知识管理可能是个好东西，但世界上好东西多了，跟我有什么关系，我觉得要找到他们的需求，帮他们解决问题，这是我们认为知识管理的一个最基本的出发点。
    但是当你要去做知识管理需求调研的时候，你说你有什么知识管理需求？他说没需求，要不第二个问题啥是知识管理，这问题就来了，他根本不知道知识管理是什么，对普通人而言知识管理就是一个词。从需求出发，你要能找到他的需求之前，你需要让他明白什么是知识管理。第二个还要共享形成过程，最后写一个文档，我们认为是个结果，但是这永远是少数，更重要每天我要阅读，每天我要评论评分，我要去引用，要去提炼，这个知识管理是可以做的。我不会写，但我会批评，我就会找毛病，我就是个批判型的人，看到什么都觉得不爽，看到你写的文档我就知道哪里就问题，这种人有没有价值？其实许多老总做的很多就是否定，员工提出的方案一个一个否定掉，最后确定一个。
    基于客户的产出，知识产出，你想想有多少文档写完了没打开过的，就写过一锤子，发给别人了，或者存下来就没有打开过，有没有？
    提问：有。
    田志刚：你有多少文档没打开过？
    提问：大概有80%。
    田志刚：我说70%以上，我说得还比较保守，有许多文档在他生存的时候就已经结束了。世界上不缺那么多信息，不缺那么多文档，你要想让文档有价值，你要考虑什么人会用它，在什么样的场景下用它。百度也做了这么一个桌面，这个是什么意思呢？点这个可以打开网页，打这个听戏，这个看电视，这个听讲座，这个用暴风影音就可以做了，当时廖馆长放的就是暴风影音，既可以听戏也可以看电影，但是人家这个人是一个工具给他妈写的，站在他妈的立场上，暴风影音就没有用了，他妈的需求是我要看戏，我要听讲座，我要养生，你的知识产出要从这个角度去考虑，从用户需求的角度去考虑，否则你将来产生的内容就over了，这是知识管理关于显性表达这一块。
    第三存起来是不是就有人用呢？前两天我上课给同学们讲，我说你们给我写个论文，什么论文呢？公共交通与离婚率的关系。有什么关系呢？这个时候应该查什么，这时候你甚至不知道该查什么，你是不可能去查的，这时候你要真想让你的内容用起来，你要基于某一种需求。假如一个场景，我要在这种情况下做这个事情的时候，需要怎么着，我要做这个事情的时候需要怎么着，假如在这个大学搞一个论坛，这里面最应该注意的事项是什么，我们现在最浪费的地方在哪，我们在评价这些东西。我们只看题目了，你要想让你的知识内容被人用起来，你一定基于一个场景推荐给他，去给他展示。
    怎样做好知识管理，用什么工具，步骤方法，需求分析工具，知识需求和产出工具，这是百度的一个产品，百度经验，你认为经验都是有结构的，这样才能重用。第二个应用的阶段，存上了以后怎么让人去用，并不是说你知识库里有内容，我就可以去用的，不是这样的。如果有内容就应用，世界就已经和平了，已经和谐了，事实上你有内容，我也不知道你有。这个事你要问我，我就告诉你，但是我根本不知道你不知道，用户使用的时候，这是一个飞机的驾驶舱，这有个杆，你开着开着我去找杆了，要调方向了，你必须要放在他跟前去。你需要把知识摆到他跟前去，这样才能帮助他发现不知道他不知道的东西。刚才我举的公共交通和离婚率的关系，原来我们不知道它们有关联，其实他们是有关联的。
    这是我们链接的文档，我和我们同事不看，只有一个人对它做编辑的时候，它才有用。还有一个事情是什么呢？我们认为中国第二代知识管理是什么？要用互联网软件的思想去做企业的应用。我们开玩笑讲，许多知识管理软件不是给人用的，正常人都不会用它，太复杂了，太难了。今天上午联想他们就解决了一个问题，原来的客服都是一个文档，现在把人、文档、产品都结合起来，这其实是一个创新的应用。
    做好的知识管理应该是什么样的，你可以去对照一下，为什么咱们知识管理不好做，因为我不知道需求是什么，我只知道领导要做知识管理，我知道知识管理能提高效率，提高竞争力，这是对的，但是跟具体需求不结合的。技术线的人需要知识管理，你帮他做什么，业务人员需要知识管理，你帮他做什么。第二组织架构有人管，这个不详细说了。
    中国第二代知识管理是什么？从需求而非KM出发，解决具体问题。共享知识的过程而非结果，第三个是基于客户的知识产出，存东西是没有用的，第四个是基于应用场景的知识展示，我们认为这是知识管理的一些比较核心的要素。需求、过程，知识的过程，不是知识的结果，客户，谁会用他，场景，再加上中国，这是我们认为中国第二代知识管理的管理方式，这是我的联系方式，我讲完了。
    主持人：“村长”他一直在研究知识管理，经历了一代和二代的很多问题，我想在座的可能会有一些问题。你们找“村长”比较方便，在网上就可以找到，所以我想给三个机会。
    提问：09年的时候我看了一下北大商业评论，09年上半年我们刚刚经历金融危机，上面做了一个对CXO级别做了一个调查，面对金融危机最实用的十项管理工具和最不实用的十项管理工具，我们知识管理排在最不受欢迎的工作工具，一是觉得在金融危机的情况下，公司财务各方面都面临压力，另外知识管理没有一个很明确的，我做了这个东西能达到什么绩效或者目标，在这种情况下，可能就产生了做知识管理我不知道是干啥的，还要进行一个投入，结果把我们知识管理放在最不实用的第二位，是不是把我们的需求放在第一位，这样我们才会舍得花钱去做它。
   田志刚：你是在附和我的观点是吧。在05年商业周刊也有一个文章，排在最不实用的第二的也是知识管理，我觉得知识管理的价值毋庸怀疑，但是我们的教育里面很少有知识管理。
    提问：您讲到一代知识管理里面有海量的数据，弱水三千，二代在结构上有没有什么变化？
    田志刚：刚才我举百度那个例子，试图说明什么呢？在产出的时候就应该控制它，否则产生出来是没有用的，对存量的处理，对增量的处理，两种情况，现在都有一个比较成型的方式，像百度经验，许多应用在企业也是这么干的，他不会写一个文档，他会哪一块给谁看。
    提问：第二代知识管理，它的成本会比第一代上升很多。
    田志刚：我们做这个事情的原因，通常我们跟这些做知识管理的企业讲，你要把这个问题找到，你要找到问题解决方式，照这个方式去跟领导去谈，有价值的东西肯定有成本。但是现在有很多很简单的方式是可以实现的。
    提问：您刚才讲现在第二代知识管理的重点是很多员工不知道谁知道这个知识在哪，我觉得从我个人来讲，我感觉这个问题似乎不是那么难解决的。比如通过一些IT技术，学术里面有一个叫TMS，一种类似于原知识的一个系统，我觉得现在目前来讲，对于知识的提供者他的知识共享的意愿，这个问题好象是更加关键的。因为很多企业有激励的措施，但是感觉这个激励措施并不是很有效，IT技术对个人知识共享意愿，您觉得有什么可以促进他去共享知识这一块？
    田志刚：我觉得你讲得很对，所以我有一本书叫《你的知识需要管理》，目的是什么？首先知识管理是有好处的，如果你要觉得没用，你不会去用，所以我们要做的第一件事就是共识，让他认识到知识管理不是一个坏事。第二是技术，现在有六分之一的结婚是通过互联网搞定的，在网上认识，谈恋爱，结婚不是在网上，这个结婚的过程如果没有这些技术的手段，结婚没有那么多，技术的作用是毋庸置疑的，技术是在合适的场景去用，是这么一个事。
    主持人：进行到此，我想穿插一下，想行使主持人的特权，我给我们人大的学生上专业课，后来他们得知各位专家来了以后，特别激动，昨晚没睡着，草拟了一份他们的调查问卷。因为他们可能想参加创新杯的比赛，我行使一下特权，因为他们是昨晚熬夜写出来的，花他们自己的钱印出来的，恳请各位抽点时间简单填一下，因为你们填不填，决定他们项目能否通过，也决定他们未来还敢不敢做知识管理。谢谢大家！我也没看他们的问卷，也可能这个问卷的问题会比较幼稚，因为从学生的角度，所以请各位专家谅解。
    下面我们继续进行微分享的环节，今天我们西安电子科技大学的（温友裴）老师莅临会议，在这之前我们确实也不知道，请他来分享一下他的成果，大家欢迎温老师。
    （温友裴）：非常感谢张院长给一个非常宝贵的机会，给大家交流一下。实际上感觉到中国知识管理这个论坛办得非常成功，首先上午没机会来听精彩报告，下午看了一下好多专家介绍的经验非常的丰富，而且水平非常高。但是我有一点感觉，因为在座的都是一些专家、教授以及博士同学们，所以我有两点感觉，第一个感觉，感觉这个时代在发生很大的变化，有两个最大的变化，一个就是由于物理的链接已经在发生变化，第二个就是语意链接在发生变化，实际大家所讲的经验以及所得到的知识管理成果，主要表现在这两个方面，第一个就是物理链接，大家都感觉到所需要的就是搜索，就是信息，信息就靠搜索得来。实际我最近调查了一下，谷歌跟百度、雅虎每一个搜索引擎自己独立能够搜索到89%多，大体是这么一个数据。另外两个搜索引擎融合在一起搜索的第一个页面将近是2.5%的重合率，三个重合在一块的比例是1.8%，每一个搜索引擎不可能把网上所有东西都搜索全，这也是大家感兴趣的，知识来源于搜索，没有数据就不可能进行知识管理。
    另一方面，我感受到还有一点，知识是不可管理的，日本（罗那哈）强调知识不可管理，他强调的是在于创新，实际大家做了好多报告，都提到了最后的目的就是在创新。对于个人的创新，对企业内部的共享，这是大家讲得非常好的，我也非常赞同。另外讲到创新必须是个人，个人想得到啥好处才想做什么事情，否则做不下去。另外我感觉有一点，我看到一个资料，美国做了一个关于软件组装的公司，他做了四万个组装的模型，好多人做软件拿来以后很快就能拿上，所以他做知识管理是可以用上的，他的目的性非常强。另外就是对组织来讲，共享的话只能在内部，不可能知识分享到外面去，所以必须在一个组织内部进行共享才可能。
    另外大家所做到的知识管理确实非常成功，但是有一点要看到，知识管理才刚开始，还没有走到知识管理的正规道路，所谓正规道路就是语意链接，除了物理链接完成之后，下面要把知识做成一个基本点，使得它通过语意链接起来之后，通过一个机器，通过一个网络把它连接起来以后，你需要的时候，它马上来给你提供解决问题的东西，这样的知识可以创新，也可以得到组织内部的共享。这是我一点粗浅的建议，希望在座的博士同学应该从语意链接这个基础上去下功夫，而且从知识本身的结构以及表达它的挖掘方面去下功夫。我预想的就是物理链接搜索引擎已经完成了差不多的任务了，下一个就是知识挖掘引擎的开发。谢谢大家！
    主持人：谢谢温老师精辟的阐述，特别是给我们的同学未来的研究指明了一条方向。下面我们继续邀请方正的宋建敏女士来分享数字出版的知识组织趋势，大家欢迎。
    宋建敏：大家好，我带了一个本上来，因为没有准备PPT，因为之前以为是三到五分钟的互动方式。今天包括之前我还问田老师，我还要不要讲，讲什么，田老师让我分享一下数字出版领域我们知识服务的方向，可能一说数字出版，大家觉得这是什么，跟知识管理是什么关系。实际上一般的理解就是电子书、数字报纸，可能每天手机上都会看到这些东西，但是实际上数字出版的意义，不是出版物的数字化，实际上数字出版的意义，改变了人们获得信息和知识的方式，包括它的使用方式。我也非常认同这种方法，它真正的意义在于这，只是把纸本的书搬到电脑上，这只是其中一个小的部分。因为我是来自于方正阿帕比，是从事数字出版的公司，在整个书的出版领域在迈向知识服务的一个结合点，听了前面老师的报告，我内心挺忐忑的，尤其田老师墓碑的那个东西，如果是书的出版行业仅仅限于我把纸本的东西搬到电脑就OK的那种，可能比知识管理1.0那个丰碑来得更早。太多的理论，各位老师肯定比我更清楚，我只是以我们公司以我们行业为例，我们现在做了哪些事情，实际可以分三个层面，第一是内容，第二是方法，第三是技术。包括国内和国外数字出版行业，可能在校的学校用的数据库有很多知识管理的理念在里面，但他们可能不是这么提的，我们看到数字出版领域内容方面怎么做的，刚才田老师问到一个问题，我们读报纸的有几个人，读整书的有多少人，我有一个用户做调研的时候，他问了一个问题，大家在一年内完整读过一本书的有几个人，我们在场大家也可以考虑一下，我们完整读过一本书的就几个人，这说明什么，浅阅读碎片化，我们现在能做到一部分的是什么？比如工具书大家怎么用，我只有用到的时候我去查，但是我需要的是那个条目。电子书或者互联网的东西，我只需要我需要的那一部分，所以是碎片化的。其实知识源给了我们很多启发，它是什么？它是一个知识的单元，一个主题的单元。刚好之前刚接受一个思维导图的培训，大脑是分散的，是非线性的，从内容上我们要用更细的程度，你只需要给他需要的那一块，在内容方面我们是碎片化的趋势。
    在方法上面，目前我们能看到的和做到的是知识体系，这个不单单指我们学科的，它只是知识体系的一个维度。还有比如刚才提到的面向对象的，或者面向岗位的，因为我们接触到一些做培训的用户，包括刚才大家也有提到人力资源那一块，面向这个岗位他需要的体系是什么样的，他需要的知识层次是什么样的，这个可能跟我们一般的学科的标准或者分类法的标准就不同了。基础的分类法的标准是我们的一个基础，更重要的是我们面向应用的，这怎么分类，怎么导航，在我们迈向二代的过程中，这是我们一定要坚持的。
    去年有一个分类主题词表，分类法一个结构，主题词有一个结构，以主题词之间的联系，它可以认定为带有语意的性质，它是多维度的，比如一把椅子可能从材质上从形状上从颜色上从各个方位去描述它，用户的思维是分散的，他从N个角度去找它，你去做推荐，只有你做了这个，他才能更方便地应用。
    第三个是从技术的角度，在这方面我们也特别希望得到有这样能力的，包括技术的公司，包括一些方法论的指导。其实刚才有同志提到内部知识挖掘，我觉得那个特别好，好象是京东方提到的，他是以人的方式我来帮你挖掘，但是对于我们来说可能不是那么现实，因为我们也是面临海量的数据，要借助技术的手段，可能人也是需要的，它可能是决定我们未来走得更长远的一种方式，但是我们现在需要起步。
    最后强调一点，非常认同田老师刚才讲的，因为我是做产品的，产品经理有一句话，不以用户需求为导向来设计产品，就是耍流氓。结合我们原来的那个，我们有很多例子，我们之前的服务可能也是这样，我有什么资源，我用我的方式来罗列，你来找，找不找得到是你的能耐，但是现在的市场和用户，不管我们做内部也好，或者做外部也好，真的需要我们往前哪怕走半步，一定要以用户需求为基础，用户需求这块比较大，大家有兴趣我们可以下去交流。互联网上有一句话，在互联网时代，你拥有一切已经不那么重要，重要的是你能利用哪些东西，大富翁和穷光蛋在互联网上是殊途同归的，互联网都是公开的，里面有没有你想要的东西，那点才是最重要的，能够在知识管理，不管是内部的知识管理还是外部的知识服务，我们能够共同走得更远。谢谢大家！
    主持人：谢谢宋总！下面进行第三个微分享，由隆鑫通用动力股份有限公司技术中心知识管理室室主任彭涛来分享技术开发型企业知识管理实践探讨。大家欢迎！
    彭涛：分享我的经验之前，先说一下私事，今天是我30岁的生日，谢谢大家。非常特别，我觉得把自己比较重要的一个日子奉献给知识管理了，我说一下是这样的，我只做了一页的PPT，先介绍一下公司，可能很多在座的各位都不了解隆鑫，它是控股集团，下面有地产，通用动力，瀚华担保，动力公司下面所属的有技术中心，有发动机、两轮车、车架，就是一个制造型的企业，技术中心是一个研发中心，它下面有四轮车研发，基础研究等等，为什么要提这个组织架构？跟我们现在知识管理有大联系。我们公司从本田还有丰田很多退休的老专家，就是日本人还有德国宝马跟我们合作的一些人，他们公司现行的知识管理已经做了很多年了，而且非常有成效。所有退休的专家他们回到家里，他们公司所有的那些知识是一分都拿不走的，只能装在脑袋里面，他给我们公司做服务的时候只能重新理一遍，就像田老师说的，总裁说这个东西比较好，需要做，我们就开始做。当时我们第一步做得比较对，就是当时这个部门成立的时候，是从各个业务部门找了一个还是算比较资深的人，都是在公司呆了五年以上的人，然后成立了这样一个部门。现在看来我们做知识管理避免了很多麻烦，就是大家所说的需求从哪来，刚才和老徐我们交流了一下，其实他和我比较相似，很多需求不需要你来提，我就是去找。因为我就是从核心研发部门出来的，我就知道你需要什么东西，所以我们当时走的这一步比较对，这是成立了一个知识管理室，这是我们一个短期目标，其实我们的核心理念就是为了节约开发周期，共享开发经验。最后一个想法是横向扩展，扩展到各个生产部门，甚至到后面的销售、售后最后到地产部门，这是总体的规划。
    再说制造业的一个特色，搞了这两年知识管理，因为制造业的工程有个特点，他所有能够提供知识分享的人，他的年龄至少是30岁以上，因为和制造型的企业历史遗留是一样的，他那些生产工艺必须在一个部门呆上很多年以后，你才能够真正掌握，只有这些人才能分享你的知识，基于这个前提，我们现在系统是在委外开发，所有板块是我们自己设计的。因为所有的知识比较特殊，一个知识不是掌握在少数人的手上，比如一个知识点可能70%或者80%的人都知道，基于这个前提，我们利用的是WIKI功能。
    我们激励机制是这样考虑的，因为是项目开发，主线，你的收入、奖金是和知识管理没关系的，但是你职称的晋升是和知识管理有关系的。比如你在那个系统上贡献了多少，不管是你的评论还是帮人家解决问题，都会有相应的积分，积分会兑换成你第二年是否晋升的一个标准。因为如果你把知识管理要量化，用KPI指标，要放到每个人身上去的话，他会觉得很反感。比如我不共享知识，我的奖金会减少，他会很反感，这是一个导向问题，你必须让员工有一种导向，你为什么要加工资，加工资不是为你自己成长多少，而是你为组织贡献了多少，这是我们一个导向的问题。
    和大家讨论两个问题，一个就是上线以后用户粘度如何保证，第二就是数据安全性，粘度问题，田老师刚才那番讲话我基本能够理解，现在就是安全性的问题，如何保证这些数据安全？包括一些论文，我们上线的时候都是付了相应人民币的，相当于大家把自己设计工作当中的一些总结或者流程化的东西写上来，都是给了钱的，大家都可以通用的东西，这个如何保证它的安全性。如果有哪些同事是做到这个阶段，在考虑安全性的时候，我希望大家互相交流一下，因为这是我现在比较头疼的一个问题，就是安全性的问题。我们下来可以交流一下，我就分享到这里。
    主持人：谢谢彭涛。从他们公司的角度有很多特点。今天听到比较多的一个词就是知识创新，我第二次使用我的特权，我们也打破议程，做点创新。首先我想这样，我们议程里面微分享我们进行得很顺利，下面再特地给两位想分享的人一人五分钟，如果有愿意分享的，可能事前没有沟通，大家有没有愿意分享的。村长说看看数据安全怎么做的。
    嘉宾：安全，如果文档本身安全，文档本身的加密，这是文档本身的一个安全，如果想访问这个文档，配置授权的一个体系，另外还有通讯的安全，比如下载在本地，本地能不能拷贝。
    主持人：如果没有分享的话，下面我想分享另外一件事情，村长今天带了五本书，他卖不出去，现在只能采用拍卖或者现场抽奖的方式，把它发出去，现在请我们同学就从交名片的里面随便抽五张。
    王芳：我是想请教，我想一个一个去问可能太费时间，正好现在这个场合是所有的专家聚集的地方，我想以我们长江商学院作为一个案例，把我的这个问题提出来。大家见仁见智吧，给我提三点建议，这是我最高兴的，也是大家互相知识分享的一个成果。就是长江商学院是一个教育型机构，它的主营业务是高管教育还有EMBA的培训，它的资源是世界大牌教授，是非常个性化的，不可复制的。还有一个重要资源，每一个学员都是身价亿元的那些董事长、CEO这样的，就基于这样的特点，要做知识管理，我们还有员工，员工怎么样做知识管理，刚才大家分享比较多，我也得到很多借鉴性的经验。我回去会做知识管理中的一部分，对于员工智能的培训，包括激励员工的参与，这都是一些很好的成功经验可以借鉴。但是前面我说到这两个，一个是学员资源的管理，我们的核心竞争力就是两个，一个就是手拿教授，一个就是手拿学生，把他们两个加起来才能给我们带来效益，这两部分资源这么管理，知识管理的切入点是什么，我想请教一下，三点就行。
    嘉宾：我想先问一下，你的需求是什么，你只说你要管理它，但是这个管理面太大。
    王芳：你可以从学生的角度，我们刚才谈到需求，如果学生来选择长江商学院，他的需求是什么，如果我知道，我可以准备长江商学院特有的一些知识。
    嘉宾：这个东西我觉得很难，至少在我这边没什么答案，就是对外宣传的问题。
    温老师：这个问题提得非常好，实际上这就是知识管理的精髓，既然大牌教授和亿万身价的学生，亿万的学生从大牌教授那里获得什么东西，亿万身价的学员你从亿万学员里能获得什么东西，这两点问题找到了，这个管理会非常好。你要从学员里面获得你需要的东西，学员从大牌教授那里获得东西。
    嘉宾：你照着婚介所那个网站方式去做，你能让学员之间的资源互相整合，你卖什么，我有什么产品，婚介所是男和女有什么条件，相互之间能配上对，你照这个思路去找。
    嘉宾：我说一些我的想法，能不能每期开发一套类似于班级的虚拟环境，大家可以在上面进行讨论，您作为组织者定期发布主题的交流，您可以找一些专家，他可以在世界任何地方，只要那个时间有他给学生直接进行引导，另外当那些学员对那个群体产生归属感，或者有一个交流的环境，可以让这些学员定期来上。
    王芳：有些像学员社区，这些我们都有，只是没有纳入学校管理，属于民间管理。
    嘉宾：我觉得还可以把一些大家好的想法形成文档，或者形成可视化的工具，分享给学员。
    嘉宾：他既然是亿万身价的学员，他想在你这个学院里面得到表现，你怎么借助这个平台让他表现一下，你就得到了好处，而且你得到了很好的管理，而且大牌教授他要能解决学员的问题，他的名声更响。
    于兆鹏：我给你提两个企业的案例，第一个是有一个很有名的在广州南方是一个标杆性的培训公司叫力测，他这边有一个非常好的专家平台，这个平台应该说是一个理念，想打造全中国专家的一个管理平台，这个平台应该说是其他培训公司不具有的，这也是他做得比较大的原因。他把他的评分细化到不同的程度，专家一方面他要出名，第二借着出名获得更大的利益。
    王芳：这点我再澄清一下，我们这些专家不是以讲课而出名，是因为他已经很有名了，他是靠发表论文，比如在世界前25的杂志里面发表具有前瞻性的学术论文而出名。
    于兆鹏：不管怎么说还需要一个展示的平台，是一对多的展示关系，也有可能他跟同行相互交流的关系，第二就是学员，包括我们公司的范总也在那边上课，包括我也上过EMBA的课，当然不是在长江商学院。除了展示之外，更多的是交流，他到亿万身价已经不愁吃穿了，他更追求的是精神上的交流，像七天酒店它的会员制度非常好，它公司有很多细的地方，我觉得你可以参考一下。
    田志刚：刚才我没想法，后来我听完以后有些想法了。你怎么去找需求，最忙的一拨人是什么人？医生，24小时要值班，怎么让医生分享知识？
    王芳：专家访谈的方式。
    田志刚：医生有空吗？昨晚值了一宿班，让我分享不可能的，比如有一个网站，他为医生和患者建立关联，你运营这个网站怎么运营，没招，他们发现越水平高的医生越需要什么？他需要找到疑难杂症，他的水平才能提升，才能发表论文。我在南京一个医院并没有遇到疑难杂症，有一个平台，你给他看一个病他没见过，很稀罕，这是他的需求，有了需求他愿意共享，你的问题你不应该问这些人，你问教授他们有什么需求，你问学员他们有什么需求，你找到这些人的需求是什么，再给他提供相应的服务。教授也好，学员也好，到你这来获取知识，建立关系。
    嘉宾：我们私下可以交流一下，我们公司可以帮你挖掘需求。
    提问：我们都知道企业有小型、中型和大型企业，根据不同规模的企业，他们做知识管理的时候，从一开始他们还没有很重视，到重视的时候，在实施的阶段，通常情况下我们用多长时间段能看到效果，到底这个周期是多长？
    嘉宾：到什么程度呢？一个企业在知识包括流程知识，包括研发的产品知识需要拷贝的时候，才做知识管理，到这个点是最好的一个点，流程要拷贝，研发的产品需要拷贝，需要知识管理，就到这个点上。
    于兆鹏：我在来北京之前刚跟深圳，深圳有一个做知识管理的叫（蓝翎）跟他沟通过，他有客户数据，可能到五百到一千人的规模，才会想到知识管理。如果把企业划为小、中、大的话，小企业是没有钱的，可能也不需要这个东西，中型企业需要这个东西，（蓝翎）他们做一个云的东西，这个有一定的参考意义。
    主持人：感谢各位的分享。实际上时间到这个地方，我发现主持人最最痛苦的事情是什么？就是演讲人都休息了，主持人还在台上。主持人最最幸福的事情是什么？就是演讲人都不能说了，主持人还可以说，一个事情它是两种角度。会议进行到这个地方，村长让我稍微总结一下，实际上早晨冯校长致辞的时候，她抛出来一个问题，我来呼应一下，因为冯校长主要从杂这个角度，实际就是分的角度，说了几点我们不同的领域，不同的职位，大家不同的行业都对这个问题感兴趣。我想我的总结也用一个字来迎合一下叫聚，就是聚合的聚，相聚的聚，实际上我也谈三点：
    第一，不管是我们来自何方，但是我们都聚焦于一个主题，这个主题就是知识管理。这个领域在全球来说也是一个新兴的事物，我想我们在座的能聚在一起，我想非常重要的一点就是因为这个主题吸引我们。
    第二，我觉得是我们聚会在一个论坛。也就是中国知识管理论坛，上午冯校长也说了，这个论坛从04年到现在是第八届，能支撑我们办这么长时间，我觉得也是因为有很多的朋友，大家在关注。04年第一届在一个小的会议室才20多个人，当时探讨的问题，在论坛里面大家探讨的问题大多数都是没做过知识管理的人，对这个问题比较感兴趣，或者刚刚做知识管理的一些企业。大家探讨更多的还在探讨什么是知识管理，我们为什么要做，到今天实际上在座坐满的是110人，据村长说报名有160多名，他说借我的名义下手了，他说人民大学审核说你们不能来，这个论坛办到今天，从20多人发展到现在报名160多名，翻了八倍。说明一个问题，这个论坛的生命力，实际不是论坛本身有生命力，而是知识管理有生命力。在论坛早期的时候，很多人提出疑问，知识管理能走多远，当然办到中间也有很多人撤离了这个行当，但是我想在座的一定是坚守在这个位置。我和村长我们也是一直在坚守，所以也是感觉非常温暖，虽然外面很冷，但是在这个屋子里，这个论坛中我觉得非常温暖。
    第三，我想是我们聚首向一个目标，这个目标说大说小都可以，实际上就是我们通过对知识管理的研究、探讨，实际上去探索有中国特色的，这我觉得一点都不大，因为知识管理很多人认为是西方的舶来品，我们似乎从西方借鉴过来的。但是到今天为止，这么多年，特别是近几年发现具有中国特色的知识管理的方法和理论不断涌现，实际上我认为这个目标是我们一个非常重要的目标，就是通过我们研究推动知识管理，目标就是提升中国企业在世界这个舞台上的竞争力。因为我们受制于国外时间太长，所以我觉得中国企业要想翻身，要想发展，说大也不是很大，我觉得这个是一个真道理、硬道理，而且是发自内心的一种想法。所以也支撑了我们一直在做这件事情，中间交流的时候也有一些刚来论坛的人他们问我，我们办这个论坛是怎么想起来办的，我们学院和知识管理中心大概怎么合作的，我想我给他的回答和大家说的是一样，实际就是因为有一个共同的目标。我们觉得应该去共同实现这个目标，所以从04年开始，这个也不是自己夸自己，我和村长我们学院和他都是像活雷锋，我们一直坚持，他也坚持，说我们这个论坛办下去，我们不收费用，我们没有任何经济的目的。我们就希望能让想研究知识管理，想做知识管理的人有一个平台，有一个论坛，有一个交流的机会。当然我们在做的中间，像我们学院里面我们有一批老师在研究知识管理，我们也希望有这样一个平台，作为村长来说，他这个中心也要维持，所以他也希望去推动知识管理，所以我想可能我们这个想法是一致的。后来我说只要来到我们学院，来到我们这个论坛都是朋友，来了以后，我们非常的激动，也非常的希望能够招待好的朋友，这一点肯定是发自内心的。我想我们这个目标是很明确的，所以希望以后各位如果来北京，愿意到我们这边来坐坐，或者平常发个邮件，有什么事我们一起聊一聊，或者是未来大家觉得还有合作的一些空间，我们都可以来做这件事情。这是我想我用三个聚来总结一下我们今天的这个论坛。
    最后我还想表达略微的歉意，学院办会不是专业的机构，虽然也是免费的，但我们财力也有限，可能有些方面招待不周，办会的水平不够专业，我们办会中间可能缺乏一些经验。如果有照顾不周的地方，也希望各位谅解，但是既然是朋友，我想哪怕喝酒一杯水，吃一碗饭我都高兴。在本次论坛举行得这么顺利，有一组默默无闻的同学在做所有的会务工作，他们在我们中间，可能你发现了，也可能你没发现。他们也是到了考试的阶段，一直在准备，所以我也想用第三个特权，就是希望大家用掌声对他们表示感谢和鼓励，我们同学站起来吧。看来大家确实依恋不舍，我不得不说一句，本次论坛到此结束，我们希望明年再聚首。谢谢大家！

 

JAMES 2011-12-18 00:44

看了好几遍了，每次都有新收获。
这个“直播”将隐性知识显化留存后以白话形式呈现，很有用。

这里的每个人都值得学习，真是一场饕餮盛宴！

读一个人的书，可以在几天之内将作者的平生所学收为已用。看看这个可以在几小时内将发言者的思想和经验都学过来，变成自己的东西。

学习就是占便宜，就是不费吹灰之力把别人辛辛苦苦积累下来的知识一下子变成自己的。有什么比这个更爽呢。

学习才是硬道理！