李加州牛肉面:中国企业挣脱五个战略绑架者才能走出五个规划陷阱

“战略素质肤浅、战略技术储备不足和战略管理个人化”，成为中国公众企业和中央企业的十二五规划的瓶颈，导致很多公司为了规划而规划，反正评审专家或国有企业的主管部门也不关心企业真正战略态势。

依据华景咨询在十五、十一五和当前十二五规划的理念和实践经验，中国企业的战略规划有下列几种模式：

1、“双目失明”：所能想到的项目加起来和现有目标的简单延伸的加法，被可研专家们战略素养所绑架。内部能想到的、历史未完成的、同行们所热衷的、相关人士建议的，都列出项目，计算出投资额、建设完成成功后的销售额、以当前市场竞争水平的利润率和所需要政府土地资源，在现有经营业绩惯性发展情况下的所产生的未来五年的销售额与利润率，其实这是典型的可行性研究报告的模式。不关注企业现有客户与未来客户需求与结构变化，更不关注市场竞争环境的变化，也不关注宏观经济环境对所在行业、目标市场和企业业务的影响，更不关注企业增长、风险和盈利角度的现状与未来变化。如果目标和项目没有放在宏观环境、产业和市场环境、企业发展阶段与未来发展要求的视角下评估目标和项目，就是双目失明。

2、“骨质疏松”：支撑企业生存与发展的骨架脆弱，组织的企业资源与能力的质量提升只有数量增加，被行业主管部门和所在地政府部门的意志所绑架。一位国家政府主管部门的负责国家某行业规划的处长赤裸裸地说“你们的规划的项目直接摘录在省和国家部委的规划中，而且是亮点的和突破性的”，所有做过企业的人都知道，政府喜欢的、专家们热衷讨论的项目往往都是以失败而告终。政府需要GDP，尽管社会比较否定单纯的GDP增长，但是没有所在地企业的增长，就没有就业、更没有消费、连房地产销售也无法谈到，以至于企业在所在行业的价值链的完善和价值等级的提升都无从谈起。企业骨架无非靠三点，业务架构决定销售和利润率（有的以产品划分、有的以市场划分、有的以职能划分、有的以技术划分、有的以成长阶段划分等等）、治理架构决定企业的要素构成质量和拥有成本（有的关注股东整合、有的关注人才整合、有的关注技术整合、有的关注市场资源整合、有的关注知识整合）、管理架构决定了企业资源能力构成与使用方式（有的按客户关系组织获得稳定客户、有的按供应链组织获得成本效率优势、有的按产品组织获取新产品新市场、有的按业务组织获取多元化发展机会），这三个架构决定了企业骨架是否坚硬。企业质量是由两个维度决定的，就是价值链构成（从生产制造到市场营销、研究开发、客户服务、财务与投资，分别获取市场溢价、创新溢价、服务溢价、投资溢价）和价值等级定位（从低到高依次为机会生存、成本生存、效率生存、质量生存、运营生存、管理生存、品牌生存、技术生存、标准生存几个层次，分别决定了企业的生存和发展根本，更决定了对社会与市场的影响力），这决定了公司的质量。

3、“手脚短小”：完成企业目标和履行企业战略的，营销职能没有增长使企业失去了抓住客户的双手，研发职能没有成长使企业失去了追赶市场演变的双脚，庞大生产规模成为企业躯干和僵尸，被银行资产导向的贷款和股民短期导向的股价追求所绑架。研究开发是企业有未来成为企业战略资源，拥有强大的研究开发体系，眼前没产品没市场没关系未来一样拥有；市场营销是企业有空间成为企业战术资源，拥有市场网络和客户体系，眼前没有钱没有关系未来一样有规模。中国企业的生存发展什么都缺，就是不缺乏中低端的工厂，但是很多企业的战略重心恰恰放在“看得见摸得着”的工厂建设和投资上，到海外收购也是收购工厂。但是我们忘记了，没有竞争力的新产品平台，没有控制权的市场客户基础，这都是废物；仍旧被美国研究开发和欧洲市场运营能力所绑架着。

4、“神经麻痹”：支撑上述看得见的目标、项目、骨架、质量、手脚和躯干的是看不见的体制和机制，品牌、文化、人力资源、财务资源、信息资源五大体制和机制构成了企业神经系统，但却非常落后、麻木不仁，被手工作坊式的管理操作者们所绑架。品牌是企业关于绑定各种资源信任的一种经营模式，文化是调动内外人力资源的一种内在驱动力量，人力资源是将平凡的人发挥不平凡作用的加油站，财务资源是调动资源和能力的基础，信息资源是公司与环境互动的根本。但是很多企业在战略决策和发展规划中感觉很虚，放弃了思考和追求，甚至都懒得写，谁写了谁就被批评不务实。在不确定性时代和复杂生存环境下的企业们，如果没有了这些还有什么呢。

5、“灵魂缺乏”：驾驭投资、经营和管理三架马车的战略领导缺乏全球化、产业化和资本化的雄心壮志，导致企业战略灵魂丧失，被利益相关者的利益博弈所绑架。投资是未来的业务决定了未来空间，经营现有的资源决定现在生存基础，管理是能力培养的温床决定企业盈利水平，但是将三者驾驭很好的领导层是关键因素。他们追求和战略企图成为决定性因素，可是很多企业缺乏就是这些。

中国企业获得战略独立和自由，怎么办？

世界知名企业的发展壮大历程表明，每个企业的成功虽没有固定的模式可言，但也可以结合自身总结出一些规律性的因果关系，这些因果关系决策了公司战略选择和规模模式，成为战略的“灵魂、神经、手脚、耳目、骨质”等等。现在摘录一些与大家分享：

1、惠普公司首任董事长西莱特的成功法则：“财富＝人才＝资本＋知识”、“博士＋汽车库＝公司”。

1938年，西莱特在斯坦福大学工学院上学时，设计出一种电子管高频振动器，他与同窗好友帕卡特合伙创业，向银行借了1000美元，租用了一间破旧的汽车库，成立了惠普公司。就这样到1990年，白手起家的西莱特已将他的惠普公司发展成为美国十大电器公司之一。西莱特的成功，得益于他的两条有趣的管理公式。

公式一：财富＝人才＝资本＋知识。西莱特认为：“人才就是资本”、“知识就是财富”。人才是知识的载体，知识是人才的内涵；知识是企业无形的财富，人才是企业无法估量的资本。为了获得人才，西莱特的惠普公司十分重视员工的培训，经常选派工程师到高等院校去学习、深造，原工资照发；鼓励青年技术人员参加各种脱产、半脱产学习，公司为他们支付学费，报销路费，甚至还给予住宿补贴；公司开展全员培训，每年举办上千种学习班。

公式二：博士＋汽车库＝公司。这条公式的内涵较为丰富。首先，西莱特尊重每一位员工，认为不论男女，大家都想有一个富有创造力的好工作，有个好的工作环境，大家就会把工作做好。惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工，认定员工的个人成就。这些听起来像陈词滥调，其实不然，因为西莱特看重每一位员工，所以惠普公司的每一位员工实行一经聘用，决不轻易辞退的办法，这在美国是少有的。“汽车库”的方针反映在惠普公司上下融洽的人际关系上。除少量的会议之外，公司任何一级领导都没有单独的办公室。各部门的全体职工都在一个大办公室办公，小单位之间仅用不太高的屏风隔开。这些都有利于创造上下级之间融洽合作的气氛，以便无拘无束地工作。此外，在公司内部，对包括董事长、总经理、部门经理在内的各级领导人，均直呼其名，而不称职务。

2、东芝公司总经理土光敏夫的成功法则：活力＝智力×（体力＋毅力＋效率）

土光敏夫总结了一条有名的企业经营公式，那就是他就任东芝公司总经理第一天向全体职工发表演说的第一句话：“让一切都充满活力！”随后他在黑板上写下这样一个公式：活力＝智力×（体力＋毅力＋效率）。对这个公式，土光敏夫解释道：一个企业要有活力，它的必要条件是对企业的开发。人才和知识是企业产生活力的主要作用力，而重视企业的体力、毅力、效率则是搞活企业的充分条件，因为它们是智力转化为经营成果的活力。土光敏夫对这一公式身体力行。日本是一个物质资源短缺的国家，但土光敏夫深信，开发脑力资源可以弥补物质资源的短缺。他常说，作为一个经营者，最要不得的就是精神不振。他认为，日本能达到今天的高速度，一个重要的原因就是勤勉。而今后要求人们的将是脑力上的勤勉。在智力开发方面，土光敏夫“身先士卒”，早在他接管日本东芝公司前，东芝已不再享有电器业摇篮的美称，工厂经营成效低落，生产每况愈下。土光敏夫走马上任后，采取了与前任总经理不同的做法。他每天巡视工厂，遍访东芝散设在日本各地的30多家工厂和企业，利用闲暇时间和工人一起吃饭、喝酒、闲话家常。清晨，他总比别人早起半个小时，站在工厂门口，向工人们问好。干部们受到这种气氛的感染，纷纷与其部属加强沟通，针对问题，找出对策，现场解决，员工士气大振。不久，东芝的生产就恢复正常，并取得了新的发展。