信念有多重——安利的中国之道

□ 记者 张娅

4月10日庆祝15岁生日之前，安利(中国)日用品有限公司收获了销售额从十亿级到百亿级再到200亿的三级跳：2009年，安利在中国市场的销售额突破200亿元，位居中国直销行业首位；排名第二的完美和第三的玫琳凯分别突破70亿元和50亿元，另一直销巨头雅芳仅以25亿元排名第五。如果再追溯一下2006年末中国直销企业全部完成转型后的业绩，2007年和2008年，安利的销售额分别为138亿元和176亿元，完美分别为40亿元和50亿元，雅芳为26亿元和30亿元。中国已经连续7年成为安利全球最大的市场。

与其他行业不同的是，安利这样的直销公司运转着一个庞大的社会系统。目前，安利(中国)拥有30多万活跃的营销人员，其中包括16万活跃的直销员，10万经销商和数万名销售部员工，以至于安利自己都把内部称作一个“小社会”。“这就是我们所做的工作，也是我们获得满足感的原因。”美国安利公司执行副总裁及安利(中国)董事长郑李锦芬说。

这家企业希望在员工、企业与顾客的三维世界里创造出一个“努力就会有收获”的伊甸园。但在中国直销行业经营环境复杂，作为中国最大的直销企业，安利往往背负着整个行业的历史包袱。为此，从1995年正式开业至今的15年里，安利在中国经历“六停五改”，即6次停止招收营销人员，5次调整业务模式。但命运多舛的同时，它在如何形成企业凝聚力、如何让数十万营销人员之间既紧密协作又井然有序方面，依然是为无数企业效仿的标杆。

可以对照的是，2009年阿里巴巴[12.40 2.31%]10周岁生日时，阿里巴巴集团董事局主席马云提出了新商业文明的概念。这个同样聚集了数千万网商的平台的创始人所预见的企业未来发展趋势，诸如以消费者为导向，以实现社会价值的最大化为目标，以诚信、分享、责任和全球化为商业基因的观点，几乎与安利一直所宣导的企业逻辑不谋而合。对于这样一家拥有庞大社会资源也潜伏着“隐形炸弹”的公司，我们更倾向于从商业哲学的角度来解读：在进入中国的15年里，安利究竟以何获得傲视同侪的成绩？

中国式改良

媒体总是津津乐道于1990年代初时任安利香港总经理的郑李锦芬到内地考察的情形。她侧身坐在“摩的”后座上进入广州开发区，或许那条颠簸小路已预示了安利在中国的发展之路不会平坦。其中最严重的一次危机自然是1998年4月21日中国颁布传销禁令，安利在中国的业务陷入停顿，之后连续3个月每月损失1000多万元。消息传回美国，在纽约交易所上市的安利亚太公司股价立即下跌20%。

禁令颁布当晚，安利北京办公室灯火通明。“安利在海外市场没有经历过政府‘一刀切’的全面禁令，刚开始我们感到既惊讶又无奈。”郑李锦芬回忆说。

她并非贸然决定进入中国市场。安利从1988年起就已在中国进行大量资料收集和市场调研，1992年注册了中国公司，又经过一系列慎重规划和基础建设，才于1995年正式开业。安利首先进入广东和福建市场，也是因为这两个地区当时身处改革开放最前沿，人口庞大、购买力强劲，并可随时获得临近的香港和台湾两个成熟市场的管理支援。

郑李锦芬承认，安利放诸四海的直销模式在那个时代的中国尚属新生事物。“外界对直销和传销在一定程度上分不清，而传销的骗子又打着直销的旗号招摇撞骗。”她说，“我们了解中国国情后，采取了理性而冷静的方式去面对。”安利中国连夜发出公告，不到一千字的内容中，最为核心的是郑李锦芬确定的八字方针——“不慌、不乱、不离、不弃”。

3个月之后，安利以“店铺销售加雇佣推销员”的方式转型经营，成为首家获批全面恢复经营的公司。这也是安利历史上从未有过的妥协。尽管如此，在传销禁令的影响下，公司当年销售额由1997年的14亿元急剧下降到3亿元。

安利历史上另一个重大变化随之产生。2000年，安利的形象广告出现在广州、北京、上海等全国近30个主要城市。对此，郑李锦芬解释说：“政府发布直销禁令后，外界对安利的认识变得非常消极和负面。我们的员工在对别人提及自己在安利打工时，感觉很没有面子。因此，安利迫切需要在最短的时间内迅速将安利的信息传播出去，以挽救营销队伍以及员工的信心。这也可以让政府、媒体和各方面对安利有全面的了解。”这一年，安利(中国)的销售额恢复至24亿元。此后，安利坚持在中国大力引入广告宣传，并且围绕体育营销和艺术营销两大核心邀请了多位明星代言人。

2006年12月，安利(中国)拿到了直销牌照，经过近一年时间的酝酿，于2007年9月正式推出“直销＋店销＋经销”的多元化营销模式。

但无论是广告还是店铺，都与50年来安利的口碑营销思路相违背。安利(中国)却发现，由于很多中国人不了解直销，店铺的开设提高了安利的透明度，也增强了外界的信心。广告的导入则使得安利的品牌更人性化。这些本土化过程中的创新亮点，已经对安利全球产生影响。目前，安利在香港和台湾都开设了店铺。而在中国的广告与公共策略以及终端体验计划，也被推广到其他国家和地区的安利组织中。

从更深层次来解读安利在中国的转型和创新，实际上是一次为适应中国土壤而进行的改良。安利(中国)的运营实现了高度本土化，包括生产、人才和营销模式，但公司对本土化又进行了新的诠释，比如生产本土化的重点是在中国完全复制并保持美国的软硬件。此外，安利纽崔莱一直坚持纵向一体化模式。对于这一占据中国市场销售收入半壁江山的产品，安利先后在中国投资近两亿美元以提高其产能，并且在广州和上海分别设立了研发中心。但近三年来，尽管媒体多次报出纽崔莱即将在中国建设有机农场的消息，安利方面至今尚无定论。此前安利有关人士指出，中国是否有适合其需求的纽崔莱原料产地，不仅要从规模经济的角度去考量，也要从原材料产地的环境特征、作物的质量标准、稳定性、产量供应保证等一系列因素去进行综合评价。

对于这家在全球都以直销为安身立命之本的公司来说，它在中国所做的最大坚守，正是实质上仍以从事直销的“雇佣推销员”为销售主力的经营模式。

在向中国政府申请直销牌照的过程中，安利曾经力推多层次直销及团队计酬模式，以致被首推单层次直销的雅芳先拔头筹。而在2006年底直销转型“大限”最后时刻拿到牌照后，与雅芳3年内就建立6000多家专卖店和近1700多家专柜相比，安利至今在全国也只有237家店铺，覆盖31个省区市197个城市。根据计划，2010年，安利的店铺数量要增加到252个，覆盖212个城市。这些店铺不但是提高企业知名度和透明度的窗口，更是包括仓储、提货、信息、培训等在内的服务中心。但店铺原则上只对营销人员和优惠顾客开放。针对普通消费者，安利还会同时组织一些经销商到店铺轮流值班，以帮助他们拓展客源，同时保证消费者获得免费的个性化优质服务。

“尽管我们放弃了一些东西，但保留了基本的企业文化，最主要的就是与营销人员的伙伴关系。”郑李锦芬说，“直到今天，安利的产品也不会在百货公司和超级市场中出现。我们坚持了为直销人员提供就业和赚钱机会的承诺。”

信念的力量

几乎所有企业都会被深深打上创始人的烙印。对于安利这样一个由两大家族各持股50%，没有一个外人能够染指其股权甚至期权的企业来说，更是如此。

郑李锦芬承认，安利(中国)坚守以直销为核心与安利两位创始人的理念有直接关系。“他们培养了一批愿意共同努力，不是以员工而是以伙伴身份为顾客提供产品和服务的人。安利公司成功的一天就是安利经销商成功的一天，这对他们来说是非常神圣的承诺。”她说，“安利来中国最开始就采用直销模式，很多人放弃自己的工作投入到安利产品的销售中。如果当时放弃这些人，是不守信用的做法。可能你觉得这样做很天真，但我们必须坚守这个承诺。”

探究安利的历史源头，其两位创始人杰·温安洛(Jay Van Andel)和理查·狄维士(Rich Devos)都是移居美国的荷兰人后裔，虔诚地信奉新教加尔文派。根据德国社会学家马克斯·韦伯(Max Weber)在《新教伦理与资本主义精神》一书中的阐述，西方的资本主义精神在很大程度源于中世纪末新教的崛起。在加尔文教派“预定论”威慑下，新教徒把做好世俗职业工作视为自己已被上帝预先选择获救的确证，形成在世俗所做的一切都是为了增加上帝荣耀的“天职观”。近代资本主义的发展正以这种精神为支撑。

毫无疑问，安利的两位创始人把自己的宗教信仰带入到创业实践中。温安洛在其自传《创业人生》中写到：“对我个人而言，无穷无尽地攫取外在的物质财富，其实比不上施予更有乐趣。我认为，人到这个世界的责任，就是把自己拥有的财富和能力发挥到极致。”狄维士则在其撰写的《自助者天助》一书中也自始至终强调：“悲悯”而不是“利润”，才是自由企业根本的目标；真正成功的企业家固然希望赚钱，但会将人类和大地的福祉放在首位。

探究安利的企业文化中所蕴涵的关爱家庭、诚信待人，与创始人的信仰一脉相承。安利营销人员除了年龄之外没有其他限制(法规规定不得从事直销的人群另当别论)，安利组织的各种活动都注重给每一名直销员展示自己的机会，这种对于平等与尊重的强调同样是对其信仰的忠实阐发。在社会责任方面，安利将自身定位由单纯“经济人”上升为“社会人”，由单纯“法人”上升为“道德人”，由此积极围绕儿童、环保和志愿者三个范畴展开公益活动。这同样呼应其企业文化的行为，反过来又成为提升公司美誉度的重要途径。

郑李锦芬并不回避宗教这个敏感话题。她首先半开玩笑般地表示：“我在安利做了30年，两位创始人从来没有游说过我加入他们所信奉的教派，因为宗教是他们自己和家人的事情，他们从不把宗教带进公司来。”这个在安利中国发展史上的灵魂人物坦承，虽然曾就读于天主教小学，自己已经很久没有去过教堂了。但她认为：“在企业中可以奉行不同的信仰，每个人都应该有一个信仰的平台，宗教的好处是不需要用法律衡量对与错，自己心中就有一个道德的评判标准。”

不可否认，在外界眼中，安利营销人员总是随身携带着各种安利产品或者宣传册，并且习惯于在培训场合表现出宗教般的热情。

安利会定期召开直销人员培训会议。在北京启元恒泰企业管理咨询有限公司总经理麻红泽看来，安利的年度大会和季度大会主要是通过规模和形式震撼营销人员的心灵，而月度地方会议使他们的心态随时与培训系统的诉求保持同步，每周专题培训则是技巧和基础性培训，通过随时沟通，发现问题随时解决，不让困难阻止员工安利事业的发展。“所以，安利这种系统性的培训所产生的能量是巨大的，持久的。”他说。

从积极心理学的角度也可以完成对于安利相关行动的解读。在这个概念下，希望是一种积极的与动机有关的状态，建立在目标导向的主观能动性和为实现目标成功实施计划的交互作用基础上。让员工充满希望的一个重要方式，就是设立一个能引起共鸣的、令人鼓舞的组织愿景，并激起员工挑战的欲望，而且在企业达到阶段目标后，及时给员工以精神及物质方面的奖励。

值得一提的是，在进入中国之后，各级党组织的建设也成为安利正面引导营销人员的一个平台。安利(中国)公共事务部副总裁余放透露，安利(中国)开业之初即建立了党支部，经过15年发展，广州总部有超过280人的党员，并且建立了各级党组织。而公司抽样调查的结果显示，目前安利(中国)营销队伍中大概有5万名党员，他们同样隶属于安利(中国)在各地的党组织。“营销人员的流动性很大。”余放说，“我们会借助党组织的平台团结他们，让他们参与党组织学习和党建活动，发挥其中的党员先锋模范作用，以正面引导所有安利员工。”

先安后利

来自AC尼尔森的调查结果显示，2009年，安利(中国)的知名度和美誉度分别达到100%和85%，产品美誉度达88%。但在不遗余力宣导高尚道德情操的同时，对于直销企业来说，如何在现实中应对员工“求富心切”带来的挑战，依然是一个非常大的难题。

“一旦有少数人存在不规范的行为，就会令我们蒙耻。因此，必须有一套相当清晰的公司守则，并且清楚地告诉销售人员哪些事项严格禁止，以及一旦违反的相应处罚。”郑李锦芬说。

根据安利(中国)制订的“八级”处分制度，安利营业守则中所禁止的各种违规行为都被细化并且规定了对应的处分。安利(中国)还专门成立了守则部，全面负责各项管理制度的制订、实施和对于营销人员违规行为的宣导和纠正、处罚。公司同时建立了全国投诉热线和举报奖励制度，动员全社会对安利的营销人员进行监督，对于可能的违法违规行为进行举报。

在针对数十万营销人员的复杂管理体系中，培训成为最关键一环，也是安利这辆战车50年来在全球市场攻城掠寨的核心动力。2004年5月，安利(中国)培训中心正式成立。这一被营销人员称为“安利大学”的机构，也是安利在全球开设的第一个营销人员专属培训中心。安利(中国)将培训办成了人人都可享受的公共福利，具体培训体系包括必修、进修和选修三大板块。其中，必修项目是最基础、最重要的部分。所有新加入的营销人员都必须先进行直销入门培训和考试。营销人员每晋升一级，也必须遵守公司“先培训、后晋升”的规定。2008年开始，安利(中国)的培训体系进一步加强了“规范化的彻底性”和“人员的职业性”两项内容。

除了基础营销知识和相关规范的学习之外，早在2004年安利(中国)培训中心开始运作时，就已经设立了领导力的课程。2007年，安利(中国)对这门课程有了更清楚的定位。目前专门负责安利(中国)培训工作的安利大中华区副总裁刘明雄介绍说：“我们为营销领导人提供的培训主要是为了加强他们的领导能力、决策能力、问题分析能力和时间管理能力，但是更多的是对于其领导态度的指导。”

由此，安利提出了“服务型领导”的概念。在刘明雄看来，安利营销人员的进入门槛很低，就意味着退出障碍也低，从而导致了人员的流动性很强。“安利的营销领导人带领他的营销伙伴在市场上开展工作并不容易。因为他们并没有传统领导所具有的人事奖惩权和资源分配权，唯一可做的就是服务。要让伙伴们愿意跟着自己开拓市场，就要以德服人，我们称之为服务型领导。”他解释道，“这样的领导可以维系安利的人员不会流失。”

而海外研讨会作为进修课程，也是安利培训体系的重要组成部分。自1997年在曼谷首次举办以来，安利(中国)的海外研讨会至今已经在全球近30个城市举办，累计7万人次。2006年1月20日，安利中国还正式开通了国内同行业第一个e-Learning教育培训网站“安利(中国)教育网”。这也是安利全球第一个面向营销人员的教育培训网站，其培训能力可以覆盖安利所有活跃的营销人员，堪称国内潜在学员数量最大的免费企业教育培训网站。

刘明雄表示，安利将培训效果分为四个阶段进行衡量，第一个阶段是上完课之后感受好不好，第二是这个培训课程有没有让员工学到东西，第三是学到的东西有没有在工作上使用，第四是使用之后有没有效果。在第一阶段，安利(中国)主要通过学员在调查表上的评分进行了解；第二个阶段可以通过员工的考试成绩来衡量。但他同时承认，到了第三个阶段和第四个阶段，已经很难对培训效果进行衡量。

“业务部门负责的是今天的业绩，市场部门负责的是明天的业绩，而后天的业绩是通过培训得来。”刘明雄说，“虽然我们不能确定培训能给员工带来多大影响，但是我相信让他学到正确的知识和更多的技能，永远对安利有帮助。这就是大数法则。”

撬动未来

尽管在中国市场获得了亮丽业绩，安利并非无懈可击。从雅芳、完美这样的传统巨头到嘉康利、欧瑞莲、美乐家等新晋公司，现在也无一不表现出对中国市场的野心。

有业内人士指出，安利实行的是一种基于销售体系的“地毯式覆盖”战略。直销员的基数越大，其所产生的销量越大；而一旦安利的产品吸引力减弱，将会流失大量的营销人员。只有不断推出有竞争力的新产品，营销人员才会追着安利跑。

早在安利初创之时，两位创始人便意识到，“大幅扩充直销商品的种类，这样才能以最少的力气获得最大的销售额”。目前，安利全球大约有500多种产品，在中国销售的不到200种。安利(中国)正在加大引进产品的力度。2008年1月，安利(中国)推出的“皇后锅具”，不仅使其产品阵营从已有的营养保健食品、美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品延伸到家居科技产品这第五条线，还有效刺激了当年业绩的增长。安利大中华区行政总裁颜志荣透露，目前“皇后锅具”在中国的销售额已经排到安利全球市场的第一位。作为2009年在中国第8次增资扩产的成果，今年3月23日，安利逸新空气净化器又在位于广州开发区的工厂内正式下线。这是安利(中国)首度涉足家电类产品。

在郑李锦芬看来，目前安利在中国做得最成功的是营养保健食品，其市场占有率达到14%，护肤品、彩妆用品市场每年也分别以9%和12%的速度增长。她预言道：“安利的产品定位中高端，以中产阶级为主要消费对象。目前中国城镇化人口已经达到6亿人，而未来二三十年进入城市的人口还将不断地扩大，这意味着安利的市场在不断地膨胀。”

在面向未来的市场策略里，安利还开始重视“80后”的力量。2009年下半年，安利(中国)专门成立了一个“Ge—Next”小组，由颜志荣亲自负责。在他看来，“80后”既是主要的消费人群，也是未来的营销领导人。该小组的主要任务就是研究如何跟下一代沟通，为他们提供怎样的平台让他们发展安利。考虑到“80后”更多习惯于在网络上进行交流，安利于2009年底宣布与中国电信[5.04 -0.20%]合作，启动首款预装“安利商务随行软件”的定制3G智能手机。作为一款为支持营销人员随时随地为新顾客介绍产品、订购货品、提供服务的软件，基于智能手机平台的“安利商务随行软件”具备顾客管理、在线购物、业绩查询、模拟化妆四大功能。它们可以帮助营销人员建立并管理顾客信息系统，查询安利各种产品的详细信息并在线下单购买，以及查询个人销售业绩。而最为特别的“模拟化妆”功能，能为顾客模拟呈现两款雅姿经典妆容，这在国内尚属首创。

“安利商务随行软件接下来还会增加更多新功能。”颜志荣说，“未来，安利一方面会加大年轻市场的投入，不仅是产品方面要年轻化，还要在针对员工的沟通、培训、激励等方面都实现年轻化。另一方面，虽然目前安利在中国的发展是很健康的，但是如何从创新文化转变为创新行动，我们还需要寻找到有效的渠道。”