三菱4a91发动机缺点:中兴董事长侯为贵：应对专利战须加强技术创新

核心提示：当欧美厂商占据中国通信设备行业大部分市场份额的时候，中兴通讯董事长侯为贵已提出主动“走出去”参与国际市场竞争。

1995年，当欧美厂商占据中国通信设备行业大部分市场份额的时候，中兴通讯董事长侯为贵已提出主动“走出去”参与国际市场竞争，但经过6年的摸索，到2001年中国入世前，国际收入占比仍仅有4%。但在入世后的10年，中兴通讯所在的通信行业发生了翻天覆地的变化，当年的“后来者”中兴通讯已跃居全球通信行业第5位，国际收入占比也从入世前的4%增长到近60%。近日，本网专访了中兴通讯董事长侯为贵。

十年实现国内外市场“翻转”

记者：中兴在10年前中国入世时的海外经营状况是怎样的？现在的海外业务情况如何？中国入世对这种变化起到什么作用？

侯为贵：我们进入海外市场更早一些，从1995年、1996年就开始起步了。但在入世后的10年间，我们公司业务规模整体增长超过10倍，海外业务增长超过20倍。10年前，国内市场占的比重比较大，现在我们的国际市场份额已经超过国内市场，达到了60%，海外市场的发展步伐快速而且稳健。

记者：10年前，中兴从事领域的国内市场如何？

侯为贵：信息产业分为服务业和设备制造研发设计两部分。前者的代表是中国移动、中国电信等，主要

是第三产业；后者的代表是中兴、华为这样的企业。这两者面临WTO的竞争情况是不一样的。

入世时，中国并没有开放信息服务业，后来才逐步开放。但因为信息服务业的规模很大，成本相当高，所以也没有海外企业大规模进来。

而研发和设计制造领域的情况完全不同，在进入WTO以前国外企业已经全面进入了。入世时我们的通信技术设施都是以国外企业为主，包括欧洲、美国、日本企业。日本的富士通在（上世纪）80年代初就已大规模进入中国，欧洲的西门子、爱立信，美国的朗讯、加拿大的北电等都纷纷进入了。在入世之前，这块中国市场就已经是完全开放了。

记者：10年后呢，在通信领域呈现了什么变化？

侯为贵：在2000年前后，我们在国内仍然是在一个上升期，但是还没有成为最主流的设备供应商。现在，我们在国内已经成为最主要的供应商，而中国厂商已经在国内通信设备领域占据接近80%的市场份额，而国外厂商则只有20%。这和2000年时正好相反，当时中国企业大概也占20%。

在国际市场也有相似的翻转。国际市场的竞争格局这10年发生很大变化，我们现在是全球第5大通信设备厂商，当年同台竞争的对手有的已经退出这个舞台，有的在兼并重组，有的在走下坡路，我们一直是在上升。所以中兴用了10多年时间来不断积累，中国入世促使我们加快了海外市场的拓展步伐。

通过本土化实现海外生根

记者：在您看来，中兴能够成为“中国企业走出去”的一面旗帜，在竞争激烈的海外市场扎根生存下来，最主要的原因是什么？

侯为贵：从我们中国企业“走出去”的角度，真正要在国外扎根，实现企业的国际化，首先是人才要做到国际化、本地化，这是最重要的。其次是人才要和当地的文化结合，这点非常重要。

同时，本土化除了产品层面、流程和制度层面，还有资本层面，而且这几个层面必须有系统规划。例如，中兴在部分国家并不采用并购的方式，而是通过与当地企业合作成立合资公司，这可以有效避免并购的政治风险和面临的审核壁垒，更好在当地落地生根。

所以我认为，国际化和本地化是紧密地结合在一起的。离开本土化就没有地方生根。一定要成为当地社会、社区的优秀公民，这个也是我们这么多年在海外发展比较深刻的体会。

打破保护主义要有好方法

记者：近年来，一些国家的贸易和投资保护主义倾向抬头，中兴在欧美市场的一些并购活动也遭遇挫折。如何看待欧美贸易保护主义倾向？有什么应对之策？

侯为贵：目前金融危机确实导致贸易保护主义上升，双方往往各说各话：你说我保护，我说你才是。

记者：中兴遭遇的情况如何，有没有具体的例子。

侯为贵：比如2010年前三季度，印度就禁止中国通信厂商的货物入关，理由是中国产品对当地的通信设施、信息网络安全不利。这种解释不完全是贸易因素，还有政治因素。而印度对我们来说是每年有差不多 1O亿美元的巨大市场。

记者：中兴是如何应对的?

侯为贵：因为印度的市场巨大，因此我们必须想办法。因为我们在当地的客户都是印度的核心骨干企业．大量限制进口也会对它们产生巨大影响，我们也在一直通过它们来影响政府决策，最终在2010年的第四季度，印度政府重新给我们放行了。所以要通过不断地做工作，而且方法还比较重要，没有好的方法也不行。

记者：这是一个成功的案例。有没有采取了措施，但还不那么如意的?

侯为贵：当然有。美国的问题就是另外一种情况了，它的议会权势很大，中国的基础设施不被允许进入美国市场。所以我们就先做一些终端、网络边缘产品，通过这些产品到美国发展。目前也没有更好的办法，只能先落地，不做核心网络。

应对专利战须加强技术创新

记者：今年年初的中兴起诉爱立信一案，曾引起媒体广泛关注。这个问题您怎么看?

侯为贵：知识产权的争端实际上是高端市场的争端，而中兴身处的通信产业是一个典型的高科技聚焦的行业，人才也非常集中。当一个公司在市场上的技术往前走的时候，原来的领先者必然要打击你，以便保持它的位置，爱立信就是这样的。它有100多年的历史。为了维持自己的原有地位而运用知识产权来跟后来者对抗。爱立信有各类专业的原始积累，它一些原有的专利还是能起作用的，比如2G手机，而我们在2G时代并不强大，所以它们以这个为武器同我们打专利战争。而中国企业因为之前的欠账，必定要受些损失。

记者：中兴是如何应对的?能否给同样频繁遭遇知识产权诉讼的中国企业提供一些借鉴和参考?

侯为贵：应对专利战争，从长远来看我们要在技术创新方面不断加强，如果说 2G时代我们光看，到3G时代中国紧跟外国，在4G领域的技术专利，我们已经跟国外差不多了。通过不断积累以后，我们未来的主动权会越来越大。

但现在是转折期，要不断应对。一方面，还要交该交的专利费，中兴每年还要支付给美国高通很多专利费，这是必须耍交的，大家能够遵守规则，尊重知识产权。另外，我们也拿我们的一些专利跟它冲销交换，甚至是互相起诉，这也是一种手段。

记者：我们注意到中兴应对诉讼方面也采取了不少措施。

侯为贵：在应对方面，中兴有一套自己的机制。我们现在已经积累近4万个专利，近几年在专利方面增长比较迅速，去年我们国际专利申请量是全球第二，行业第一。我们内部在这方面有一套完整的组织。我们将法律部门和技术部门相结合，法律部里有专门的知识产权部门，负责整个公司专利、知识产权的布局。

需要指出的是，这种布局不只是申清专利，还需要针对性地考虑竞争对手的专利布局。专利的生成一方面是要技术创新，另一方面还要考虑到与对手对抗要用到的武器。总之这种布局不是简单的技术人员有一个专利就申请了，实际上它还有一套系统的战略。

增强核心竞争力是关键

记者：中国入世10年是“中国制造”加速走向世界的lO年，我们现在已经成为名副其实的“世界工厂”。然而，有人说1部苹果手机的利润相当于10部中国手机，这个问题您是怎么看的?

侯为贵：在终端方面，特别是客户体验方面，我们确实还存在相当的差距。苹果的案例在我们企业内部不断地探讨，因为现在终端在中兴总的业务规模中也占到30％。终端是大众消费品，它所谓的创新不光是技术创新，而被叫做客户体验创新，这些我们还是有差距的。最典型的例子就是iPhone手机，它的用户体验非常好，甚至有人上瘾，它一举打败了称霸市场多年的诺基亚，这非常了不起。现在我们还无法达到这样的高度。

记者：中国企业想要在国际上进一步拓展空间、取得稳定的地位，需要解决的最主要问题是什么?

侯为贵：每一个企业最重要的还是核心竞争力，你的进步速度要快。通信行业是更新非常迅速的行业，大家都在进步，如果你进步慢的话可能就会被淘汰。所以必须要有能力积累，不仅积累技术，还要积累全球化市场中的人才、制度、资本、文化等很多方面，这些都是提升整体竞争力的重要组成部分，其中产品是核心。要想在国际市场上取得优势，必须要在这些方面全面发展。